我國(guó)石油企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的策略探討

我國(guó)石油企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的策略探討

我國(guó)石油企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的策略探討

　　【摘　要】人力資源是企業(yè)最重要的資源，石油企業(yè)的人力資源管理需要與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理。本文在分析我國(guó)石油企業(yè)人力資源管理方面存在問(wèn)題的基礎(chǔ)上，提出了建立內(nèi)外結(jié)合的戰(zhàn)略人力資源管理策略。

　　【關(guān)鍵詞】企業(yè)戰(zhàn)略；人力資源；管理

　　當(dāng)前我國(guó)石油企業(yè)由于受傳統(tǒng)管理體制的影響，在人力資源管理在資源配置、管理職能及開(kāi)發(fā)利用等方面存在著諸多管理誤區(qū)，這已成為制約我國(guó)石油企業(yè)發(fā)展的瓶頸。石油企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的過(guò)程中，要實(shí)施自己的人力資源管理的競(jìng)爭(zhēng)力，必須徹底打破原有的用人制度，建立新的人力資源管理機(jī)制，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用，創(chuàng)造“公開(kāi)、公平、公正”的用人環(huán)境，這是提升企業(yè)人力資源管理競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，如何徹底改變計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制遺留下來(lái)的消極人力資源管理的被動(dòng)狀態(tài)，進(jìn)一步吸引人才、培養(yǎng)人才和科學(xué)使用人才，是石油企業(yè)快速構(gòu)筑人力資源管理競(jìng)爭(zhēng)力面臨的挑戰(zhàn)性課題。

　　1 戰(zhàn)略人力資源管理的概念。

　　人是生產(chǎn)要素中最能動(dòng)的要素，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力外在表現(xiàn)為企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)，而實(shí)質(zhì)上是生產(chǎn)該產(chǎn)品的人的競(jìng)爭(zhēng)。技術(shù)裝備、生產(chǎn)工藝雖然對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量十分重要，但如果沒(méi)有合適的人員進(jìn)行生產(chǎn)和操作，再好的技術(shù)條件也不一定能生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。在現(xiàn)代化的市場(chǎng)條件下，產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)更體現(xiàn)在對(duì)市場(chǎng)的開(kāi)拓和定位上，而這些領(lǐng)域正是人的因素在起著關(guān)鍵的作用�，F(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定得是否科學(xué)，決定了企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的方向和潛力。人是生產(chǎn)要素中最能動(dòng)的要素，也是最難管理的要素，傳統(tǒng)的人力資源管理的著眼點(diǎn)在于維持企業(yè)正常的運(yùn)轉(zhuǎn)，著眼于解決企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)的問(wèn)題，如何將人力資源管理與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，對(duì)于企業(yè)生存與發(fā)展的意義就十分突出了。

　　戰(zhàn)略人力資源管理不同于傳統(tǒng)的人力資源管理，其目的是將企業(yè)的人力資源管理真正融入到企業(yè)的戰(zhàn)略中去，從而為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提供強(qiáng)大的人力資源支撐。有學(xué)者認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源管理是“為了使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所進(jìn)行的一系列有計(jì)劃、具有戰(zhàn)略意義的人力資源部署和管理行為�！睉�(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理在管理理念上有著根本的不同，傳統(tǒng)的人力資源管理的指導(dǎo)思想是對(duì)人員進(jìn)行外部的、孤立的和靜止的管理，而戰(zhàn)略人力資源管理則從系統(tǒng)論的思想出發(fā)，強(qiáng)調(diào)對(duì)人進(jìn)行內(nèi)在的、整體的和動(dòng)態(tài)的管理，把人作為一種有效的資源，認(rèn)為人能以各種手段為完成組織目標(biāo)而發(fā)揮主觀能動(dòng)性，而這種主觀能動(dòng)作用真正的來(lái)源又恰恰是組織對(duì)人力資源進(jìn)行開(kāi)發(fā)的結(jié)果 。

　　企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施離不開(kāi)其所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，而經(jīng)濟(jì)環(huán)境是經(jīng)常變化的，這就要求企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理應(yīng)該保持充分的彈性與靈活性，既能夠適應(yīng)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的人力資源需要，也能夠及時(shí)解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中所遇到的各種技術(shù)性與管理性的問(wèn)題。這樣，僅僅依靠對(duì)企業(yè)內(nèi)部員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)顯然不夠，同時(shí)由于企業(yè)用工規(guī)模的限制以及人力成本的限制，企業(yè)不可能將所有需要的（包括臨時(shí)需要、經(jīng)常需要和長(zhǎng)期需要的）各種員工都招聘到企業(yè)中來(lái)。所以，如果能充分利用社會(huì)巨大的人力資源庫(kù)，并結(jié)合內(nèi)部人力資源的開(kāi)發(fā)與利用，就能構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的兩個(gè)重要方面。

　　2 石油企業(yè)人力資源存在的問(wèn)題。

　　2. 1 新進(jìn)員工不成熟，人才隊(duì)伍存在結(jié)構(gòu)性矛盾。

　　一方面，近年來(lái)，石油企業(yè)加大了從高校引進(jìn)人才的力度，意在提高企業(yè)整體文化素質(zhì)層次，但這也給企業(yè)帶來(lái)了新的問(wèn)題。新進(jìn)職員，尤其是新進(jìn)大學(xué)生，其理論基礎(chǔ)強(qiáng)、觀念新、有朝氣、可塑性強(qiáng)，對(duì)新知識(shí)新技術(shù)有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)和吸收能力，但部分新進(jìn)大學(xué)生尚不成熟，主要存在著以下缺點(diǎn)：適應(yīng)能力較差、耐性不足、專(zhuān)業(yè)知識(shí)面窄、經(jīng)驗(yàn)不夠、思維模式狹隘、遇到實(shí)際困難欠缺應(yīng)變能力，不能將已吸納或掌握的技術(shù)知識(shí)轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，運(yùn)用到生產(chǎn)或工作中去。

　　另一方面，人才缺口與富余的現(xiàn)象并存，“一線緊、二線松、三線臃”

　　是石油企業(yè)普遍存在的結(jié)構(gòu)性問(wèn)題，通用性人才過(guò)剩，專(zhuān)業(yè)技術(shù)性人才緊缺，尤其反映在一線人才隊(duì)伍頗為緊缺。在生產(chǎn)過(guò)程中，若緊缺性人才不能得到及時(shí)的填補(bǔ)，單位生產(chǎn)量壓力過(guò)大，就容易導(dǎo)致生產(chǎn)的斷層，無(wú)疑將對(duì)企業(yè)造成巨大的損失。

　　2. 2 存在人力資源損耗。

　　一方面，石油企業(yè)崗位調(diào)換相對(duì)缺乏靈活性，員工多是長(zhǎng)時(shí)間在單一的崗位上進(jìn)行重復(fù)勞動(dòng)，當(dāng)熟悉工作流程和方法后，開(kāi)始逐漸喪失工作熱情，逐漸對(duì)工作產(chǎn)生疲乏感和單調(diào)感。這種重復(fù)性作業(yè)會(huì)加速對(duì)員工體能和精力的耗費(fèi)，造成勞動(dòng)效率低下，甚至員工可能以工作沒(méi)有激情和挑戰(zhàn)性為緣由而離職，從而產(chǎn)生了人力資源的有形損耗。另一方面，隨著現(xiàn)代科技迅猛發(fā)展，企業(yè)員工知識(shí)技能的更新速度若趕不上該行業(yè)的科技更新速度，將造成企業(yè)生產(chǎn)能力相對(duì)滯后，即產(chǎn)生了人力資源的無(wú)形損耗。人力資源有形與無(wú)形損耗主要是企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境及人才配置不當(dāng)、人才培訓(xùn)力度或方式不當(dāng)造成的。

　　2. 3 績(jī)效考核和績(jī)效管理的科學(xué)性有待提升。

　　大部分石油企業(yè)還沒(méi)有建立起科學(xué)、系統(tǒng)的績(jī)效管理體系�，F(xiàn)有的考核系統(tǒng)過(guò)多地繼承了以往計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的考核方法，考核導(dǎo)向和目的不明、考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確、考核方法和手段不科學(xué)、考核指標(biāo)定性判斷多、定量判斷少。企業(yè)往往把對(duì)員工態(tài)度和能力的考核與工作結(jié)果、工作過(guò)程的考核混在一起，這樣的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)容易受考核者價(jià)值觀、態(tài)度和被考核者人際關(guān)系狀況的影響，導(dǎo)致員工對(duì)考核公正性和有效性的質(zhì)疑，影響后續(xù)績(jī)效管理工作的進(jìn)行。同時(shí)，缺乏考核反饋制度，不能很好地分析員工的工作行為與實(shí)現(xiàn)組織期望的工作績(jī)效所要求的行為之間的差距，這就使績(jī)效考核失去了改善員工工作績(jī)效這個(gè)最直接也最重要的作用。另外，內(nèi)部激勵(lì)手段極端缺乏和單一，政治手段運(yùn)用比較頻繁，無(wú)法滿(mǎn)足員工豐富多彩的個(gè)性化的情感和精神需求 。

　　3 外部人力資源管理的內(nèi)涵及其意義。

　　企業(yè)外部人力資源，主要指企業(yè)不通過(guò)傳統(tǒng)的招聘等方式獲得、在企業(yè)外部、并非企業(yè)一員，而為了共同的利益與企業(yè)合作的人力資源。

　　實(shí)踐證明，為了隨時(shí)得到自身發(fā)展所需要的人力資源，企業(yè)僅靠把外部人力資源轉(zhuǎn)化為內(nèi)部人力資源，以及整合內(nèi)部人力資源，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

　　隨著人力資源市場(chǎng)的發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)注意到整合外部人力資源，以彌補(bǔ)企業(yè)內(nèi)部人力資源的不足與局限，開(kāi)拓出一條借助社會(huì)人力資源發(fā)展自己的新路。

　　企業(yè)外部人力資源的主要特征在于具有可選擇性和相對(duì)無(wú)限性。

　　來(lái)源于社會(huì)的方方面面，在數(shù)量規(guī)模和質(zhì)量水平上非常豐富。每個(gè)企業(yè)都可以根據(jù)自身的需要，按照自己的特殊要求與標(biāo)準(zhǔn)，在各種外部人力資源中進(jìn)行選擇。企業(yè)整合外部人力資源具有相對(duì)無(wú)限性。這里所說(shuō)的相對(duì)無(wú)限性，是指企業(yè)外部的人力資源結(jié)構(gòu)豐富、知識(shí)儲(chǔ)量充足、人才數(shù)量眾多。企業(yè)整合外部人力資源的相對(duì)無(wú)限性，給企業(yè)帶來(lái)了無(wú)限的希望和光明的前景。首先，充分利用外部人力資源，在一定程度上能夠解決企業(yè)人才短缺問(wèn)題，有利于企業(yè)突破自身的局限性。其次，利用外部人力資源可以節(jié)省企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)費(fèi)用，而且外部人力資源尤其是智力資源、技術(shù)支持的引進(jìn)，可以有效解決特定的問(wèn)題，一次付費(fèi)， 企業(yè)長(zhǎng)久受益，這樣就大大降低了企業(yè)的運(yùn)行成本。再次，有效利用企業(yè)外部人力資源，也是企業(yè)提高創(chuàng)新能力、培育核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要舉措。

　　4 提升石油企業(yè)人力資源管理的策略。

　　為了石油企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，在企業(yè)中實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理尤為必要。通過(guò)采用內(nèi)外整合的人力資源管理，并使之與石油企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略相配合，才能夠提高企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，提高其核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　4. 1 以實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理為導(dǎo)向，進(jìn)行有效的內(nèi)部人力資源規(guī)劃。

　　開(kāi)發(fā)內(nèi)部人力資源，重新定位人力資源在企業(yè)發(fā)展中的地位，塑造適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略人力資源管理環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一項(xiàng)重要工作。為此，要重新評(píng)估和改進(jìn)石油企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，在此基礎(chǔ)上優(yōu)化崗位配置，規(guī)劃人力資源使用。首先，要對(duì)業(yè)務(wù)流程的每個(gè)重要節(jié)點(diǎn)進(jìn)行研究，將同部門(mén)中相似工作歸并，不相容的工作分離，以提高效率為導(dǎo)向，設(shè)置業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵崗位，與業(yè)務(wù)流程關(guān)聯(lián)度不高的崗位設(shè)置為輔助崗位。同時(shí)，要重新設(shè)定各個(gè)崗位的具體要求，明確各崗位的相應(yīng)職責(zé)及所需要的人才素質(zhì)能力水平，這樣，就可以將落實(shí)到具體流程的企業(yè)戰(zhàn)略需要與人員素質(zhì)密切結(jié)合起來(lái)。根據(jù)這些崗位的職責(zé)要求選取的人才，才是能夠符合企業(yè)需要的。其次，在優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，制定科學(xué)的關(guān)鍵崗位的人員數(shù)量、質(zhì)量規(guī)劃和企業(yè)員工總數(shù)的規(guī)劃。進(jìn)行數(shù)量規(guī)劃，要尋找出業(yè)務(wù)流程上的關(guān)鍵崗位的驅(qū)動(dòng)因素，找出與這些崗位所需人員數(shù)量有著最直接聯(lián)系的因素，確定關(guān)鍵崗位人員和人員總量需求。

　　同時(shí)，還需要建立有效的員工激勵(lì)機(jī)制和高效、多層次的石油企業(yè)績(jī)效管理體系。石油企業(yè)員工作為企業(yè)知識(shí)資本的擁有者和知識(shí)資源的使用者，其主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性的調(diào)動(dòng)以及發(fā)揮程度如何，直接決定了企業(yè)的創(chuàng)新能力，最終決定著企業(yè)能否獲取并保持競(jìng)爭(zhēng)力�？梢源罅ν菩胸�(fù)激勵(lì)，比如引入末位淘汰制等，給員工以適當(dāng)?shù)膲毫Γ�促使其努力提高工作效率。建立多層次、多樣化的激�?lì)制度，石油企業(yè)員工不僅關(guān)注的是衣食住行以及工資、福利待遇，而且，相對(duì)其他行業(yè)的員工而言，他們也有對(duì)榮譽(yù)的渴望。因此，也要附之以贊許、參與和溝通的配合，對(duì)于物質(zhì)上的和精神上的要各有側(cè)重。激勵(lì)形式要靈活多變，保持原則性與靈活性相結(jié)合的原則。

　　4. 2 建立靈活、高效、覆蓋面大的外部人力資源開(kāi)發(fā)利用機(jī)制。

　　外部人力資源開(kāi)發(fā)利用的具體策略和方式，對(duì)于不同的企業(yè)說(shuō)來(lái)，由于其自身情況、所處環(huán)境、開(kāi)發(fā)利用的目的以及被開(kāi)發(fā)利用對(duì)象的狀況等的不同而必然有所區(qū)別。外部人力資源開(kāi)發(fā)利用的優(yōu)勢(shì)在于它的多樣性、靈活性和具體有效性。所以，石油企業(yè)應(yīng)該從實(shí)際出發(fā)，根據(jù)自己所處的具體情況，實(shí)事求是地制定和采用富有特色的有效的策略和方式。當(dāng)然，這并不排斥我們學(xué)習(xí)和借鑒他人的經(jīng)驗(yàn)和做法。例如，借船出海、結(jié)盟合作、業(yè)務(wù)外包、資源共享、吸收引進(jìn)等都是可資借鑒的策略和方式。這些方式都要求具有一定的穩(wěn)定性和靈活性，要能夠始終掌握足夠的外部人力資源總量，并保持與企業(yè)需要相適應(yīng)的人力資源結(jié)構(gòu)，以備企業(yè)不時(shí)之需。這就要求企業(yè)管理部門(mén)與外部人力資源保持良好的溝通，一方面宣傳自己的企業(yè)，一方面擴(kuò)大外部人力資源的覆蓋面。

　　靈活性是指外部人力資源的管理要根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和技術(shù)與管理的要求，不斷進(jìn)行更新，對(duì)企業(yè)所掌握的專(zhuān)家?guī)�、智力�?kù)都要求及時(shí)更新，淘汰落后的、不適用的人力資源，而不斷納入最新、最先進(jìn)的智力和勞動(dòng)力因素。

　　人力資源對(duì)企業(yè)發(fā)展影響重大。目前，石油企業(yè)在人力資源損耗、人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)配置及人才激勵(lì)機(jī)制等人力資源管理方面存在問(wèn)題。因此，需要優(yōu)化內(nèi)部人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，并整合外部的人力資源管理，以提高石油企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展能力和綜合實(shí)力。

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