電子商務(wù)企業(yè)合并的協(xié)同性論文
我國的企業(yè)并購開始于20世紀(jì)70年代起才開始，2001年我國加入世貿(mào)是我國企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，之后我國企業(yè)的各種活動才繁榮起來，企業(yè)的并購才逐漸達(dá)到規(guī)�；l(fā)展。直到08年的金融危機(jī)對各國經(jīng)濟(jì)都有很大的打擊，增速基本都在放緩的情況下，我國還保持著8%的增速，極大的刺激了企業(yè)并購的進(jìn)行。而就在近兩年，電子商務(wù)企業(yè)也開始紛紛并購，優(yōu)酷和土豆，58同城和趕集，攜程和去哪兒，還有美團(tuán)和大眾點(diǎn)評。本文以美團(tuán)和大眾點(diǎn)評為例，動態(tài)的分析電子商務(wù)企業(yè)并購的的動因以及并購后協(xié)同性的影響因素，并進(jìn)一步提出增加協(xié)同性的機(jī)制，為我國電子商務(wù)企業(yè)的并購提供有價(jià)值的建議。
一、電子商務(wù)企業(yè)并購的動因
企業(yè)并購的動因有很多。最廣泛的要數(shù)余玉龍對于并購動因的解釋，他認(rèn)為“動因主要包括有內(nèi)外兩個(gè)方面，其中內(nèi)因主要有競爭、要素、財(cái)務(wù)、公司治理等方面組成，而一般企業(yè)的外因則包括市場競爭的全球化、科技成果的產(chǎn)業(yè)化，國有企業(yè)改革。成熟企業(yè)橫向合并動機(jī)也包括降低企業(yè)成本和為企業(yè)尋找新的增長機(jī)會。”
例如美團(tuán)和大眾點(diǎn)評同屬O2O的企業(yè)，也就是online2offline，企業(yè)同屬一個(gè)行業(yè)中，屬于很典型的橫向并購，一般來說，企業(yè)的橫向并購主要目的是為了擴(kuò)大自己在行業(yè)中的地位或者為了預(yù)防競爭對手，從而鞏固自身業(yè)界地位的一種手段，以此來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模壯大，最終達(dá)到行業(yè)壟斷的實(shí)際效果。
二、電子商務(wù)企業(yè)合并的協(xié)同性
企業(yè)的戰(zhàn)略并購主要的依據(jù)是企業(yè)的戰(zhàn)略布局的，依據(jù)自身發(fā)展需要，利用并購雙方的優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)并購的資源整合和資源優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)雙方實(shí)力的增強(qiáng)的供應(yīng)局面。該過程也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購的協(xié)同效應(yīng)的一種方式，能有效增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，促迸公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)的快速實(shí)現(xiàn)。公司的協(xié)同效應(yīng)不是一蹴而就的.，實(shí)際必須通過長期的用心經(jīng)營才能實(shí)現(xiàn)，因而企業(yè)在并購的同時(shí)必須，更重要的就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購啟期的雙方公司的整合，只有雙方能夠相互融合才能實(shí)現(xiàn)雙方的成長，建立共贏的伙伴關(guān)系。
�。ㄒ唬﹨f(xié)同性理論依據(jù)
協(xié)同效應(yīng)理論認(rèn)為：協(xié)同是指在有效利用企業(yè)雙方的資源基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)協(xié)同雙方的經(jīng)濟(jì)效益最大化。協(xié)同并購作為一種有效整合資源的方式，極大的提升公司的整體效益，使得整體產(chǎn)生的效益絕對的大于各個(gè)部門相互直接相加之和。企業(yè)的協(xié)同性一般包括三種：經(jīng)營的協(xié)同性，財(cái)務(wù)的協(xié)同性和管理的協(xié)同性。
�。ǘ┢髽I(yè)經(jīng)營的協(xié)同性
企業(yè)并購的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)最主要表現(xiàn)就是企業(yè)之間形成的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，依據(jù)邊際效益遞減的原理，隨著生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量的增多，實(shí)際生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大會使得成本的有效減少。實(shí)際企業(yè)并購的真正達(dá)到規(guī)模效應(yīng)能使的對其資產(chǎn)有效的整合和調(diào)整，使得在較低的成本下實(shí)現(xiàn)最佳的生產(chǎn)效應(yīng)。對于協(xié)同效應(yīng)的評估實(shí)際上主要看他是否能降低企業(yè)的運(yùn)營成本，或者是提高企業(yè)的盈利能力。比如在采購方面的協(xié)同效應(yīng)是否形成，主要就是看是否能在供應(yīng)商那邊擁有更多的話語權(quán)，爭取更低的一個(gè)價(jià)格。
但是O2O的規(guī)模效應(yīng)并不意味著成本的降低，只是成本的疊加而已，因?yàn)檫@個(gè)市場除閃惠和手機(jī)買單等標(biāo)準(zhǔn)化線上服務(wù)之外的服務(wù)如到家類服務(wù)，首先并沒有顯著降低消費(fèi)成本，另一方面類一對一的服務(wù)模式也并沒有顯著降低運(yùn)營成本，因此規(guī)模效應(yīng)能發(fā)揮的作用有限。就以外賣來說，你能把一份快餐迅速送到顧客手中，這個(gè)體驗(yàn)只是完成了一半，另一半是在顧客享受這份快餐的過程中發(fā)生的，而現(xiàn)在的所有模式，明顯對于這另一半還無計(jì)可施。
�。ㄈ┴�(cái)務(wù)的協(xié)同性
波士頓矩陣對于財(cái)務(wù)效應(yīng)的評估還是非常有效。波特的波斯頓矩陣主要由市場增長率和市場的相對份額這兩部分組成。市場增長率主要是指當(dāng)企業(yè)大量出售自己商品時(shí)，獲得更多的獲利機(jī)會還使得產(chǎn)品的單位盈利降低，主要考察的是市場的吸引力。相比而言，市場份額是企業(yè)在市場上的競爭力的主要體現(xiàn)，主要是產(chǎn)品在上市一段時(shí)間之后，在市場的占有的份額。
美團(tuán)2015年上半年總商品交易額是是470億元人民幣，其中，外賣的交易額42。5億元；電影業(yè)務(wù)達(dá)到60億元；酒店旅游占71億元；團(tuán)購則占到296。5億元。從數(shù)據(jù)中，可以看出團(tuán)購業(yè)務(wù)是美團(tuán)的明星業(yè)務(wù)，但作為本地生活服務(wù)O2O領(lǐng)域最為成熟的業(yè)務(wù)，團(tuán)購領(lǐng)域的競爭排名差距不大，美團(tuán)仍是行業(yè)首位，但競爭激烈，在市場份額上已出現(xiàn)疲乏態(tài)勢，市場份額開始下降。
（四）管理的協(xié)同性
企業(yè)的管理協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)在人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)文化和制度的相互交融，只有雙方企業(yè)在人資管理和競爭力的目標(biāo)管理上產(chǎn)生較好的協(xié)同關(guān)系，才能說是有著協(xié)同效應(yīng)。人力資源在一些高科技行業(yè)中有著至關(guān)重要的作用，如果一個(gè)并購使得并購企業(yè)原有的優(yōu)秀人才的大量外流，不得不說至少在管理角度來說不是一個(gè)成功的企業(yè)并購。
企業(yè)通過企業(yè)并購能增加新的管理能力，或者獲得進(jìn)入其他吸金能力的行業(yè)也是企業(yè)管理能力增強(qiáng)的一個(gè)重要特征，這種并購大多為了實(shí)現(xiàn)和和競爭對手搶占市場份額的目的，比如騰訊為了和阿里巴巴搶占線上支付這塊大蛋糕，并購當(dāng)時(shí)還很小的微信，進(jìn)而發(fā)展微支付，搶占支付市場。美團(tuán)和大眾點(diǎn)評新組建公司將實(shí)施Co—CEO制度，兩家公司將在新公司中占有相同的董事會席位，人員架構(gòu)保持不變，并保留各自的品牌和業(yè)務(wù)獨(dú)立運(yùn)營，這使得管理的協(xié)同性增加了可變的因素。
三、企業(yè)并購協(xié)同性機(jī)制的形成模型
企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)依賴于被并購企業(yè)的選擇和并購后的整合兩個(gè)環(huán)節(jié)的完成。在對企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)影響因素分析的基礎(chǔ)上，本文提出一個(gè)技術(shù)并購協(xié)同效應(yīng)的形成過程模型：
（1）企業(yè)綜合能力變化程度是企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)與否的基礎(chǔ)，其對協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)有直接的影響，并且影響并購后企業(yè)的盈利能力，反過來企業(yè)的盈利能力又會對它產(chǎn)生影響。
（2）并購后企業(yè)的盈利能力是企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的表現(xiàn)形式，即是企業(yè)并購中各種因素共同作用的結(jié)果，其又會始終對外部環(huán)境的變化有敏感性。
�。�3）最后，企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的形成是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)性過程，是并購協(xié)同效應(yīng)的各種影晌因素之間動態(tài)交互作用的結(jié)果。并購后企業(yè)整體績效的提升是企業(yè)并購效應(yīng)產(chǎn)生的標(biāo)志和最終目的。
四、企業(yè)并購后存在的風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)
美團(tuán)在合并之前一直是占團(tuán)購市場份額最大的企業(yè)，但合并能否促進(jìn)創(chuàng)新、能否創(chuàng)造出新的模式、能否在技術(shù)上實(shí)現(xiàn)突破，引領(lǐng)變革，都是美團(tuán)點(diǎn)評合并后能否保持市場地位所面臨的最大挑戰(zhàn)。例如京東在物流、庫存管理、供應(yīng)鏈、品類管控等方面的優(yōu)勢，京東所有電子產(chǎn)品的綜合運(yùn)營成本率大概只有8%左右，而其他兩大主要家電競爭對手對應(yīng)的數(shù)字是16—17%。美團(tuán)一直沒有清晰的盈利模式，大眾點(diǎn)評做得較好的一點(diǎn)是在生態(tài)上有不錯(cuò)的布局，美團(tuán)與它合并后可以在這方面做到優(yōu)勢互補(bǔ)。
其次，行業(yè)中其他競爭者帶來的挑戰(zhàn)。以百度為例，在百度構(gòu)建的O2O戰(zhàn)略版圖中，以手機(jī)百度、百度地圖和百度糯米為平臺入口，加上去哪兒、百度外賣等的內(nèi)容建設(shè)和百度錢包帶來的閉環(huán)效應(yīng)，百度在餐飲、出行等各個(gè)領(lǐng)域展開的O2O布局都不是孤軍奮戰(zhàn)。此外，百度的技術(shù)和大數(shù)據(jù)分析能力等都為實(shí)現(xiàn)供需雙方的精準(zhǔn)連接提供了契機(jī)。還有阿里，阿里巴巴螞蟻金服也是新O2O格局中的重要變量，阿里巴巴的口碑其成立兩個(gè)月時(shí)新口碑已日均突破100萬單，這個(gè)成績超過了美團(tuán)兩三年的努力。國慶期間口碑更是狠砸10億推全民開店計(jì)劃，顯示了阿里獨(dú)立發(fā)展O2O業(yè)務(wù)的野心。
五、結(jié)論
實(shí)際我們在評價(jià)一個(gè)企業(yè)的并購是否成功，一個(gè)很重要的因素就是看企業(yè)是否能發(fā)揮出較大的協(xié)同效應(yīng)。所以，能否對一個(gè)企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行準(zhǔn)確的評估有著非常重要的意義。這樣可以提高企業(yè)并購后聯(lián)合企業(yè)的未來經(jīng)營以及盈利狀況預(yù)測的合理性及準(zhǔn)確性。本文以美團(tuán)和大眾點(diǎn)評為例，從并購的動因出發(fā)，詳細(xì)的分析了動因?qū)τ谄髽I(yè)并購后協(xié)同性的影響，并得出了協(xié)同性形成機(jī)制的模型，為其他企業(yè)的并購協(xié)同的效果提出了理論依據(jù)。
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