“UP OR OUT”麥肯錫的人才激勵機制

主持人：麥肯錫咨詢公司與IBM、INTEL等大公司相比，在美國招聘人員的起薪是較低的，但很多優秀的學生往往第一選擇要去麥肯錫工作。前不久，又出現有關麥肯錫人才大量流失的消息，對咨詢業而言，人才是最大的財富。麥肯錫內部用人制度是怎樣規定的?有關人才流失的報道是否意味著它出現了問題?

吳亦兵：我認為沒有問題。麥肯錫人力管理制度十分獨特，比如每年招聘人員的數額一般保持在20～30名。全球各分公司每年可以收到幾十或上百封個人簡歷，這是人選之一。最主要的是麥肯錫公司每年從美國著名的幾所大學錄取名列前茅的高才生，同時接受其他學校推薦的優秀學生。

麥肯錫的人員70%來自具有MBA學歷的人選，30%來自具有高級專業職位(法學博士、醫學博士等)的人選，除了挑選應聘人員的工作經歷和商業背景外，主要看中的是他們解決問題的能力。麥肯錫對初選人員要經過六輪面試，面試中通過提出商業案例來考查其實際分析和解決問題的能力和素質。所以，一般局限于象牙塔中、沒有實際經驗的人獲選機會不大。

一旦進入麥肯錫公司，人員的晉升與出局�烾P OR OUT　有嚴格的規定：從一般分析員做起，經過2年左右考核合格升為高級咨詢員，再經過2年左右考核升至資深項目經理，這是晉升董事的前身。此后，通過業績審核可升為董事。所以，一個勤奮、有業績的人在6～7 年里可以做到麥肯錫董事，但是在他每一個晉升的階段，如果業績考核并未達到要求，就要被OUT(離開麥肯錫)。

在晉升考核中不僅要看業績，而且要看他對所在團隊的引導，即他的潛力能否得到同事的信任。因此，在麥肯錫，所有的員工獲得同等公平的機會，但必須勤奮。每年麥肯錫的人員流動達 25%～30%，這個比率相對于其他企業來說是比較高的，但對于麥肯錫而言，處于合理的范圍內。據我所知，離開麥肯錫的人一般有兩種情況：一是機會非常好主動離開的，比如許多麥肯錫董事離開后去一些大公司作經理，如美國運通、IBM，也有一些優秀人員離開后自己當了老板;另外一種是被請出局。

主持人：由此看來，麥肯錫公司十分重視開發人力資源。如果對下一級員工的業績由上一級主管來評核的話，比如由資深項目經理人來考核高級咨詢人員，那么誰來監督麥肯錫董事的工作?麥肯錫實行合伙人制度，如果已經成為了合伙人，是否就不存在被OUT(淘汰出局)的危險?

吳亦兵：作為全球咨詢公司，麥肯錫現在有700多位董事，即合伙人。毫無疑問，他們是麥肯錫最優秀的員工，也是麥肯錫的管理者和老板。但這并不意味他們具有終生在麥肯錫工作的保障。每年，麥肯錫從600多名合伙人中輪流選出十幾位合伙人組成評審小組，對各位合伙人的業績進行考查，如果未達到要求，同樣要被請出局。不過，對合伙人的唯一優惠是考查期限稍長一些。所以，麥肯錫人員享有高薪待遇，但沒有誰可以停站。

2.3.2 培訓機會

對咨詢人員進行職業培訓是一項戰略措施，忽略了這一工作是沒有遠見的表現。世界著名的咨詢公司都非常重視對自己員工的培訓，有的公司設有專門的培訓基地，不斷地為遍及世界各地的公司職員提供培訓，對不同崗位，不同職位的人都有專門的培訓。這些咨詢公司招收最優秀的人才，為他們提供最好的培訓，既使人才自身得到了發展，又利用人才優勢保證了公司的領先地位。這種培訓的好處是：提高了咨詢人員的職業素養，加強了他們的工作能力；統一了職業理念、價值觀念、工作程序和工作方法，保證了全公司的協調發展；為來自不同地區、機構的咨詢人員提供了成為朋友的機會，便于相互間的進一步合作。

麥肯錫實行類似于“學徒制”的制度，幫助員工通過實踐工作，實現個人的發展和知識的增長。這是在麥肯錫實現職業發展的最主要渠道。其項目組一般都由資深的合伙人和項目經理領導，他們對項目小組成員進行輔導和訓練，幫助他們培養能力，樹立自信。

除了在工作期間的輔導外，麥肯錫每年還投入大量資源，豐富在不同行業和領域的管理知識儲備。只要是麥肯錫的咨詢顧問，都可以調用這個知識庫（通過高度發達的公司局域網和書面文件），幫助訓練自己的思維，豐富知識面，并能夠在客戶項目中進行利用。

同時，根據教育和專業背景的不同，麥肯錫為每位咨詢人員量身定做了一套內部培訓課程。進入麥肯錫的第一年，咨詢顧問們要接受解決問題和客戶溝通等方面的入門培訓。商業背景薄弱或者缺乏的咨詢顧問們要接受3至4周的強化“微型MBA”培訓，學習一般管理和職能性技能（如微觀經濟學、金融、戰略），還有基本分析工具，如預測和價值評估。

隨著職業的發展，咨詢顧問們將接受高級的培訓課程，如“怎樣規劃解決問題的方案”、團隊管理、項目規劃、高效溝通等。另外，高級咨詢顧問人員還有機會參與這些課程的設計，甚至自己擔任講師。麥肯錫作為世界著名的咨詢公司，其人員培養戰略是很值得國內同行參考學習的。

作為世界咨詢行業的翹楚, 麥肯錫沒有真正意義上的人力資源部, 但公司的每一位咨詢人員, 從項目經理到全球董事, 都直接承擔著人才吸引、培養、保留的職責。 麥肯錫的人才培養體系一直為業內所推崇：

第一是以人為本。 盡量讓員工充分發揮潛能。任何一個咨詢顧問做完一個項目, 項目經理都與他溝通, 指出哪些地方做得好, 哪些地方需要改善, 并給出具體的、可操作性的建議。 這樣做的目的不是評估, 而是幫助員工發展。 對于新來的員工，招聘過程已經驗證了他們具備基礎素質，進入公司后，麥肯錫進行基本培訓，灌輸公司基本理念與價值觀，更重要的是，麥肯錫對員工實行“導師制”的在職培訓。 每位咨詢人員都配備一名公司董事擔任“發展小組領導” ，作為其專業的導師提供意見和建議，幫助他們確定職業發展方向和專業成長道路。麥肯錫認為，導師的角色是麥肯錫支持架構中最重要的組成部分之一。 在實際工作中，由導師對新員工進行“一對一”的訓練，比如在每個項目小組中，一般有 2～3 人，不會全部是新的成員，項目經理是比較有經驗的，在麥肯錫被稱之為“靈魂”。 他會把一些大的問題分解成多個小問題，分配至其他成員。 同時，項目小組要與客戶保持緊密合作，不能自己躲在象牙塔里解決問題。 所以新員工在有經驗的人的引導下，同時又發揮個人解決問題的能力，對于分配給他的工作都能做出杰出的成果。 在解決他承擔的那個問題的同時也掌握了公司解決問題的辦法。

第二是全球化的培養手段。 每個員工平均每年至少有兩周時間要在國外進行完全脫產的培訓。培訓既是知識和技能的培訓, 也是和全球其他咨詢顧問建立全球網絡的機會。

第三是兼容并蓄。 鼓勵每個人有不同的想法,允許不同的觀點碰撞。公司非常希望最不資深的員工能提出更加創新的想法, 因為他每天都在客戶那里, 他提出的一些東西可能非常有價值。通過各類培訓，麥肯錫公司給員工提供更多的發展空間。個人的發展并不僅僅是靠經驗的積累，還包括目標的設定、 績效的評估以及反饋的過程。在麥肯錫看來，一位好的領導者的職責，就是要保證團隊的每個成員都得到充分的發展。領導者在設定目標時應制定一個較高的標準，然后促使整個組織朝著這個目標努力。 設立一個初看起來不可能完成的目標，有助于消除那些約束團隊和個人創造力的種種束縛，充分發揮潛力�？梢哉f發展意味著變化，意味著克服更多的不適應。麥肯錫創建了許多個人發展工具。每個顧問都有一個個人發展導引，就是個人發展輔導員。 這個個人發展導引，通常是公司的合伙人，參與工作績效的評價，與工作小組的其他成員共同協商，并負責監控咨詢顧問的個人進展。 麥肯錫還使用正式的評價表， 并要求咨詢顧問在完成項目后填寫此表，它的內容包括分析能力、人際交往能力、領導能力等一系列重要的技能，而且每個階段都會有相應的要求。 除此之外， 麥肯錫的一些辦事處還實行 360度反饋機制， 即每個咨詢顧問要接受包括下屬、同級、上司甚至行政人員等所有與其打交道的人的評價。 麥肯錫還有一些團隊采用團隊績效評價方法，就是專門對他們的合作績效進行評價。