基于戰略管理的業績評價研究

基于戰略管理的業績評價研究

引言

自從19世紀末、20世紀初企業管理成為一門真正的科學，企業管理已經歷了一個世紀的風風雨雨。從始于20世紀初的生產管理階段、到20世紀50年代進入經營管理階段、再至20世紀70年代出現并發展至今的戰略管理階段，百年企業管理的發展史是社會環境變遷的產物與社會發展的見證。盡管企業管理的實踐日新月異，企業管理理論的創新令人眼花繚亂，但是，猶如各種神奇無比的電腦程序的本質是“0”和“1”一樣，支撐企業管理這座大廈的根基是計劃和控制這兩個最基本的職能。作為控制系統中最為有效的組成部分，業績評價系統的建立無法脫離它的服務對象——企業，滯后或超前于企業管理現狀的業績評價系統無益于企業的生存和發展。20世紀70年代能源危機的爆發使戰略管理由理論走向實踐。面對日益激烈的競爭，企業不但要關注眼前的生存，更為重要的是，必須重視未來的發展。那些沒有長遠發展目標、缺乏戰略眼光的企業，就猶如汪洋中一個沒有目的地的航船，最終在驚濤駭浪中沉沒。傳統的業績評價由于無法很好地滿足戰略管理的需要，日益受到批評。戰略學家雖提出了多種解決方案，但是多數方案“戰略性”強，操作性弱。本研究正是基于這樣一個宏觀的背景之下，來探討適應企業戰略管理的業績評價問題。

通過研究，我們試圖達到兩項目的：⑴總結基于戰略管理的業績評價系統的特征；⑵構建基于戰略管理的業績評價系統。

一、理論背景

㈠ 戰略學家眼中的業績評價

戰略學家研究戰略的構成要素、制約戰略的因素、企業的總體戰略、競爭戰略等問題。并且，在研究戰略控制問題時，認為業績衡量與激勵機制是戰略控制成功與否的關鍵。在研究戰略目標體系時，給出了設計業績評價指標體系的思路，即戰略目標體系中既包括經濟目標也包括非經濟目標，既包括定量指標也包括定性指標。在構建戰略目標體系時，強調各利益相關者目標的實現，進而強調各利益相關者關系的平衡。20世紀60年代諸多戰略管理學者的基本共識認為，戰略計劃不同于一般的管理作業計劃，因為后者僅是面向結果的，即規定企業應該達到的具體目標；而戰略計劃則是面向未來和全局的，它的重點不在于規定企業發展的各種指標，而是要指明企業生存與發展的最有利途徑。與戰略制定相比，戰略實施難度似乎更大。如何將企業的戰略目標轉化為日常的行動，是近三十年來戰略管理研究的重點（Miller and Dess，1996）。

這些觀點可以讓我們把業績評價指標體系設計更加全面完整。但是，各個評價指標在整個評價系統中的權重，計量方式，信息獲取方式，信息獲取成本等問題，戰略學家并未研究這些“戰術”問題。

㈡ 業績評價研究中的戰略觀

決定一家公司命運的最根本因素是它的戰略是否正確，以及管理者是否出色地執行了這種戰略。業績評價是戰略執行過程中的重要環節，并且通過業績評價反饋的信息，可以適時地修正和調整企業的戰略。雖然業績評價屬于戰略實施和控制環節，但是關鍵業績指標以及評價指標體系的構建必須與戰略規劃過程緊密結合。目前，業績評價中很少能與企業的戰略管理全過程聯系起來。

實踐中，為滿足資本市場和股東的目標，業績評價主要是針對企業經營業績或短期業績的評價。比如，以權益報酬率為核心的財務綜合評價體系，突出的是股東的利益；經濟增加值（EVA）方法也是站在股東的角度來評價企業的。從企業內部來看，業績評價主要是以激勵機制為導向，管理者和員工追求的是預算目標的完成，而不是基于戰略管理需要的長遠目標。從戰略管理的角度來看，這些問題都會導致企業考慮問題不全面。比如，未能考慮業績評價目標與戰略管理目標之間的關系、未能考慮財務指標和業務指標、結果指標和動因指標、戰略指標和常規指標之間的平衡關系、未能全面考慮各個利益相關者的利益平衡。

上述問題主要集中在財務學家的研究中。對業績評價進行研究的另一支主要力量是人力資源管理學家，他們的研究主要是側重于根據員工個人的條件和素質，為其進行崗位設計，進而進行考核，最終與員工個人的激勵和升遷聯系起來。他們重視的是個人業績而非企業的管理業績。直至20世紀80年代初期，為人事決策提供信息，仍是業績評價的首要乃至全部職能。到九十年代，企業的外部環境發生了深刻的變化，企業業績評價的目的不再限于支持人事領域的決策，并且這一職能逐漸退至次要的地位。溝通企業戰略和目標，通過愿景激勵員工，實施戰略控制和進行業績管理已成為企業進行業績評價的主要動因。

卡普蘭提出的平衡計分卡方法最重要的突破是完善了傳統的業績評價指標體系。后來，許多企業將之與企業的戰略聯系起來進行研究，并提出通過四個管理程序來貫徹企業的戰略。但是，這種研究只是把戰略作為一個概念進行研究的，并未對戰略進行細化的研究。比如，沒有找出戰略管理過程與業績評價過程之間的聯系；沒有研究戰略管理的具體步驟與業績評價的具體步驟之間的關系。希曼和林格爾提出了“明確定義企業戰略，量化戰略目標，最終建立一種量化管理文化”的思路。但作者更多的是闡述建立量化管理的步驟，建立量化指標的原則，以及戰略目標與各量化指標之間的關系，并未給出具體的評價方法，以及如何得出評價結果。

就目前已有的研究成果來看，有兩個傾向為本問題的研究提供了思路以及資料。一個傾向是“從微觀到宏觀”，即在具體的業績評價中引入戰略管理的思想，其代表為卡普蘭。另一個傾向是“從宏觀到微觀”，即戰略學家，尤其是研究戰略控制的學者，從實現企業戰略目標的角度來研究業績評價，其代表人物還很難確指。通過上述回顧和分析，我們不難發現在企業戰略和業績評價之間還缺乏一種明確的聯系，或者說，兩個領域的研究還是各自獨立地進行，并沒有進行有效地整合。

二、基于戰略管理的業績評價系統的特征

㈠ 戰略管理的特征

在這一部分對企業管理的發展階段進行劃分和比較以及給出戰略管理的特征，目的在于為后面的分析和論證進行必要的鋪墊。從20世紀初至今的一個世紀以來，企業管理先后經歷了三個階段，即生產管理、經營管理和戰略管理。表1對三個階段進行了簡要比較。

表1 企業管理三個階段的比較

項目

生產管理

經營管理

戰略管理

產生時間

20世紀初

20世紀50年代

20世紀60年代

競爭環境

無競爭，產品都能賣出去

有競爭，但按市場信息生產，產品也能賣出去

競爭激烈，產品有可能賣不出去

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