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      1. 淺析我國企業(yè)跨國并購后的整合

        時間:2024-09-29 22:35:23 工商管理畢業(yè)論文 我要投稿
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        淺析我國企業(yè)跨國并購后的整合

          論文關(guān)鍵詞:企業(yè)并購  企業(yè)  資源  經(jīng)營戰(zhàn)略

          論文摘要:在全球一體化的大背景下,兼并收購的浪潮正以其洶涌的態(tài)勢席卷著國內(nèi)資本的各個角落。企業(yè)并購可以增強企業(yè)的競爭力,規(guī)避風(fēng)險,化解企業(yè),降低勞動力,擴張企業(yè)規(guī)模。但投資并購成功與否的關(guān)鍵不僅表現(xiàn)在對被收購公司的選擇上,而且體現(xiàn)于并購后的企業(yè)重組整合過程中。并購的預(yù)期效益能否發(fā)揮和實現(xiàn),關(guān)鍵在于企業(yè)并購后的整合。

          1.引言

          2009年以來,在全球跨境并購規(guī)模同比下降35%的情況下,我國企業(yè)的海外收購總額同比增~1J40%,涉及金額達到218億美元,僅次于德國,居世界第二位。由于全球危機的影響,以前遙不可及的并購目標(biāo)突然間變得觸手可及,所以自2月份以來,我國企業(yè)的大規(guī)模海外并購案風(fēng)起云涌。然而,根據(jù)一些機構(gòu)的研究表明,近年來,我國企業(yè)海外并購成功的案例并不多,至少有70%是失敗的,2008年的海外并購損失高達20004L元。我國企業(yè)在海外并購中,存在著許多不足,其中一個重要方面就是缺乏并購后的整合能力。上汽集團海外并購“完敗雙龍”就是一個例證。一場混雜了市場沖突、勞資糾紛、跨國沖突、技術(shù)之爭以及中國企業(yè)發(fā)展道路抉擇的大并購,在經(jīng)歷了4年多的“糾纏”之后,造成兩敗俱傷,帶來巨大損失。所以企業(yè)跨國并購之后的整合對于企業(yè)實現(xiàn)并購戰(zhàn)略目標(biāo),創(chuàng)造價值是至關(guān)重要的。

          2.上汽收購雙龍對我國企業(yè)跨國并購整合的啟示

          并購后的整合是指企業(yè)并購之后進行的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、、經(jīng)營和企業(yè)文化等企業(yè)要素的整體系統(tǒng)性調(diào)整,以最大限度的在并購的基礎(chǔ)上實現(xiàn)各種資源的科學(xué)合理的配置,謀求公司價值創(chuàng)造和業(yè)績增長。

          2.1建立信任是雙方進行合作的首要條件

          企業(yè)在準備并購之初,應(yīng)該對被并購企業(yè)進行人力資源的,了解企業(yè)的文化,員工的思想,為未來的整合工作提供決策依據(jù)。上汽并購雙龍之后,雙龍員工擔(dān)心上汽實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈升級后,便會拋棄雙龍,所以一直存在強烈的不安全感。致使上汽對雙龍的任何裁員計劃反應(yīng)強烈,以至對上汽完全喪失信任感。進而,上汽采取的任何措施都難以得到實行。所以在并購初期,被并購方對并購方的信任是很重要的。通過績效與薪酬管理,讓被并購方的員工感到自身并沒有受到負面影響,這是獲得信任的正式途徑之一。

          2.2加強企業(yè)并購后的整合能力

          并購企業(yè)與被并購企業(yè)有著不同的文化背景,長期以來形成的價值觀念、制度、經(jīng)營方式各不相同,要將他們?nèi)诤掀饋硎且豁椘D巨而復(fù)雜的任務(wù)。并購企業(yè)要研究被并購企業(yè)的,吸收先進,協(xié)商建立一種新的適應(yīng)企業(yè)的共同的企業(yè)文化。

          上汽在收購后一年就換帥,免去代理理事長、社長蘇鎮(zhèn)珀所有職務(wù),由崔馨鐸任代理社長,引起當(dāng)時雙龍工會對人事調(diào)整的擔(dān)憂。在上汽與雙龍的商業(yè)文化還未能獲得有效融合而且沒有實際控制被收購企業(yè)的管理權(quán)的時候,上汽這種做法在一定程度上是缺乏考慮的,破壞了雙方的信任。上汽應(yīng)該在接近和了解雙龍的企業(yè)文化,逐步適應(yīng)之后,調(diào)整高管層和組織結(jié)構(gòu)。除此之外,在國內(nèi)上汽不會面對工會的壓力,而在雙龍上汽卻面臨工會方面的強大壓力,公司必須在保持各方利益基本平衡的狀態(tài)下去創(chuàng)造價值,并進一步通過創(chuàng)造更大的價值而保持各方利益更好的平衡。尤其,雙龍是比上汽國際化和全球化程度都高很多的企業(yè),在并購之后的整合過程中,上汽在公司治理戰(zhàn)略和運營戰(zhàn)略上都要有長遠的考慮,不能過于急躁。

          2.3我國企業(yè)技術(shù)、核心競爭能力的提高

          上汽收購雙龍之后的整合過程中,不斷面臨來自工會和其他利益相關(guān)者的各方面的壓力,其中一個重要原因就是我國企業(yè)缺乏國際核心競爭能力和關(guān)鍵核心技術(shù)。綜合評估技術(shù)、和管理等因素,雙龍的國際地位要高于上汽,雙龍的員工和管理層很難從心里敬服和認可上汽的管理層,工人及管理層擔(dān)心,上汽僅僅將其當(dāng)做實現(xiàn)自身在產(chǎn)業(yè)鏈上升級的一枚棋子,一旦利用完價值便會拋棄。在這種隔閡下,雙龍一直帶著有色眼鏡看待上汽的各種舉動,難以真正接受各種整合行為。所以,我國企業(yè)要考慮如何借助并購,改造和提升自我,創(chuàng)造屬于自己的核心技術(shù),提高核心競爭能力,盡快縮小與對方的差距。只有這樣才能加大并購成功的籌碼,達到并購的真正目的。

          3.結(jié)束語

          全球危機為我國企業(yè)提供了難得的海外并購機會,但是也存在著不少風(fēng)險。我國企業(yè)應(yīng)該不斷吸取國內(nèi)以往海外并購的經(jīng)驗,降低風(fēng)險,提高并購整合能力。在并購整合的初期,被并購方對并購方的信任是至關(guān)重要的,只有在雙方互相信任的基礎(chǔ)上,任何整合行為才能取得預(yù)期的效果,否則只能適得其反。由于各國文化的不同,企業(yè)并購之后的整合過程中,文化的整合是至關(guān)重要的,尤其是在面對比自己實力強的企業(yè),不能操之過急,要有一個慢慢適應(yīng)的過程,在逐步磨合之后再進行各方面的調(diào)整。同時,在海外并購過程中,我國企業(yè)往往過于輕視國外工會的力量,造成了巨大的損失。工會雖然并不代表公司的資產(chǎn),但是卻是一種生產(chǎn)力,忽視工會的力量,會使并購后的整合行為步步受制,難以前進。

          總的來說,企業(yè)并購后的整合是一項長期而艱巨的任務(wù),并且在并購整個過程中占有重要的地位,是企業(yè)能否并購成功的關(guān)鍵。企業(yè)在并購后的整合過程,要建立雙方信任的牢固基礎(chǔ),考慮各個方面可能帶來的沖擊,制定長遠的公司治理和運營戰(zhàn)略,平衡各方利益關(guān)系,在此基礎(chǔ)上創(chuàng)造更大的價值,提高企業(yè)的競爭力,實現(xiàn)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)。

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