公共管理畢業(yè)論文-績效管理：如何構(gòu)造目標(biāo)體系？

公共管理畢業(yè)論文-績效管理：如何構(gòu)造目標(biāo)體系？

　許多整體管理基礎(chǔ)薄弱，績效管理只是簡單的就績效談績效，成了單純評價(jià)員績的工具，不是從戰(zhàn)略的高度幫助企業(yè)建立卓越的績效管理體系，如此而使得績效管理流于形式。戰(zhàn)略的目的在于總體績效的提升，因此績效管理是打通從戰(zhàn)略管理到績效提升的各種關(guān)節(jié)，使戰(zhàn)略方案更具操作性，切實(shí)提升企業(yè)執(zhí)行力的工具. 

　　作為績效管理核心部分的目標(biāo)體系，必須是能夠從動(dòng)態(tài)性、前瞻性、邏輯性的角度出發(fā)，將人員，戰(zhàn)略，運(yùn)營流程和諧地統(tǒng)籌起來；使員工執(zhí)行行為與公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化等相聯(lián)系起來，縱向平衡短期與長期，橫向統(tǒng)籌局部與整體的利益關(guān)系，不僅要將每個(gè)細(xì)節(jié)動(dòng)作執(zhí)行到位，還要使各個(gè)動(dòng)作有機(jī)聯(lián)系起來，形成協(xié)同效應(yīng)。 

　　績效管理的旗艦：員工角色定位、明確責(zé)權(quán)利 

　　實(shí)施績效管理，首先要讓每一個(gè)員工都有明確的目標(biāo)，“三個(gè)和尚沒水吃”，其根本原因是群體承擔(dān)責(zé)任，而成員總是認(rèn)為別人不會(huì)盡全力，自己也就不會(huì)去努力，惰性導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)效率低下。因此除了員工必要的角色定位，確保事事有人做，人人有事做以外；還必須提出衡量個(gè)人努力程度的指標(biāo)，這樣才能使員工的努力能更地量化出來，以有效激勵(lì)先進(jìn)者，鞭策落后者。 

　　橫向計(jì)劃深度分解，明確任務(wù) 

　　細(xì)節(jié)把握程度越高，做得越細(xì)，執(zhí)行效果越好，反過來，執(zhí)行動(dòng)作越清晰細(xì)致，有助于員工對策略本身更深地理解，能理解得越透徹，能保證團(tuán)隊(duì)上下對戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)策略的理解的一致性和清晰性，從而形成合力，提升績效。 

　　比如，結(jié)果導(dǎo)向的銷量指標(biāo)很抽象，讓員工很盲目，以致不知何從下手。每個(gè)隊(duì)員可先將總業(yè)績目標(biāo)分解到每支產(chǎn)品上，再將每單項(xiàng)產(chǎn)品的目標(biāo)分解到每一個(gè)客戶身上。在產(chǎn)品品項(xiàng)與客戶數(shù)目較多時(shí)，可依據(jù)帕累托80/20法則來進(jìn)行目標(biāo)分解，往往是20%的主要客戶完成了80%的銷售業(yè)績；20%的產(chǎn)品的銷量占總銷量的80%，因此賦予這20%的客戶和產(chǎn)品最高的優(yōu)先級，將目標(biāo)的大部分先分解下去，當(dāng)然條件允許的話，目標(biāo)分解越精細(xì)，執(zhí)行效率與效果往往會(huì)更好。于是抽象的總目標(biāo)轉(zhuǎn)化為任務(wù)明確、具體的細(xì)分目標(biāo)，提高了目標(biāo)的操作性和可行性。 

　　而且，每個(gè)細(xì)分目標(biāo)的估計(jì)，也就是業(yè)務(wù)人員在思考如何去完成的過程，當(dāng)目標(biāo)分解完之后，業(yè)務(wù)人員對于下期的工作細(xì)節(jié)也就基本上胸有成竹了，然后就根據(jù)每個(gè)細(xì)節(jié)的重要性與緊急性安排好自己的工作計(jì)劃。并將其形諸文字，以作為追蹤執(zhí)行進(jìn)度的反饋，更能保證作業(yè)效率與效果。 

　　其意義在于，目標(biāo)深度分解將結(jié)果管理轉(zhuǎn)化為過程管理，讓每個(gè)隊(duì)員清楚自己的職責(zé)和任務(wù)，消除員工的盲目性；而且有利于提取關(guān)鍵業(yè)務(wù)，便于管理雙方監(jiān)督與控制，保證執(zhí)行效果。 

　　縱向標(biāo)準(zhǔn)化流程，把握細(xì)節(jié) 

　　企業(yè)可以推行標(biāo)準(zhǔn)化流程作業(yè)與管理，幫助員工更清晰地把握工作細(xì)節(jié)，尤其對于過程管理，最重要的工作就是要將任務(wù)分解為統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化細(xì)節(jié)動(dòng)作，大幅提升團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行與作戰(zhàn)能力。 

　　舉例而言，銷售部門在貫徹終端生動(dòng)化的上，公司將整個(gè)流程分解，提煉出幾個(gè)關(guān)鍵性的細(xì)節(jié)動(dòng)作，如在陳列動(dòng)作上，用標(biāo)準(zhǔn)陳列圖片，樣板店展示，文字說明等方式，圖文并茂，既直觀又深刻地進(jìn)行解釋，簡單易學(xué)。并將陳列，維護(hù)，稽核控制等動(dòng)作有機(jī)串聯(lián)起來形成標(biāo)準(zhǔn)化流程，形諸文字，再集中所有流程制成操作手冊，以統(tǒng)一規(guī)范的形式全面推廣，加上主管現(xiàn)場指導(dǎo)，很容易達(dá)到要求。 

　　標(biāo)準(zhǔn)化流程更容易被理解和掌握，易于執(zhí)行；而且，標(biāo)準(zhǔn)化的流程有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，易于監(jiān)督、控制和考核；還有，成熟的文字性業(yè)務(wù)流程使方案的上傳下達(dá)能保持目標(biāo)的一致性與清晰性，有效防止溝通失真。 

　　更具創(chuàng)造性的是，將多個(gè)這樣的孤立流程組合起來，就可以是新品上市方案、競品打擊營銷案、防守反擊方案等等，無論是什么方案，員工只需按照手冊做好各個(gè)細(xì)節(jié)動(dòng)作就行，當(dāng)員工逐漸成熟，掌握了所有的或關(guān)鍵的標(biāo)準(zhǔn)化獨(dú)立流程，不僅可主動(dòng)配合公司的各種方案，還可獨(dú)立擬訂整合營銷方案以應(yīng)對市場，加強(qiáng)了企業(yè)對市場變化的反應(yīng)速度。 

　　績效管理的航道：把握關(guān)鍵的業(yè)務(wù)控制點(diǎn) 

　　目標(biāo)管理與過程管理并不沖突，過程性目標(biāo)是從總目標(biāo)中分解出來的，過程管理其實(shí)是多個(gè)結(jié)果管理，每一個(gè)結(jié)果既是一個(gè)目標(biāo)，往往也是一個(gè)控制點(diǎn)。換言之，目標(biāo)體系就是控制體系。 


　　計(jì)劃的實(shí)施，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要控制好關(guān)鍵業(yè)務(wù)，但是這樣的控制點(diǎn)太多，管理繁瑣，太少又難以保證全面覆蓋整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃，那么多少個(gè)控制點(diǎn)才是最優(yōu)？這些控制點(diǎn)又該如何平衡分配？ 

　　過程管理與結(jié)果管理 

　　當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)化程度較高，步驟清晰，工作固定，則任務(wù)流程容易標(biāo)準(zhǔn)化，利于監(jiān)督控制，這一類工作適合成熟度較低和工作意愿不高的員工，往往是新員工； 

　　而當(dāng)任務(wù)比較模糊和不確定時(shí),管理者的工作重心如果在細(xì)節(jié)上,無疑是對員工縛手絆腳,尤其在處理情急的危機(jī)事件的時(shí)候,頻繁的反饋導(dǎo)致貽誤時(shí)機(jī)，而且主管因?yàn)榇嬖谛畔⒉粚ΨQ而錯(cuò)誤指示，往往適得其反，比如對外埠的業(yè)務(wù)代表進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督管理，往往會(huì)事倍功半。 

　　優(yōu)化人事結(jié)構(gòu)，確保目標(biāo)均衡、順利達(dá)成 

　�。�1）非結(jié)構(gòu)化任務(wù)，授權(quán)給能者 

　　過程管理與結(jié)果管理其實(shí)是對應(yīng)著集權(quán)與分權(quán)的管理思想，孫子兵法云：“將能而君不御者，勝。”即對于工作能力較強(qiáng)，對環(huán)境有較強(qiáng)的洞察力和駕馭能力的員工，應(yīng)該適當(dāng)授權(quán)，對他們的工作的管理的重點(diǎn)在于設(shè)置一個(gè)明確,適度的目標(biāo),激發(fā)他們的內(nèi)在動(dòng)力,把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)作為一種有樂趣和成就感的事情去做，能充分調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性思維。 

　�。�2）結(jié)構(gòu)化任務(wù)，崗位輪換，形成團(tuán)隊(duì)凝聚力 

　　員工工作很細(xì)致、單一，這樣雖可確保動(dòng)作執(zhí)行到位，但也會(huì)引起員工對于工作感到枯燥乏味而失去工作熱情的，為解決這個(gè)問題，公司可采取崗位輪換制度，以豐富員工工作內(nèi)容，不僅可提高員工滿意度，更重要的是，這樣員工也能因?yàn)橛H身經(jīng)歷多個(gè)崗位而能深刻體會(huì)自己該如何配合同事的工作，可培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)合作精神；再者，員工可互相流動(dòng)，這樣對于員工而言意味著更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，更大的空間，也就有了更多的工作熱情。還可以促進(jìn)及時(shí)、全面溝通，互相理解，推動(dòng)局部利益與整體利益相互協(xié)調(diào)。 

　　結(jié)構(gòu)化任務(wù)的控制點(diǎn)比較明顯，易于提取目標(biāo)形成績效考核的目標(biāo)體系，并隨之形成控制體系，而非結(jié)構(gòu)化的任務(wù)難以提煉關(guān)鍵的動(dòng)作加以控制，往往采取結(jié)果管理的手段。兩種不同類型的目標(biāo)共同組成目標(biāo)體系，相互補(bǔ)充，相得益彰。 

　　讓適當(dāng)?shù)娜俗鲞m當(dāng)?shù)氖碌慕y(tǒng)籌思想，其意義在于最大限度保證每個(gè)控制點(diǎn)以最大的可能實(shí)現(xiàn)，從而保證整個(gè)目標(biāo)體系均衡與協(xié)調(diào)�？刂泣c(diǎn)在空間與時(shí)間上的達(dá)到綜合平衡，形成邏輯的目標(biāo)體系，以保證在空間上，各目標(biāo)的進(jìn)度保持協(xié)調(diào)與一致；在時(shí)間上，各目標(biāo)保持可發(fā)展，可延續(xù)性，并與戰(zhàn)略方向協(xié)調(diào)一致。 

　　績效管理的風(fēng)向標(biāo)：充分溝通，上下同欲 

　　當(dāng)員工知其然，不知其所以然時(shí)，縱使任務(wù)分解得再清楚，也是“照葫蘆畫瓢”，由于缺乏對方案本身充分理解，往往不能根據(jù)實(shí)際情境權(quán)變，而現(xiàn)實(shí)情況總是“計(jì)劃沒有變化快”，員工如果在已經(jīng)變化的環(huán)境里按照既定的思維行事，哪怕環(huán)境變化是很微小的，其結(jié)果也往往會(huì)差之毫厘，謬以千里。 

　　員工要能根據(jù)實(shí)際環(huán)境權(quán)變，是基于對公司的大政方針，戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)策略以及文化等充分理解的。因此溝通與協(xié)調(diào)是績效管理不可或缺的一環(huán)。鑒于這個(gè)前提，管理者就有責(zé)任、有義務(wù)與員工就工作任務(wù)、績效目標(biāo)等前瞻性的問題進(jìn)行提前的溝通，在雙方充分理解和認(rèn)同公司遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對公司的年度經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解，結(jié)合員工的職務(wù)說明書與特點(diǎn)，共同確定員工的階段性績效目標(biāo)。 

　　參與決策，加強(qiáng)溝通（縱向協(xié)調(diào)) 

　　（1）員工必須了解公司的戰(zhàn)略 

　　員工應(yīng)該深刻理解公司戰(zhàn)略計(jì)劃的設(shè)計(jì)，比如諾基亞從1995年起，將250名一線員工納入到戰(zhàn)略的審核通過的進(jìn)程中，以確定員工對戰(zhàn)略的理解，也充分吸收一線員工的意見，博采眾長，以增加戰(zhàn)略的可行性。 


　　如果員工走了彎路，但知道大方向，頂多也是遲點(diǎn)到達(dá)目的地，尚若沒了大方向，走錯(cuò)方向就很難調(diào)整過來，理解了總戰(zhàn)略，員工就能自發(fā)調(diào)整，使員工自我管理與控制變得更有效。 

　　這樣，員工在執(zhí)行的時(shí)候，既能站在戰(zhàn)略的高度，從全局上把握部公司的方向，使目標(biāo)的一致性與清晰性獲得提高；又能深入到實(shí)踐操作的每個(gè)細(xì)節(jié)上，有的放矢，確保每個(gè)細(xì)分的目標(biāo)（或控制點(diǎn)）服務(wù)和服從于總戰(zhàn)略、總目標(biāo)。 

　�。�2）員工應(yīng)該參與績效計(jì)劃設(shè)計(jì) 

　　績效管理的根本目的是賦予每個(gè)員工績效的自我管理能力，使員工成為自我績效管理的專家，使管理者從繁忙的管理活動(dòng)中擺脫出來，更多地做好規(guī)劃與發(fā)展的工作,提升企業(yè)的管理的水平。 

　　讓員工參與到考核方案制定過程中，這種參與決策可制定出兼顧雙方利益的考核方案，以獲得“民心”，提高員工對目標(biāo)的接受程度，會(huì)促進(jìn)員工對績效體系的理解和支持，增加考核方案的約束性和引導(dǎo)性； 

　　而且會(huì)消除員工對考核的抵觸情緒，相反，員工與主管一起自上而下，結(jié)合自下而上選擇自己的目標(biāo)，能夠誘導(dǎo)個(gè)人設(shè)立更困難的目標(biāo)，參與是通過增強(qiáng)個(gè)人的勇氣而對績效產(chǎn)生積極的，因?yàn)樗麄兪窃谥鲃?dòng)地挑戰(zhàn)自我設(shè)定的目標(biāo)。甚至能促進(jìn)員工變被動(dòng)為主動(dòng)，實(shí)現(xiàn)從自覺向自發(fā)執(zhí)行層面的轉(zhuǎn)化。 

　　團(tuán)隊(duì)溝通（橫向協(xié)調(diào)) 

　　團(tuán)隊(duì)溝通，旨在在執(zhí)行層面上，讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員在理解公司的經(jīng)營目標(biāo)，以及公司的經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，在實(shí)踐中將自我目標(biāo)與公司遠(yuǎn)景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，有明確的方向感，也促進(jìn)管理者與員工達(dá)成一致目標(biāo)，讓主管對工作有明確的了解，以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。 

　　團(tuán)隊(duì)會(huì)議也是相互與經(jīng)驗(yàn)交流的過程，優(yōu)秀的成員可針對“困難戶”的提出一些切實(shí)可行的方案以供，這些“困難戶”也可學(xué)習(xí)優(yōu)秀員工的操作手法和成功經(jīng)營思路。更重要的是通過充分溝通，達(dá)到團(tuán)隊(duì)在橫向?qū)用嫔系姆止�協(xié)作，均衡地推動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)績效的進(jìn)展，因?yàn)閮H個(gè)別成員過于優(yōu)秀或過于落后均有可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)整體作業(yè)失衡而引致協(xié)同失效。 

　　走動(dòng)管理（動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)) 

　　管理者要下到基層，置身于日常的工作中，有更多的機(jī)會(huì)和更大的空間去感受渠道中的各個(gè)細(xì)節(jié)部分，從細(xì)節(jié)中去更準(zhǔn)確的把握市場，得到切實(shí)可行的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的靈感與啟示，從一開始就制訂出容易被采用、可行程度高的市場方案。 

　　再者，通過現(xiàn)場的指導(dǎo)與溝通，甚至拿出一部分時(shí)間與基層員工共同作業(yè)，加強(qiáng)員工對方案的把握程度，也通過控制檢驗(yàn)方案的可行性，以便作出及時(shí)調(diào)整。 

　　績效管理的源動(dòng)力：績效考核與激勵(lì) 

　　績效目標(biāo)體系是維系人員，戰(zhàn)略與運(yùn)營的紐帶，它也是績效管理循環(huán)體系的開始，績效目標(biāo)做好了，為后續(xù)的績效管理開了一個(gè)好頭，也就成功一半了�！�

　　在每一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不同的人、不同的任務(wù)以及不同的環(huán)境決定了績效考核的指標(biāo)體系多元化、多層次的結(jié)構(gòu)，以有效引導(dǎo)和約束個(gè)人行為動(dòng)機(jī)與公司的發(fā)展方向在空間上（個(gè)人與整體）與時(shí)間上（短期與長期）協(xié)調(diào)一致，并將之與個(gè)人動(dòng)因直聯(lián)系，增加其約束力，避免員工只是被動(dòng)的執(zhí)行上級指令,通過激勵(lì)形成目標(biāo)導(dǎo)向的“拉力”來引導(dǎo)個(gè)人行為。在設(shè)計(jì)激勵(lì)方案時(shí)，應(yīng)注重組合： 

　　考核目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來 

　　方案合理化只能使員工接受，但并不能成為執(zhí)行的誘因。傳統(tǒng)激勵(lì)僅狹義地與工資和獎(jiǎng)金掛鉤，激勵(lì)應(yīng)是一個(gè)多元體系，因人而宜，更重要的是與員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)相聯(lián)系，以形成員工執(zhí)行的動(dòng)因。 

　　企業(yè)應(yīng)將員工職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃與考核目標(biāo)相結(jié)合為基本原則，這樣才能真正培養(yǎng)員工的歸屬感，給員工足夠的發(fā)展與施展空間，比如對于有能力的員工，給他一畝三分地，以施展所長；對于能力差的員工，給他輪換崗位的機(jī)會(huì)，一是給員工更有挑戰(zhàn)的工作，讓他們擺脫枯燥、單一的工作而對環(huán)境感到滿意，這也是給他們更多學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，幫助員工找到興趣與能力所在。如此才能最大程度上挖掘員工潛力，這樣公司在擔(dān)負(fù)培養(yǎng)人才的使命的同時(shí)，公司目標(biāo)也隨之實(shí)現(xiàn)。 


　　目標(biāo)與過程聯(lián)系起來 

　　我們知道，高考數(shù)學(xué)題是按照步驟給分，縱使考生不能完全做出來，也會(huì)竭盡全力寫出幾步，雖然只能得2、3分，比起滿分10分而言，差之甚遠(yuǎn)，但如果按結(jié)果給分，得分無疑是零分，2、3分又是質(zhì)的不同�？冃Э己送�是如此，由于結(jié)果管理是最、最容易、最直觀的考核辦法，也利于發(fā)揮員工的創(chuàng)造性，故管理者往往青睞以結(jié)果論英雄，卻容易適得其反，因?yàn)槟切�沒功勞但有苦勞的員工的辛勞沒有得到認(rèn)同，在下次遇到同樣的事情，從一開始就會(huì)放棄，于是目標(biāo)的有效性大打折扣。 

　　過程好，結(jié)果好。考核應(yīng)該關(guān)注過程，“按過程打分”，以總目標(biāo)指導(dǎo)方向，而過渡性目標(biāo)考核員工投入程度，結(jié)果與過程并重，相輔相成。比如除工資獎(jiǎng)金之外，設(shè)立各種比較靈活的獎(jiǎng)項(xiàng)，用來承認(rèn)員工的“苦勞”；而且細(xì)分目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)化流程都是過程量化的工具， 

　　目標(biāo)與戰(zhàn)略聯(lián)系起來，以求綜合平衡 

　　往往難以把握績效考核的“度”，過于單一，不利于全面協(xié)調(diào)；指標(biāo)一大套，讓人眼花繚亂，無所適從。兩種極端都不可取，企業(yè)既要明確設(shè)定考核指標(biāo)，又要對員工職責(zé)范圍的所有事項(xiàng)進(jìn)行考核，同時(shí)還要考慮操作上的便利性，如何才能有效設(shè)定目標(biāo)指標(biāo)體系？ 

　　制定多元目標(biāo)體系時(shí)，其內(nèi)在的機(jī)制便是要求企業(yè)目標(biāo)與業(yè)績評價(jià)指標(biāo)具有邏輯上的因果關(guān)系或聯(lián)系，將企業(yè)追求或期望的經(jīng)營成果與能夠產(chǎn)生這些成果的執(zhí)行動(dòng)因相聯(lián)系。 

　　這種多元的目標(biāo)結(jié)構(gòu)，要求企業(yè)在既定的長期戰(zhàn)略前提下，出與之相配合的短期發(fā)展針對性目標(biāo)，與此同時(shí)，對短期針對性目標(biāo)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，是判斷它是否符合企業(yè)長期戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，換言之，公司總戰(zhàn)略目標(biāo)與事業(yè)層競爭戰(zhàn)略，以及基層作業(yè)計(jì)劃目標(biāo)指向應(yīng)保持一致性。這種評價(jià)與反饋機(jī)制，才能很好地促進(jìn)了企業(yè)短期目標(biāo)與長期戰(zhàn)略的均衡。例如：顧客流失與維持率，員工流動(dòng)率，以及組織能力等有利于長期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)納入到目標(biāo)體系，抑制員工的短期行為。 

　　但是要有權(quán)重，以防止目標(biāo)過多而使員工抓不住關(guān)鍵目標(biāo)而矯枉過正甚至舍本逐末�？己酥笜�(biāo)不宜經(jīng)常變動(dòng)，但指標(biāo)權(quán)重在不同的時(shí)期和環(huán)境都應(yīng)有所調(diào)整，這樣既可以保證考核指標(biāo)的持續(xù)性，也可以發(fā)揮目標(biāo)體系引導(dǎo)與約束的作用。 

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