有效提升中小民營企業(yè)財務管理水平的思考論文
一、引言
我國中小企業(yè)是在20 世紀80 年代末，國家在研究如何分流安置國企改革下崗職工的背景下應時而生的。在這樣的背景下，下崗職工再就業(yè)人群成為各個行業(yè)中小企業(yè)的創(chuàng)建者， 他們有著靈活性，也能敏銳地感知市場前沿的風向與變化，通過努力在一段時期內(nèi)獲得了快速的發(fā)展，目前全國中小企業(yè)已超過千萬家，這些中小企業(yè)的工業(yè)總產(chǎn)值、利稅分別占到全國總量的60%和40%，也提供了全國近80%的就業(yè)崗位。從這些數(shù)據(jù)可以看出，中小企業(yè)是國民經(jīng)濟中最為活躍的力量，也是創(chuàng)新發(fā)展的主力軍。
相對大企業(yè)而言， 中小企業(yè)有規(guī)模小、靈活、機動性強、新機制引入快等特點，同時也存在著諸多的管理漏洞，現(xiàn)有的公司管理體系也無法與企業(yè)發(fā)展相適應，制約了企業(yè)的發(fā)展，而財務管理作為公司管理重要組成部分， 是影響企業(yè)自身發(fā)展的重要內(nèi)部因素。本文就財務管理問題展開討論， 探討如何加強企業(yè)的財務管理， 在企業(yè)當中發(fā)揮應有的積極作用。
二 、中小民營企業(yè)財務管理存在的主要問題及原因
(一)財務管理人員水平較低、內(nèi)控薄弱
中小企業(yè)財務管理人員大多數(shù)本身專業(yè)技能存在欠缺，甚至無證上崗。雖然有一定的專業(yè)技能要求，但企業(yè)主不懂財務知識，也不夠重視財務的前提下很難找到合適的管理人員，往往也會優(yōu)先考慮低薪酬的財務管理人員，導致財務管理工作無法保證。致使公司財務管理水平參差不平，存在財務制度不健全、內(nèi)控薄弱等問題。
(二)中小企業(yè)ERP 信息化程度低、
項目實施后仍存在漏洞和風險
目前很多中小企業(yè)實施ERP 項目情況普遍存在項目實施不成功、信息化程度低，存在漏洞或風險，未能看到信息化管理帶來的潛在效益。中小企業(yè)雖然實施了ERP 信息化系統(tǒng)，但帶有很大盲目性，未能準確把握自身需求，為此付出代價。同時，ERP 項目實施，請了外部顧問協(xié)助，但企業(yè)通過多請外部顧問設計，而自己的員工很少參與， 不去詳細了解ERP 軟件的方方面面， 也不去認真地做好該做的.實施工作， 實施后出現(xiàn)很多問題。究其原因，未能引起足夠重視，定位不準確。由于技術(shù)人員、管理人員相對技能欠缺，忽視其重要性，主觀盲目、沖沖上線，導致出現(xiàn)ERP 信息化失敗或存在諸多漏洞， 造成功能不齊全、數(shù)據(jù)不準確、半手工操作、無法實現(xiàn)報表等各種各樣問題。
(三)公司財務以傳統(tǒng)的會計核算型為主，財務管理意識欠缺
目前中小企業(yè)財務管理者都是傳統(tǒng)的會計核算型為主，無論是觀念上還是實際行動上，沒有從傳統(tǒng)會計向管理會計轉(zhuǎn)型，落后于當下快速發(fā)展的時代步伐。傳統(tǒng)的會計核算與管理會計區(qū)別在于，前者是通過一系列會計程序，反映財務狀況與經(jīng)營成果， 是以會計報告為最終成果，而后者從傳統(tǒng)會計中分離出來與財務會計并列的、著重為企業(yè)改善經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益服務的一個企業(yè)會計分支。由于中小企業(yè)財務管理者自身局限于會計核算，不深入到業(yè)務層面，無法綜合運用財務會計信息為管理決策提供意見和建議，與公司發(fā)展脫鉤，無法從公司戰(zhàn)略決策角度考慮問題。
三、中小民營企業(yè)財務管理優(yōu)化措施
(一)財務管理者必須達到應有的專業(yè)水平
財務管理者要保證具備一定會計專業(yè)知識， 同時具有財務制度編制及企業(yè)內(nèi)部控制設計經(jīng)驗。應根據(jù)所在職的公司規(guī)模及經(jīng)營特點， 相應制定和設計出與公司經(jīng)營特點相匹配的制度及內(nèi)部控制手冊， 此項可在試用期作為該管理者的考核指標。公司財務制度至少應包括資金管理制度、財務管理制度、存貨管理制度、固定資產(chǎn)管理制度、應收賬款管理辦法、發(fā)票管理辦法、費用報銷制度、會計檔案管理規(guī)定、預算管理制度等。這就要求財務管理者必須深入了解公司業(yè)務層面， 對各個環(huán)節(jié)、各個流程都非常清晰， 才能制定出符合公司實際情況的政策。比如資金管理制度應明確規(guī)定每日現(xiàn)金存放限額、不相容崗位分離、收支兩條線、資金審批權(quán)限、資金日報及資金流水賬登記、票據(jù)及印章保管、超過規(guī)定限額通過轉(zhuǎn)賬支付、違規(guī)處理規(guī)定等內(nèi)容。如應收賬款管理辦法應明確規(guī)定財務部門與營銷部門責任、包括規(guī)定或建立客戶信用政策、信用檔案、賬期規(guī)定、逾期賬款處理、壞賬處理及相應責任人獎懲條款等內(nèi)容。相應財務制度制定后要經(jīng)過公司最高領導審批授權(quán)執(zhí)行， 確保各部門得到一貫執(zhí)行。
財務管理者要保證，財務制度制定后要確保得到有效運行， 且運行效果良好。在監(jiān)督執(zhí)行過程中，根據(jù)實際情況要及時更新或做相應調(diào)整，保持制度的實時性和適用性，至少應一年修訂一次。
(二)企業(yè)應全面實施信息化系統(tǒng)
ERP 系統(tǒng)是企業(yè)中形成以計算機為核心的閉環(huán)管理系統(tǒng)，使企業(yè)提高運作效率、改善服務水平和降低運營成本的手段，是運用信息化技術(shù)對企業(yè)的研發(fā)、制造、銷售和服務， 進行全面、系統(tǒng)和科學的管理。ERP 項目的實施數(shù)據(jù)大、耗時間、系統(tǒng)的參數(shù)設置比較復雜，并且涉及到企業(yè)的多個部門。因此從公司最高領導層面要引起足夠的重視，利用好ERP 系統(tǒng)， 使企業(yè)工作效率大大提升。ERP 系統(tǒng)本身的自動化體系及內(nèi)部的一般控制，可以減少人為的舞弊及錯誤， 提高工作效率的同時， 強化內(nèi)部控制。其中最為關(guān)鍵的是公司最高領導要認真參與、財務管理者認真參與培訓。只有公司高層重視，財務管理者熟悉才能正確的分配相應崗位員工到ERP 項目上，也會舍得為這些員工的成長進行投資，ERP 也會進入正面積極的循環(huán)。如銷售訂單的開始到MRP 物料需求運算， 通過庫存數(shù)據(jù)， 準確計算物料采購量， 給到采購部， 通過下達采購訂單、到貨、入庫等，計劃部、采購部、財務部、倉儲部各部門都要協(xié)同作戰(zhàn)、相互監(jiān)督、相互審核。做到數(shù)據(jù)準確、內(nèi)部控制得當。
(三)財務管理者由傳統(tǒng)會計向管理會計轉(zhuǎn)型
財務管理人員應深入到業(yè)務層面，要熟悉和掌握公司每一流程，深度參與和剖析，從傳統(tǒng)的財務會計職能跳出來，通過管理理論和實際業(yè)務，深度融合、強化企業(yè)內(nèi)部的管理，提升企業(yè)績效。在現(xiàn)實經(jīng)濟當中，管理會計能夠通過預算、財務分析等方法控制成本和費用， 從而更好地考核和激勵管理層，同時，管理會計促進財務人員個人能力提升， 幫助企業(yè)解決危機。
財 政部紅頭文件也明確提出，管理會計工作在單位規(guī)劃、決策、控制和評價等方面發(fā)揮重要作用，傳統(tǒng)會計向管理會計轉(zhuǎn)型勢在必行。
1. 建立關(guān)鍵業(yè)績指標績效考核體系。
首先，財務負責人應與營銷部、生產(chǎn)部、采購部等部門深入接觸，共同建立關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI) 體系， 并按照KPI 目標考核到每一位管理者。建立KPI 體系的目的是能夠共同約束和激勵管理者按照既定的目標方向發(fā)展，同時能夠根據(jù)出現(xiàn)的問題， 及時予以歸正和檢討，最終實現(xiàn)公司目標、改善公司運營管理，同時為下一期的績效指標完成做準備。其次， 財務管理者要通過KPI 指標，進行層層分解、深入分析、找出亮點與不足之處，根據(jù)問題能夠，事前預警、過程管控、事后監(jiān)督和檢討。KPI 指標可以包括銷量、毛利額、銷售金額、銷售回款、應收賬款、費用金額、費用率及稅后盈利�？梢越Y(jié)合本月預算、本月實際、本月預算達成率、本期累計預算、本期累計實際、累計預算達成率、去年同期數(shù)、去年同期增長率等數(shù)據(jù)相結(jié)合進行比較分析。以上KPI 指標對所有管理者都有約束， 每月由財務管理者編制并公布，并組成月度經(jīng)營委員會、月度咨詢會、月度例會等各種形式，與管理者深入研究和探討。如通過毛利的分析，可以知道是收入還是成本的影響，成本的影響是由于人工還是材料等因素，再層層分析，直到找到最終原因，及時進行改善，也可以通過收入與成本分析圖的形式更加直觀反映出來，供各部門參考和易于理解。再次，在費用率分析上，個人建議用費用金額(管理費用、銷售費用、財務費用) 除以毛利額的方式來分析，即費用率=費用額/毛利額，按此計算的目的是，如果費用率達到100%，則反映盈虧平衡，如果費用率超過100%，則出現(xiàn)虧損。而傳統(tǒng)意義上費用率按照費用除以收入，則難以判斷是由于收入的原因還是費用的原因?qū)е碌馁M用偏高還是偏低。最后，應收賬款分析，根據(jù)期末與期初增減判斷應收余額性質(zhì)、再到賬齡的分析、逾期賬款、壞賬產(chǎn)生原因及通過周轉(zhuǎn)率、周轉(zhuǎn)天數(shù)及同行業(yè)比較等輔助參考，測定符合公司目標的方案。
2. 誠信管理運營模型。
該模型是海爾管理模式，即每個人都有誠信檔案，發(fā)票、報銷、借款等都會影響到一個人的誠信度，一旦觸犯到雷區(qū)，員工的誠信就會受到影響。譬如員工貼票不符合標準，如多報錯報的話， 他的誠信等級也會相應降級，而這個記錄會跟人力資源系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)實時對接， 直接影響到員工的薪資、晉升和職位等。
四、結(jié)語
相對于大型企業(yè)相比， 無論從人員上、技術(shù)上中小民營企業(yè)都無法比擬。雖有一定的欠缺，但是通過制定制度，讓制度先行，讓制度說話，約束大家，由大家共同完成，仍然可以發(fā)揮很好的力量，體現(xiàn)中小民營企業(yè)的水平。要相信大型企業(yè)也是從中小企業(yè)成長起來的，能成為大型企業(yè)必然要有好的信息化系統(tǒng)、良好的公司管理模式，而財務管理做為公司管理的重要組成部分，要符合公司戰(zhàn)略要求，適應當下時代步伐， 并在實踐中不斷加以改善。
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