芻議商業銀行財務管理創新

芻議商業銀行財務管理創新

加入WTO后，中資商業銀行與外資銀行競爭日趨激烈，如何盡快通過財務管理創新，提升銀行財務管理能力，不斷增強我國商業銀行競爭力，這是我們面臨的一個重要課題。筆者結合工作實際，對此作些分析與思考。

　　一、近年來我國商業銀行財務管理改革的主要進展

　　為適應現代商業銀行的發展需要，近年來我國商業銀行不斷探索新的財務管理體制，逐步完成從傳統財務管理向現代財務管理的轉型，主要體現在以下三個方面。

　　（一）財務管理目標的轉型：“股東價值最大化”目標的確立

　　20世紀80年代中期以來，我國商業銀行逐步確立了“利潤最大化”的財務管理目標。近幾年，隨著四家股份制商業銀行的相繼上市以及人們對現代商業銀行經營體制認識的深化，大多數商業銀行紛紛將財務管理目標由原來的“利潤最大化”調整為“股東價值最大化”。“股東價值最大化”目標的逐步確立，對提升商業銀行的財務管理能力以及商業銀行的競爭力具有積極意義。從銀行的產權關系的角度來看，“股東價值最大化”目標，充分體現了現代商業銀行運作的產權基礎，充分考慮了銀行出資者的合理要求，維護了出資者的利益；從銀行效益角度來看，“股東價值最大化”目標能夠真實體現商業銀行穩健經營、追求利潤最大化的管理要求，有利于強化銀行內部管理和經營業績考核，將銀行的所有經營活動緊緊圍繞“效益”來展開，從而達到“股東價值最大化”的目標；從銀行的利益相關者方面看，堅持“股東價值最大化”目標，有利于協調客戶、股東、員工之間的關系，有利于合理保障銀行各利益相關者的權益。

　　（二）財務管理基本原則的轉型：成本效益原則的強化

　　從銀行經營實踐來看，在很長一段時期，財務管理的原則不明確，對銀行財務管理的要求不規范。近年來，“成本效益原則”作為商業銀行財務管理的一項基本原則，已經成為商業銀行財務管理工作者的共識，并在實踐中自覺遵循。比如，在有些股份制銀行的財務管理工作中，注重灌輸“花錢就要賺錢”的財務意識和“省錢比賺錢快”的財務觀念，從2000年起，就實行了全行財務費用的統一預算和集中核算，總行對分行實行“變動費用利潤率”和“專項費用利潤率”控制指標，推行費用增長必須有相應的利潤增長的財務管理方法，分行對支行實行“財務費用集中核算、可變費用指標控制、專項費用專項管理、大額費用集中審批”的管理辦法。在財務費用管理手段方面，由原來的財務費用滯后管理逐步改變為事前預算、財務部門全過程參與監督的辦法。這種總、分、支行分級管理的模式，有利于充分發揮財務部門的監督、輔導作用，有利于提高財務核算質量，從而有利于進一步節約財務費用，提高銀行的經營效益。

　　（三）財務管理手段的轉型：技術系統和科學模型的運用

　　傳統的財務管理工作長期以來注重核算質量和事后分析，而相對忽視更為科學的技術模型的開發與應用，這顯然已不適應新形勢下銀行經營管理的要求。近年來，我國商業銀行在提升財務管理的技術水平方面下了不少功夫。從去年開始，有的上市銀行嘗試運用了“SUMMIT系統”和“麥肯錫利潤報告系統”，逐步將成本和利潤核算到部門、產品和客戶，為經營決策和業績考核評價提供準確的參考依據。分支機構則在總行兩個應用系統的平臺上，充分運用AS400系統二次開發數據為技術支持，根據分行實際經營情況建立本行財務分析預測數據庫，建立基于修正的時間序列法、自回歸法和利潤敏感性因素分析法等數學模型，并將這些數學模型運用于財務分析、財務計劃和預測，為掌握全行經營狀況及制定未來經營方針提供了更準確的決策參考依據。實踐證明，技術系統和科學模型的運用，提高了財務管理數據的時效性和準確性，提升了商業銀行的財務管理水平。

　　二、當前商業銀行財務管理工作中存在的主要問題

　　與現代商業銀行發展對財務管理要求相比較，我國商業銀行的財務管理仍然存在著不少問題，主要表現在如下幾點：

　　（一）財務管理體制有待進一步調整在財務管理體制上，現代商業銀行要求總行對分支機構的財務主管實行“垂直管理”和“雙線負責制”。一方面，分支機構的財務主管在業務上對總行的財務主管負責，貫徹總分行的有關財務政策，并負有對上級隨時報告所在機構的重大財務行為和重大經營決策的職責；另一方面，財務主管應負責所從業機構的內部日常財務管理工作，協助機構負責人的經營管理工作，參加所在機構的重大經營決策。原則上，財務主管的任免、工作調動、薪金調整應由上級機構決定，其從業機構負責人只參與考評。而目前我國大多數商業銀行實質上推行的仍是傳統的財務主管對從業機構負責人負責的做法，這種體制造成的后果是分行財務主管對分行行長（或主管財務的行領導）負責，支行財務主管對支行行長（或主管財務的行領導）負責，形成了一種分散的財務管理體制，這不利于財務管理職能的充分發揮。

　　（二）財務管理方法有待進一步改進

　　“股東利益最大化”的財務管理目標并不排斥其他非股東利益主體（如客戶、員工）的利益最大化的追求。股東利益最大化以銀行利潤最大化為前提，而員工又是實現利潤最大化的實際履行者，要充分調動員工的積極性，就必須最大限度地實現員工利益的最大化。近年來，我國不少商業銀行實行的是對總行的利潤計劃的執行情況與員工收入直接掛鉤的內部收入分配辦法，即利潤返回法，這樣，基準利潤的科學確定就尤為重要，因為員工收入的高低直接取決于總行所下達的利潤計劃。在實踐中，雖然多數商業銀行總行近幾年一直在根據分支機構實際利潤情況修訂內部分配辦法，但由于缺乏科學的測算模型及測算方法，其利潤計劃的綜合分析和測算的準確性難以保證，容易使內部分配結果和各分支行的實際贏利水平出現匹配差異，影響到員工收入的合理分配。

　　（三）財務管理人員素質有待進一步提高

　　目前我國商業銀行的財務管理人員多陷于日常事務的操作和管理，大都缺乏有效的、高層次的專業培訓，缺乏相對獨立的管理能力和創新意識，不能完全適應現代商業銀行發展對財務管理人才素質的要求。

　　三、推進財務管理創新，提升商業銀行的財務管理能力

　　新形勢下對財務管理的理念、人員素質，以及對財務管理的目標、手段與職責定位等方面，都提出了更高要求。進一步提升我國商業銀行的財務管理能力，急待大力推動財務管理創新進程。

　　（一）管理理念和體制創新

　　進一步明確財務管理的職能定位，切實推行“業務合作型”和“以支持決策為主”的財務管理模式，保證業務快速發展和財務穩健之間取得平衡點，使財務管理與日常各項經營活動相互融合、相互交織，相互支持。

　　第一，防范和規避財務風險，正確處理管理與發展的關系，通過抓好財務管理來促進業務發展。在商業銀行的經營業務越來越復雜、創新產品越來越多的新形勢下，導致出現銀行財務風險的因素更多了，防范銀行財務風險的難度更大了，要求自然也就更高了。保持客觀、公正、穩健的財務工作原則，是市場經濟條

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