對交通企業人力資源管理工作的思考

對交通企業人力資源管理工作的思考

論文關鍵詞:交通企業　人才流動　激勵　健全制度
　　論文摘要:人力資源管理是交通企業管理的核心,是交通企業培養競爭優勢的“重中之重”。這里從“人才流動”、“不斷激勵”、“健全制度”等三個重要的人力資源管理內容入手,提出一些具體的管理措施。
　　現代企業的競爭,是“人才”的競爭,交通企業如何在競爭中求得生存和發展,說到底還是“以人為本”,發現、使用、培養人才,造就一支團結、奮進、高素質的員工隊伍,無疑已成為交通企業發展的真正的動因。
　　1　適度“流動”挖掘潛能
　　人才流動的意義,決不局限于交通企業和“人”之間為相互尋找合適的人才或合適的企業(崗位)的一種市場行為,還在于通過市場化的流動,企業能使其員工最大化的發揮才能并充分挖掘其潛能;而“人才”盡心竭力為交通企業(崗位)奉獻自己的才能和潛能。因此,建立科學、適度的“人才流動”機制是交通企業保持其發展活力的基本條件。
　　1.1　人才流動的一個前提
　　由于人才流動的市場化,自愿、坦誠和公開的雙向選擇機制已成為人才流動的一個前提。企業既處于選擇和放棄人才的角色,同時,也處于被選擇、被放棄的角色。為此,必須牢固樹立人才的市場觀念,防止“朝南坐”或“愿者上鉤”的情況發生。
　　1.2　人才流動的兩種形式
　　(1)以人才的能進能出為形式,注意把好交通企業員工基本隊伍的相對穩定和小比例人才的相對流動之間的尺度,一般可控制在每年8%以下的流動量為宜。與此相配套,實施年度員工流動(淘汰制),吐故納新,增進活力,根據企業需要定職定崗,并實行“以崗定薪”制。
　　(2)以人才可上可下為形式,注意淡化交通企業領導干部與員工的界限,形成企業內部人才正常的流動機制,一般可控制在每年至少5%的流動比例為宜。與此相配套,實施“年度崗位述職制”。根據員工能力、表現及公司需要“換職換崗”并實行“變崗變薪”制。
　　1.3　人才流動的三個原則
　　(1)確立用人“業績、能績先決制”,以“業績、能績”決定人員的去留和升降。避免看材料、聽介紹而定局的狀況,防止“看看檔案、人才難得、一經使用、哭笑不得”的現象發生;同時對“勞模式”員工進行肯定時,也應提防以晉升職務取代獎勵杠桿的現象發生。
　　(2)試行公司、部門在人才流動中的“雙效否決制”,真正使企業在人才的引進和使用上“唯才是舉”,從而有效防止“用人唯親”、“任人唯親”的現象發生。
　　(3)堅持關鍵崗位用人的“標準裁決制”。以剛性的標準去衡量招聘或調動、晉升對象。使關鍵崗位上的人才名副其實,在萬不得已時,也應堅持使用標準,“寧缺勿濫”,以免造成不必要的遺憾。
　　2　不斷“激勵”攻克“惰性”
　　交通企業人力資源部門對人的管理,不同于其他部門對資金、設備、產品等客觀事物的管理,而是對思想有變化,情緒有波動的“人”的管理。為此,要非常清楚地認識到,存在于每個人體內的“惰性”和“慣性”,主動積極的去防止“惰性”及其“負面慣性”的發生,并善于使用“激勵”這一攻克“惰性”,弘揚“正面慣性”的最為有效的武器。
　　2.1　實行分配激勵機制
　　先進的分配激勵機制,是調動和持續調動員工積極性的動力,它可由以下兩個構件組成。(1)建立與高效率相當的、有社會吸引力的、穩定的工資福利保障機制,增強交通企業在社會上對人才的凝聚力。
　　(2)強調功效掛鉤的激勵機制,用好獎懲杠桿,把企業年度目標、月度目標等階段性目標與對員工的激勵機制掛鉤,推行“大效大獎、小效小獎、負效負獎”的獎勵制度。
　　2.2　推行精神激勵機制
　　在市場競爭日益激烈的今天,企業領導通常已深諳“得才者昌、失才者亡”秘訣,但是,要“得才”,除了建立較為優厚的工資福利待遇外,交通企業所樹立的經營形象,是其不可忽略的關鍵因素。
　　(1)確立企業短期發展目標和描繪企業中長期發展藍圖,經常地灌輸企業員工與企業共興、共榮的思想,激發員工主人翁意識和為企業的發展而拼搏的奉獻意識。
　　(2)建立企業員工“星級制”與干部“晉升制”的組合機制,使“能人”因有機會晉升而更加拼搏,使“好人”(未必具備領導素質,但愛崗盡責的員工)因有機會晉級(星級)而更加投入。形成交通企業內部既給“能人”帶來希望,又給“好人”帶來曙光的小氣候。
　　(3)完善命名企業功臣和總經理嘉獎令機制。交通企業按年度命名企業功臣,不定期地對特殊奉獻的員工頒發總經理嘉獎令,使企業優秀員工的事跡和精神在嘉獎過程中得以弘揚光大,形成良好的企業內部立功競爭機制。
　　(4)推行“員工守則”和“作業計劃”日訓制。在交通企業中,擬定合乎企業實際的“員工守則”,養成工作有計劃的良習,并推行班前“日訓制”,讓每個員工時刻牢記如何才算是一個合格的企業員工,如何為完成公司計劃努力做好當日工作。
　　2.3　用活目標激勵機制
　　確立正確的經營目標,是交通企業在激烈的市場競爭中求得生存發展的奮斗方向。而實施企業的目標,應以其總目標為基礎,擬定便于操作“看得見、摸得著”的分目標和階段目標。
　　(1)階段目標激勵考核。根據年度計劃,確立階段(如年度、月度)工作目標,每階段按實施部門和個人進行目標考核�？赏菩小澳畴A段完成計劃和下階段工作計劃”匯報、申報制,由相關部門配合人力資源部門進行復合、考核,提出獎懲意見。
　　(2)重點工作目標激勵考核。根據階段工作重心,不定時的調整和布置階段重點目標,提出實施時間要求,根據完成時間進度及完成質量,由人力資源部門會同相關部門提出獎懲意見。
　　(3)與罷免相結合的考核。為防止企業遭受重大經濟損失,企業在階段考核中,可以及時洞察被考核對象的能力及業績,對不勝任者做出罷免決策,避免損失。
　　3　健全制度
　　交通企業人力資源的開發和管理是一個系統,涉及到對員工的引進與辭退、使用與培養、約束與激勵等諸多方面,為此,建立和健全相應的制度,以規矩定方圓,是交通企業人力資源工作不可或缺的重要環節,目前主要可建立并完善如下制度。
　　(1)雙向選擇的人才流動制度。即在勞動法的規范下,交通企業員工通過勞動合同,依法進行流動,充分體現員工擇業和企業用人的自主權。
　　(2)按崗位要求確定的崗位責任制。交通企業要按照各類職務和崗位的標準,把適合的人選用在恰當的崗位上,使人盡其才,才盡其用。
　　(3)高薪高效的企業工資和效益、效率優先的獎金發放制。真正把員工勞動成果與其業績掛鉤,使優者優薪、優者高獎、庸者低薪、庸者無獎。
　　(4)以業績、能績為依據的晉升制。通過考核、考評使能者上、庸者讓、劣者去。創造競爭上崗、擇優錄用的企業環境。
　　(5)適應交通企業發展需求的人才培育制。交通企業在使用人的同時要舍得在培育人才上進行投資,既重使用又重培養,根據交通企業的實際需要,制定培育內容和計劃,通過多層次、多渠道、多形式的業內培訓,更新員工觀念,拓展員工視野,提高員工業務技能和敬業精神。

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