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探析企業(yè)激勵的問題與對策
摘要：近年來，人力資源不再像過去那樣被當作一種成本，而是作為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，越來越被企業(yè)重視進而成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。本文闡述了企業(yè)應(yīng)用激勵中的問題及完善激勵行為的方法與措施。指出激勵的實施要從員工需求出發(fā)講求個體差異性；物質(zhì)激勵要與精神激勵相結(jié)合；激勵的頻率與程度要有藝術(shù)性。明確了企業(yè)管理機制的創(chuàng)新和企業(yè)家的行為具有增強激勵效果的積極用作。
關(guān)鍵詞：建筑企業(yè) 激勵
1 企業(yè)應(yīng)用激勵中的問題分析
企業(yè)的最根本目的是追求效益，為達到這一目標需要充分調(diào)動員工的工作積極性，使其發(fā)揮出最大的效能成為企業(yè)管理中的重要任務(wù)，這就使得各種激勵手段成為企業(yè)人力資源管理中最重要的工具。但在工作應(yīng)用中，企業(yè)采取的激勵手段也存在著許多問題。
1.1 激勵措施針對性不強，激勵手段單一 在工作中我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有以真實的調(diào)查和科學的分析為基礎(chǔ)，結(jié)合公司自身的特點來制定激勵政策和措施，因此有些激勵政策缺乏針對性，激勵空擋現(xiàn)象和激勵措施不當?shù)腻e位現(xiàn)象，造成了人力、物力資源的浪費。比如，個人績效是企業(yè)獎懲的依據(jù)，而仍有相當部分企業(yè)對員工的個人業(yè)績考核僅僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的主觀判斷和主觀評價。
多數(shù)企業(yè)實施激勵措施時，并沒有對員工的差異進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。最常見的情況是企業(yè)用單一的薪酬制度，采用物質(zhì)激勵的方式，依靠員工工資和獎金進行激勵，但這種激勵機制的執(zhí)行力度與員工的付出、要求有所差距，引起了員工的不滿，特別是相應(yīng)的各項規(guī)章制度不完善時，極易引起員工產(chǎn)生不平衡感。單一的物質(zhì)激勵會造成“激勵的邊際效應(yīng)”逐年遞減。
1.2 只重視物質(zhì)激勵而忽視精神激勵 忽視對員工深層次的激勵，在目前我所在的企業(yè)當中，主要是物質(zhì)激勵，幾乎不考慮精神激勵，激勵對員工的作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵與需要的錯位。部分企業(yè)以空洞的精神激勵調(diào)動員工的積極性，這更難以產(chǎn)生真正的持續(xù)激勵。
1.3 激勵的頻率和程度不合理 有些企業(yè)為了增強激勵效果，一味的增加獎懲力度，習慣性的在年底進行重獎或重罰，忽視了激勵的及時性，也造成了部分員工因為沒有明確目標導(dǎo)致平時工作不積極，工作效率低下的現(xiàn)象。
2 完善企業(yè)激勵的對策
2.1 以員工需求為基礎(chǔ)充分考慮個體差別 要建立使員工滿意的激勵措施，就要立足員工的需要。我們可以認為激勵問題的基礎(chǔ)，就是了解員工的內(nèi)在需求，以及如何通過制度供給或其它形式來滿足員工的合理需求。只有及時和較好地滿足員工的合理需求，才能充分調(diào)動員工的工作熱情和積極性，使其發(fā)揮潛能，具有活力和創(chuàng)造性。如今社會的現(xiàn)狀是個體的需求多樣化、復(fù)雜化，故只有對癥下藥，才能事半而功倍。例如，女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重。而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，除物質(zhì)利益外，他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異。
2.2 物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合 一個人的工作成績決定于其個人能力和激勵水平兩個因素的合成量。在能力一定的情況下，激勵水平的高低將決定其工作成績的大小。而企業(yè)的激勵機制是否對員工產(chǎn)生了影響，取決于激勵政策是否能充分滿足員工的需要。而員工除了有諸如薪水、獎金、津貼、福利和股票期權(quán)等物質(zhì)待遇的需求以外，還有工作的勝任感、成就感、責任感、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等精神待遇的需求。不過，由于精神待遇具有隱蔽性的特點，它常常容易被管理者所忽略。但精神需要是人的一種堪稱本能的心理需求，它不會因為這種忽略而消失。精神激勵是一項深入細致、復(fù)雜多變、應(yīng)用廣泛，影響深遠的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導(dǎo)企業(yè)精神，是調(diào)動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的有效方式。它主要作用于人的心理方面，是對人精神需要的滿足，通過滿足員工的自尊、自我發(fā)展和自我實現(xiàn)的需要，在較高層次上調(diào)動員工的工作積極性，激勵深度大，效果維持時間長。
2.3 注意激勵的頻率和程度 激勵實施的頻度和程度不能隨心所欲。激勵頻率是指在一定時間進行激勵的次數(shù)，它一般以一個工作學習周期為其時間單位的。激勵頻率與激勵效果之間并不是簡單正比關(guān)系，在某些特殊條件下，兩者可能成反比關(guān)系.。因此，只有區(qū)分不同情況，采取相應(yīng)的激勵頻率，才能有效發(fā)揮激勵的作用。激勵頻率選擇受到多種客觀因素的制約，包括工作的內(nèi)容和性質(zhì)、任務(wù)目標的明確程度、激勵物件的自身素質(zhì)、工作學習狀況及人際關(guān)系等。一般來說，如果工作學習性質(zhì)比較復(fù)雜，任務(wù)比較繁重，激勵頻率應(yīng)相應(yīng)提高，反之，則相反。對于目標任務(wù)比較明確，短期見效的工作，激勵頻率應(yīng)當高，反之，則相反。在具體的人力資源管理中，應(yīng)具體情況具體分析，采取恰當?shù)募铑l率。例如，薪酬支付的時間間隔越短，薪酬與員工績效的關(guān)系就越密切，對員工的激勵作用越明顯；適當?shù)目s短常規(guī)獎勵的時間間隔，保持激勵的及時性，有助于提高激勵的效果；頻繁的小規(guī)模獎勵會比大規(guī)模的獎勵更為有效；減少常規(guī)定期獎勵，增加不定期獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強激勵效果。
對員工進行激勵時，無論是獎勵還是懲罰，其份量都要逐步增加，達到強化的效果，以增加激勵效應(yīng)的持久性。有人認為激勵的強度越大越好。其實，這是一種錯誤的觀點，凡事物極必反，激勵也是這樣，過度的激勵就會給員工過大的壓力，當這個壓力超過員
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