企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合問題及對策管理論文
摘要：
公司在上市整合過程中，實(shí)施企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合期間面臨很多的問題，包括缺乏對財(cái)務(wù)整合的正確認(rèn)識(shí)、資本結(jié)構(gòu)不理想等，嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步。因此，企業(yè)應(yīng)該對問題的成因進(jìn)行合理分析，站在整體的角度進(jìn)行考慮和研究，通過戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)和人力資源文化整合，對企業(yè)資源要素進(jìn)行系統(tǒng)性安排，并制定科學(xué)的解決對策，使并購后的企業(yè)按照戰(zhàn)略方針目標(biāo)運(yùn)營，盡可能地降低問題出現(xiàn)的幾率，從而保證盡快實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購的預(yù)期目標(biāo)。
關(guān)鍵詞：
企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合企業(yè)管理問題對策
通常情況下，企業(yè)并購后的整合對企業(yè)并購成敗有著很大關(guān)系。在企業(yè)管理體系中，財(cái)務(wù)管理是非常重要的內(nèi)容，其關(guān)系到并購戰(zhàn)略意圖是否可以順利的貫徹下去。因此，在國有企業(yè)上市整合過程中，企業(yè)一定要加大對這一工作的重視程度。本文即對企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合問題進(jìn)行簡單的分析研究，并提出相應(yīng)的解決對策，希望可以為相關(guān)人員提供一定的幫助，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
1企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合的含義
所謂的企業(yè)并購后整合，主要是指當(dāng)一方獲得另一方的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營控制權(quán)之后進(jìn)行的資產(chǎn)、人員等企業(yè)要素的整體系統(tǒng)性安排，保證企業(yè)在并購之后可以依照一定的并購目標(biāo)等運(yùn)行，確保企業(yè)可以在激烈的市場競爭中長久發(fā)展。而財(cái)務(wù)整合，主要就是在企業(yè)的實(shí)際發(fā)展期間，通過利用特定的財(cái)務(wù)與手段，對財(cái)務(wù)事項(xiàng)以及活動(dòng)等進(jìn)行整理，進(jìn)一步提升企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)作的科學(xué)性合理性，保證其可以與企業(yè)其他工作進(jìn)行相互協(xié)調(diào)及融合。同時(shí)，財(cái)務(wù)整合對企業(yè)并購后的發(fā)展也具有很大的作用和意義，不僅可以對現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)進(jìn)行合理的修復(fù)，還可以實(shí)現(xiàn)并購方對被并購方的有效控制，進(jìn)而為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略重組提供重要保證。
2企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合問題分析
2.1缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)
近年來，社會(huì)發(fā)展速度越來越快，市場經(jīng)濟(jì)水平的不斷提升，公司在上市整合過程中，為了可以更好地推動(dòng)公司市場規(guī)模、投資回報(bào)和價(jià)值創(chuàng)造的持續(xù)增長，也積極地運(yùn)用各種發(fā)展模式，并且不斷地投入到市場發(fā)展中。為了可以進(jìn)一步提升自身的核心競爭力，經(jīng)常會(huì)采用并購的方式。但是，由于受到一些因素的影響和制約，使得一些企業(yè)在實(shí)際的`并購過程中，并沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，在進(jìn)行企業(yè)并購之前，也沒有對其進(jìn)行縝密的評估以及判斷，更沒有根據(jù)實(shí)際情況，制定長久的戰(zhàn)略目標(biāo)，一些目標(biāo)的制定只是為了迎合某一方面的需求，使得戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)常隨著市場的變化而調(diào)整。這種情況的出現(xiàn)，為財(cái)務(wù)整合計(jì)劃的制定以及相關(guān)措施的推行造成了很大的影響。此外，企業(yè)在實(shí)際的發(fā)展期間，很難花費(fèi)大量的時(shí)間和精力去構(gòu)思以及制定可行性的方案和對策，致使企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合中，經(jīng)常出現(xiàn)盲目性，從而導(dǎo)致在短時(shí)間內(nèi)根本無法達(dá)到企業(yè)并購的效果和目的，為企業(yè)的長久發(fā)展埋下很大的隱患。由此可見，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)明確，以及整合計(jì)劃具有一定的可行性，可以很大程度上提升企業(yè)并購成功率。
2.2財(cái)務(wù)整合與其他整合缺乏統(tǒng)一性
一般情況下，在企業(yè)并購整合的過程中，還經(jīng)常存在著財(cái)務(wù)整合分離的現(xiàn)象。需要注意的是，這里所說的財(cái)務(wù)整合分離情況，不單單只是指財(cái)務(wù)分離情況，還包括企業(yè)將財(cái)務(wù)整合與企業(yè)并購行為的分離，或者是企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部的分離。嚴(yán)格意義上講，財(cái)務(wù)整合是隨著企業(yè)并購行為的進(jìn)行而逐漸形成的。因此，在實(shí)際的發(fā)展過程中，并購方要在整合工作開展的前期階段，認(rèn)真地做好財(cái)務(wù)的審查工作，不放過任何一個(gè)細(xì)節(jié)，明確以及了解被并購方財(cái)務(wù)的真實(shí)情況，確�？梢灾贫ǔ龈涌茖W(xué)合理的整合計(jì)劃。但是，在實(shí)際的整合期間，一些企業(yè)經(jīng)常會(huì)忽視財(cái)務(wù)整合與其他整合之間的關(guān)系，使得財(cái)務(wù)整合經(jīng)常孤立的進(jìn)行和開展，從而導(dǎo)致一些措施方案難以得到及時(shí)的適合和推進(jìn)，產(chǎn)生一系列的負(fù)面影響，制約了企業(yè)并購后的長久發(fā)展。此外，在財(cái)務(wù)整合推行及實(shí)施過程中，常常會(huì)出現(xiàn)只注重其中一個(gè)元素而忽視其他元素的情況，最終實(shí)際情況與制度規(guī)則發(fā)生矛盾。在企業(yè)并購后，如果財(cái)務(wù)整合與其他整合出現(xiàn)分離，不僅會(huì)導(dǎo)致資源的重復(fù)利用，還會(huì)出現(xiàn)整合標(biāo)準(zhǔn)不一致的情況，嚴(yán)重制約整合效率的提升。
2.3缺乏對財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)的重視
對于一個(gè)企業(yè)來說，實(shí)現(xiàn)并購，不僅可以提升企業(yè)的整體實(shí)力，還可以全面提升企業(yè)的核心競爭力。但是，一些企業(yè)在進(jìn)行并購的時(shí)候，經(jīng)常有急于求成的心態(tài)，希望可以在短時(shí)間內(nèi)就達(dá)到整合的目的，因此在沒有制定科學(xué)合理的整合計(jì)劃之前，就盲目地推行整合，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合問題頻頻發(fā)生。同時(shí)，由于企業(yè)的沒有制定合理的整合計(jì)劃，雖然并購后的企業(yè)在逐漸擴(kuò)大，但是其經(jīng)營成本卻在不斷地增加，而利潤越來越低，進(jìn)而導(dǎo)致出現(xiàn)的問題逐漸增多，存在的隱患逐漸增大，提升了企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，最終導(dǎo)致財(cái)務(wù)整合失敗。此外，一些企業(yè)在整合期間，往往比較重視近期的利潤，當(dāng)利潤升高后者適合效應(yīng)下滑，就會(huì)立即進(jìn)行調(diào)整，從而使得整合一直處于調(diào)整之中，嚴(yán)重影響了企業(yè)并購后的整合效果。
3企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合問題的對策分析
3.1提升企業(yè)并購后的核心競爭力
根據(jù)并購后的企業(yè)使命與目標(biāo)作全局性長遠(yuǎn)性謀劃，明確整體戰(zhàn)略體系地位作用，調(diào)整重構(gòu)總體戰(zhàn)略；提高盈利能力和核心競爭力，調(diào)整創(chuàng)新經(jīng)營戰(zhàn)略；確�？傮w經(jīng)營戰(zhàn)略順利實(shí)施和戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。圍繞核心能力構(gòu)筑和企業(yè)戰(zhàn)略性資產(chǎn)業(yè)務(wù)重組，識(shí)別資源、技能和知識(shí)互補(bǔ)戰(zhàn)略管理，對戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組整合。一般情況下，企業(yè)在并購?fù)瓿梢院螅①徠髽I(yè)與被并購企業(yè)就會(huì)形成一種互補(bǔ)的關(guān)系，并且這種互補(bǔ)關(guān)系可以是橫向的，也可以是縱向的，同時(shí)還可以是市場占有率增長、生產(chǎn)能力提高等。因此，在實(shí)際的發(fā)展過程中，并購企業(yè)一旦實(shí)現(xiàn)并購的目標(biāo)，那么就一定要在掌握企業(yè)變動(dòng)趨勢的前提下，以長期發(fā)展的戰(zhàn)略眼光，以最快的速度對被并購企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行有效整合，并且根據(jù)實(shí)際情況對被并購企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行逐步的調(diào)整，全面提升企業(yè)的核心競爭力，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。
3.2加大對企業(yè)財(cái)務(wù)整合的重視程度
企業(yè)完成并購并不代表并購成功，企業(yè)并購是否成功，直接取決于企業(yè)并購后整合的成功。因此，在發(fā)展過程中，企業(yè)應(yīng)該加大對并購后企業(yè)財(cái)務(wù)整合的重視程度。公司通過財(cái)務(wù)管理目標(biāo)、會(huì)計(jì)人員及組織機(jī)構(gòu)、會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)核算體系、財(cái)務(wù)管理制度體系、存量資產(chǎn)、資金流量、業(yè)績評估考核體系的一系列整合，運(yùn)用剛?cè)岵?jì)策略，在規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)、控制企業(yè)財(cái)務(wù)、明確財(cái)權(quán)關(guān)系、保證母子公司控制權(quán)、調(diào)整財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派財(cái)務(wù)人員、保證財(cái)務(wù)組織暢通運(yùn)行，對被并購企業(yè)財(cái)務(wù)管控、建立報(bào)告信息交流審批權(quán)限、內(nèi)部考核制度、全面預(yù)算管理、經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)態(tài)監(jiān)控等剛性處理，對待員工考核指標(biāo)、崗位薪酬、福利待遇費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)等柔性處理。一方面，應(yīng)該站在兩個(gè)企業(yè)的角度進(jìn)行合理的分析，在原有不同戰(zhàn)略發(fā)展的基礎(chǔ)上，形成并且服從于一個(gè)戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，為企業(yè)長久發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。另一方面，企業(yè)在實(shí)際發(fā)展過程中，應(yīng)該根據(jù)統(tǒng)一的戰(zhàn)略思想，將各項(xiàng)資源以及業(yè)務(wù)進(jìn)行合理的配置，盡可能地降低企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合問題發(fā)生的幾率。
3.3不斷強(qiáng)化企業(yè)并購后產(chǎn)業(yè)整合力度
在企業(yè)的發(fā)展過程中，核心能力是保證企業(yè)長久發(fā)展以及生存的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。因此，企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合，就是圍繞集中優(yōu)勢資源、突出核心能力和競爭優(yōu)勢培養(yǎng)展開，確定評估業(yè)務(wù)組合體、形成核心業(yè)務(wù)和核心能力。以國外成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)，更好地避免企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合出現(xiàn)問題，要明確企業(yè)的產(chǎn)業(yè)整合原則，對募資投向進(jìn)行合理的梳理，有針對性的開展工作，實(shí)現(xiàn)點(diǎn)對點(diǎn)。一方面相關(guān)性，主要是指關(guān)聯(lián)企業(yè)的業(yè)務(wù)，在技術(shù)以及生產(chǎn)等方面與業(yè)主相關(guān)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同性。另一方面創(chuàng)新性，并購企業(yè)應(yīng)該積極且大膽地進(jìn)行創(chuàng)新，避免停滯不前，通過對被并購企業(yè)相關(guān)資源的合理利用，積極投資于新的利潤增長點(diǎn)，進(jìn)而提升企業(yè)核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
3.4人力資源管理與文化整合創(chuàng)新
企業(yè)并購后系統(tǒng)思考財(cái)務(wù)整合影響管理效果的各要素，通過調(diào)查分析充分把握管理差異優(yōu)劣，為整體計(jì)劃的制定和實(shí)施提供依據(jù)，移植推行并購企業(yè)管理模式的同時(shí)，吸取雙方優(yōu)秀管理思想和經(jīng)驗(yàn)，融合創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理機(jī)制，將企業(yè)所有理念制度歸集，發(fā)揮強(qiáng)大作用確保預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。引導(dǎo)并購企業(yè)間人力資源最優(yōu)配置，成立過渡并購小組穩(wěn)定人力資源政策，選派適合主管人員以加強(qiáng)管理溝通，建立科學(xué)的考核激勵(lì)機(jī)制，提高企業(yè)績效。就雙方企業(yè)文化異同點(diǎn)找出障礙，在繼承融合基礎(chǔ)上確立理想模式，形成更具生命力和市場競爭力的企業(yè)文化體系。
綜上所述，公司在上市整合過程中，通過戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)、人力資源文化整合，對企業(yè)資源要素整體系統(tǒng)性安排，使并購后的企業(yè)按照一定的戰(zhàn)略目標(biāo)方針運(yùn)營。企業(yè)并購的成敗直接取決于財(cái)務(wù)整合工作的開展，財(cái)務(wù)整合對于企業(yè)并購后的運(yùn)營以及發(fā)展，都有著很大的作用。因此，面對企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合問題，企業(yè)應(yīng)該加大重視，采用合理的方式，包括統(tǒng)籌規(guī)劃以及加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范等，保證最大程度的降低財(cái)務(wù)整合問題發(fā)生幾率，提升企業(yè)的并購成功率，促進(jìn)企業(yè)朝著良好的方向發(fā)展。
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