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民營企業(yè)高管團隊薪酬管理存在問題的分析及對策
[摘要]民營企業(yè)高層管理人員薪酬制度缺乏吸引力與激勵性，是導(dǎo)致人才流失，企業(yè)競爭力下降的重要原因。因此，為民營企業(yè)量身訂做一套公平合理并且具有激勵性的薪酬體系，是擺在民營企業(yè)管理者面前的一個刻不容緩的問題。本文認為應(yīng)該重視人力資本效應(yīng)，充分利用股票期權(quán)的激勵作用，實行年薪制，采用自助式薪酬管理，科學(xué)測評崗位價值，設(shè)計具有內(nèi)部公平性的薪資標準等多種方式來構(gòu)建科學(xué)高效的民營企業(yè)高層管理人員薪酬制度。
[關(guān)鍵詞]股票期權(quán)；民營企業(yè)高管團隊；年薪制；激勵
一、引言
知識經(jīng)濟時代的高創(chuàng)新性與快速發(fā)展，使現(xiàn)代企業(yè)正處于一種全新的競爭環(huán)境之中——不間斷的變革和高度的不確定性。企業(yè)為求生存和發(fā)展,必須從戰(zhàn)略上實施靈活性轉(zhuǎn)變，推行新型的管理方式。企業(yè)管理的重心，必須實現(xiàn)由物流向知識信息流的轉(zhuǎn)移。而知識的產(chǎn)生、傳播與應(yīng)用的載體是人，人力資源被推到了前所未有的高度，成為企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的來源。薪酬制度是人力資源管理中一個永恒的難題。企業(yè)的薪酬體系是企業(yè)吸引人才、激勵人才和留住人才的關(guān)鍵。如何建立具有競爭力、激勵性的有效薪酬體系，是企業(yè)面臨的重要課題，民營企業(yè)的薪酬管理問題尤其突出。
自改革開放以來，民營企業(yè)得到了迅猛的發(fā)展。僅僅20多年，民營企業(yè)數(shù)量與規(guī)模持續(xù)增長，1998年以來，民營企業(yè)對我國GDP增長貢獻率為65％以上，對整個國民經(jīng)濟的提高作出了不可磨滅的貢獻。但是，在民營企業(yè)里面，絕大多數(shù)企業(yè)存在著規(guī)模較小、所從事行業(yè)普遍科技含量較低、員工素質(zhì)較差、競爭力較弱、管理水平較低等問題，嚴重阻礙了民營企業(yè)的發(fā)展。特別是民營企業(yè)在快速成長的同時，普遍缺乏一套與之相適應(yīng)的薪酬體系。如何建立一套既符合企業(yè)實情又有利于企業(yè)發(fā)展的高管薪酬制度，是民營企業(yè)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。
二、民營企業(yè)高管團隊薪酬的現(xiàn)狀
根據(jù)普遍接受的公司治理基本原則，企業(yè)高管薪酬應(yīng)與公司凈利潤成正比：即凈利潤越高，高管薪酬就越高；凈利潤越低，高管薪酬就越低。但是，每年我國上市民營企業(yè)年薪排行榜中各公司高管薪酬與業(yè)績增減的“脫鉤”頗讓人們費解。如科龍電器2004年虧損高達6416萬元，公司高管最高年薪達450萬元，連續(xù)4年居排行榜之首；江鈴汽車2004年前三名高管薪酬同比增長13.1％，公司利潤卻同比下降13.8％。國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所2004年4月24日在京發(fā)布了針對國內(nèi)2100多家不同背景企業(yè)分類隨機抽樣問卷調(diào)查，歷時一年而成的《轉(zhuǎn)型中國企業(yè)人力資源管理》報告。這份有效樣本為1883家各類中國企業(yè)的調(diào)查報告顯示：我國企業(yè)高管的薪酬水平有了明顯提高，按要素分配、向關(guān)鍵崗位傾斜漸呈趨勢，總經(jīng)理與員工平均收入相差3－15倍的企業(yè)有1061家，占總樣本的61.2％；相差15-20倍的企業(yè)有151家，占總樣本的8.7％；相差20-25倍的企業(yè)有92家，占總樣本的5.3％；相差25-50倍的企業(yè)有128家，占總樣本的7.4％；相差50倍以上的企業(yè)有111家，占總樣本的6.4％。
總之，企業(yè)高管薪酬的總體現(xiàn)狀是，內(nèi)部縱向差距不小，與外資企業(yè)的外部橫向的差距仍較大，難以吸引和留住人才；薪酬激勵機制不合理，與公司業(yè)績脫節(jié)，有的企業(yè)效益很好，企業(yè)高管的收入并不高，有的企業(yè)年年虧損，可企業(yè)高管的收入高達數(shù)百萬元。
三、民營企業(yè)高管團隊薪酬管理面臨的問題
(一)薪酬制定隨意化。目前我國民營企業(yè)高管薪酬的制定在一定程度上呈現(xiàn)主觀隨意性，出資人或其代表未行使薪酬安排權(quán)，高管們作為代理人卻享有充分的薪酬安排權(quán)，可以自由地按照自己“與國際接軌”的愿望“自己給自己定工資”，這樣便不能保證薪酬的公平和公正性，激勵機制不能持續(xù)有效。
(二)薪酬激勵短期化，缺乏長期激勵和穩(wěn)定效應(yīng)。目前國內(nèi)民營企業(yè)高管薪酬中各個部分的比例不當(dāng)，缺乏長期激勵，造成高管人員“目光短淺”以及管理工作中的短期行為。根據(jù)有關(guān)統(tǒng)計，國內(nèi)高管的基本工資達到了其薪酬總額的85％，短期激勵的為15％，長期激勵的幾乎為0。而美國高管的基本薪酬占其薪酬總額的32％，短期的激勵(紅利)占17％，長期的激勵(期權(quán))占總額的51％；在新加坡，高管的基本薪酬占總額的53％，短期激勵占總額的14％，長期激勵占總額的33％。
在一些民營企業(yè)，老板觀念中只承認物質(zhì)資本，忽視人力資本，認為員工付出勞動的收入已從其所得工資中完全體現(xiàn)，只要支付高工資，就能吸納、激勵和留住人才，而未從資本高度來看待人力資源，沒有認識到人力資本與物質(zhì)資本一樣，甚至比物質(zhì)資本具有更高的增值力，在薪酬支付模式上常常采用的是短期支付及時性薪水，缺乏長期激勵機制來引導(dǎo)員工行為的長期化。
(三)將薪酬當(dāng)作最為重要的激勵手段甚至唯一的手段。不可否認，薪酬可以維持員工基本的生存和發(fā)展，薪酬實際上就是個人和企業(yè)達成的一種交換。在理性的社會里，人們通過自己的努力獲得晉升，同時也獲得更高的薪酬，以此來實現(xiàn)自己的目標，獲得成功。而許多時候的報償，就反映在更高的薪水上，更多的薪水可以讓人們在經(jīng)濟上享有更大的自由，也使人們獲得更大的滿足感。但是，高層管理團隊一般在物質(zhì)方面早已基本滿足，他們關(guān)注的東西已經(jīng)遠遠超過物質(zhì)激勵，與普通員工相比，他們可能更關(guān)注于自我尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要。所以，企業(yè)在激勵高管團隊的時候，應(yīng)多方面考慮高管的需求，才能真正地吸引和留住優(yōu)秀的人才。
(四)沒能處理好薪酬的公平性問題。根據(jù)美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論，一個人的工作動機不僅受其所得報酬的絕對數(shù)目的影響，而且還受到相對報酬多少的影響。每個人都會將自己的收入和付出的比值，與其他人收入和付出比值進行比較。如果比值相同，員工便感到公平；如果比值不同，則員工在以后的行動中會糾正這一比值。在民營企業(yè)中，高管團隊中經(jīng)常會出現(xiàn)“同工不同酬或同酬不同工”的現(xiàn)象，這樣最終會導(dǎo)致人才的流失，對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展不利。
(五)不能處理好薪酬保密的問題。在民營企業(yè)中，有的企業(yè)采取的是公開薪酬的方式，有的采用的是薪酬保密的方式。作為兩種發(fā)放薪酬的方式本身，是沒有什么問題的。但是在民營企業(yè)中，企業(yè)主比較偏愛薪酬保密的方式來發(fā)放薪酬，特別是年終獎金。這是因為企業(yè)主存在這樣的擔(dān)心，害怕一旦薪酬公開后，會使得一部分員工感到不公平，從而影響到企業(yè)的運作。但是這樣的秘薪制的做法淡化了薪酬對員工的激勵作用。
四、改進民營企業(yè)高管團隊薪酬管理的路徑選擇
(一)充分利用股票期權(quán)的激勵作用。從近幾年國內(nèi)外理論和實踐的發(fā)展和趨勢來看，企業(yè)高管的長效激勵制度的主流是股票期權(quán)制度，從國內(nèi)的調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)，一些知名度高的外資企業(yè)和民營企業(yè)的高管并沒有采用股票期權(quán)的方式。期權(quán)是指授予經(jīng)營者在一定時期按照約定價格購買本企業(yè)一定數(shù)量股票的權(quán)利，其實質(zhì)是讓經(jīng)營者能夠分享企業(yè)長期發(fā)展之后的價值增值。期權(quán)這種薪酬管理模式作為一種長期的激勵機制起源于上個世紀70年代的美國，在上個世紀90年代得到廣泛使用，有力地推動了IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。期權(quán)通常用于企業(yè)高層管理人員，但現(xiàn)在有向企業(yè)下一層推廣的趨勢。員工持股使企業(yè)的長遠利益同員工緊密地結(jié)合在一起，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。
期權(quán)體系有利于吸引和留住優(yōu)秀人才，提高人才對企業(yè)的忠誠。期權(quán)制度為員工提供了一個獲得高額報酬的機會。而這一高額報酬需要員工在以后的工作中付出巨大的努力才能獲得。這樣既能調(diào)動有期權(quán)員工積極性，又能激勵其他沒有獲得期權(quán)的員工。期權(quán)的另外一個優(yōu)點是可以有效地避免員工的短期行為。在傳統(tǒng)的薪酬管理模式中，高層員工一般采用基本工資和年終獎金的模式或者是采用年薪制。這種傳統(tǒng)管理模式容易使員工只關(guān)注自己的短期效益，而不注重企業(yè)的長期發(fā)展，員工追求短期利益的結(jié)果必然會傷害到企業(yè)的長遠利益。采用期權(quán)這樣的方式可以消除員工的短視行為，從而提高企業(yè)的效率和效益。
民營企業(yè)面對我國加入WTO后國內(nèi)市場國際化的現(xiàn)狀，再加上企業(yè)的逐漸成熟，必然經(jīng)歷一個從家族企業(yè)到現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)變，且這一轉(zhuǎn)變必然伴隨著所有者和經(jīng)營者的分離，伴隨著職業(yè)經(jīng)理人的引入。而在兩權(quán)分離情況下的委托——代理矛盾，可能影響民營企業(yè)所有者引入職業(yè)經(jīng)理人、進行現(xiàn)代企業(yè)制度改革的進程。而股票期權(quán)的實施，以部分剩余收益和剩余風(fēng)險讓渡給經(jīng)理人，一方面能使目前我國企業(yè)家以固定工資、年度分紅、政府特殊獎勵等為主的薪酬結(jié)構(gòu)更合理；另一方面能通過市場評價將經(jīng)營者報酬與公司業(yè)績聯(lián)系起來，從產(chǎn)權(quán)高度上激勵其對企業(yè)關(guān)心和負責(zé)，在經(jīng)營中盡力抓住企業(yè)發(fā)展的每一個機會，妥善配置資源，最大限度地減少因疏忽和過失而造成的損失，有效降低企業(yè)運作成本，為股東利益的最大化而工作。為了推行股票期權(quán)，發(fā)揮其巨大的激勵作用，民營企業(yè)必然明晰其產(chǎn)權(quán)，或進行股份制改造，或改進其內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)向現(xiàn)代公司快速轉(zhuǎn)變。(二)實行年薪制是民營企業(yè)薪酬改革的必由之路。經(jīng)營者年薪制是國務(wù)院1993年首次提出的考核管理制度。它是以年度為單位，根據(jù)經(jīng)營者的生產(chǎn)經(jīng)營成果和所承擔(dān)的責(zé)任、風(fēng)險確定其工資收入的工資分配制度。一般以現(xiàn)金形式支付，是一種短期激勵計劃。企業(yè)中的關(guān)鍵職位或較高的工資級別的管理人員才有資格采取年薪制。
(三)采用自助式薪酬管理。自助式薪酬指的是員工根據(jù)自己的需求(包括自己的興趣、愛好和家庭的具體情況)來選擇自己的薪酬模式，企業(yè)提供一攬子的薪酬解決方案給員工進行選擇，同時員工也可以自己提出薪酬管理的要求同企業(yè)進行協(xié)商，最終確定員工的薪酬方案。
自助式薪酬管理最為重要的特點就是讓高管人員可以根據(jù)自己的需要進行選擇，充分調(diào)動他們的積極性。另外，這樣的薪酬管理模式改變了以往只關(guān)注薪金的薪酬模式。因為對高管來說，他們關(guān)注的可能不是物質(zhì)激勵，比如說會選擇一些非薪金的模式來滿足自己。這樣使高管在經(jīng)濟上享有更大的自由，也使得人們獲得更大的滿足感。所以，企業(yè)需要多方面考慮員工的需求，不要以為金錢是萬能的，只有這樣，才能真正留住高素質(zhì)人才，提高企業(yè)的競爭力。
(四)科學(xué)測評崗位價值，設(shè)計具有內(nèi)部公平性的薪資標準。公平是薪酬系統(tǒng)的基礎(chǔ)，一般來說，只有員工認為薪酬的支付是公平的，才會產(chǎn)生激勵作用。公平理論認為，個體對自己收入的感受與對自己投入的感受之比和個體對比較對象收入的感受與對比較對象投入的感受之比相比較，只有當(dāng)比值相等時，才會感到公平。企業(yè)應(yīng)對職位所要求的知識和技能、工作的復(fù)雜程度、職位涉及人際關(guān)系的難度與頻度、職位對組織目標的影響程度、工作中的責(zé)任與壓力大小等付酬要素進行科學(xué)測評，準確衡量各崗位的價值來確定付酬標準，以保證薪資的內(nèi)部公平性。為減少企業(yè)內(nèi)部測評人員感情因素的影響，可邀請外部管理顧問參與測評，或委托管理咨詢公司，以增強測評的科學(xué)性、規(guī)范性和公平性。
(五)重視人力資本效應(yīng)。工業(yè)經(jīng)濟時代是物質(zhì)資本時代，物質(zhì)資本是企業(yè)發(fā)展的動力。知識經(jīng)濟時代，人力資本的地位日益顯現(xiàn)，人力資本已成為經(jīng)濟增長和企業(yè)價值增值的重要因素。人才的競爭是現(xiàn)代企業(yè)競爭的核心。建立企業(yè)與員工的合作關(guān)系，樹立員工與企業(yè)同榮共損的觀念是一種發(fā)展趨勢。企業(yè)應(yīng)充分認識人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應(yīng)，強調(diào)勞資雙方之間的利潤分享。將企業(yè)利潤的一部分用于員工的獎勵，設(shè)置員工年度獎勵計劃，讓員工分享企業(yè)發(fā)展成果。對于高級管理者、核心技術(shù)骨干可設(shè)置股權(quán)、虛擬股票、績效單位、份額獎勵等激勵計劃，使他們的利益與企業(yè)的利益緊密聯(lián)系在一起。
五、結(jié)語
隨著加入WTO，我國經(jīng)濟逐漸融入世界經(jīng)濟體系，再加上國內(nèi)經(jīng)濟由短缺進人過剩時代，民營企業(yè)遇到了越來越多的新問題，其發(fā)展已進入到瓶頸階段。而如何突破自身的各種局限來提升企業(yè)檔次，進行二次創(chuàng)業(yè)，是民營企業(yè)的生死轉(zhuǎn)折點。解決這些問題的焦點在于人才，尤其是高層管理人才。因此，為企業(yè)量身訂做一套公平合理并且具有激勵性的薪酬體系，更好地吸引、留住和用好人才，是擺在企業(yè)管理者面前的一個刻不容緩的問題。薪酬制度的改革不僅僅只是重新分蛋糕，更重要的是通過改變分蛋糕的規(guī)則來刺激做大蛋糕，從而減少分蛋糕中的利益摩擦。
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