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提升員工的創造力探討
摘 要：員工創造力不僅可以有效地提高員工的整體素質，而且可以使企業永葆青春活力，不斷發展壯大。作為企業的管理者有必要從為員工創造各種各樣的條件以刺激員工創造力的發揮和提升。?關鍵詞：創造；創造力；激勵?
1 提升員工創造力的意義?
(1)員工的創造力是企業不斷發展壯大的源泉。企業員工的創造力越強，說明企業越能在市場上引導消費，創造消費需求，并不斷地滿足需求。企業一旦有效抓住市場，就能在市場上處于有利地位，就會獲得更多的利潤，而這多余的資金可以用于企業不斷地發展壯大。?
(2)提升員工創造力可以有效地提高員工的整體素質。創造力需要員工不斷地學習、思考、想象，這無疑要求員工不斷地充實自己、訓練自己，在創造中提高，在提高中不斷地創造。?
員工的創造力是企業發展的動力，作為企業的管理者，有必要了解創造力，采取積極手段不斷地提高員工的創造力，這樣才能使企業永葆青春活力，實現可持續發展。?
2 創造力概述?
2.1 創造和含義?
創造：據“韋氏”大詞典的解釋，創造即“產生”，指“新的、從前沒有的”的意思。對于“什么是創造”學術界至今也沒有形成一種比較統一的認識，概括起來人們主要從以下幾方面對創造加以認識：心理角度、創造結果或產品、創造性思維過程和社會價值等方面。但總的來說，普遍認為創造存在兩個共同的因素：新穎性和適用性。?
所謂新穎性，包含三方面內容：一是獨特性，獨樹一幟、標新立異、別出心裁；二是超越性和突破性，突破已有成果，超越已達到的水平；三是前瞻性和預期性，超越現實，預測未來，代表事物發展方向。依據新穎性程度的不同，可以把創造區分為兩種情況：一是“原創”，即在前所未有的情況下創造出新東西（新思想、新意見、新產品等）；二是二度創造，即在原有事物的基礎上進行改良、革新，推陳出新。?
所謂適用性，即真理性和價值性。創造活動及其后果必須實事求是，符合客觀規律，有益于社會或個體、群體的進步和發展，并經得起實踐的檢驗。依據適用性程度的不同，也可把創造區分為兩種情況：一是具有社會價值的創造，即所創造的成果對全社會、全人類而言屬于首創，對于社會發展、人類文明具有重大意義；二是具有自我價值的創造，即所產生的成果僅對創造者自身而言有創新意義，僅對個人的發展有價值。?
2.2 創造力的概念?
創造力是根據一定的目的和任務，運用一切已知條件和信息，開展能動思維活動，經過反復研究和實踐，產生某種新穎的、獨特的、有價值的成果的能力。創造力不受固化的心理定勢的影響，能無拘束地自由地發揮想象，對事物往往有獨到的見解。它是一個人能夠超脫思維定勢、傳統觀念、習慣勢力，不斷產生新思想、新發現和創造新事物的能力。?
3 提升員工創造力的途徑?
3.1 營造良好的工作氛圍?
（1）工作環境。環境對于一個人的情緒影響較大，在一個寬敞舒適的環境中工作就會心情愉悅，情緒高昂；而在一個陰暗雜亂的工作環境中工作則情緒低落、煩躁不安。所以員工的心情是否愉快、舒暢將對工作績效產生很大的影響，員工不快樂就很難產生創造性。領導要給予員工信任與尊重，增加信心、快樂為本，給予員工言論自由的空間，營造輕松、自由的工作環境。?
�。�2）規章制度。規章制度的制定要靈活，使得企業的員工不為條條框框所束縛，能夠拋開思想的包袱，激發靈感。這就要求企業的規章制度制定要盡量簡單，程序要流暢，堅持大的原則基礎之上放寬小問題的處理。關鍵性工作完成之后，其他工作時間如果員工靈感忽現，則可以放下手頭工作，撥出一些時間來擴展思維，必要的時候可與同事共同討論；企業也可成立一個專門的實驗部門，專門為那些提出創意的員工服務，既可以幫助他們分析創意的要害，在需要的時候也可以幫助他們與各個部門聯系，準備所需物品，盡量為其創造條件，以免創意被打斷。?
�。�3）組織文化。將創造理念融入到企業文化當中。管理者應重視企業精神、企業文化的構建，在企業文化中滲透一種鼓勵創新的意念，將科學創新與個人自我價值的實現融為一體。這就要求管理者做到以人為本，尊重人格，激發員工的創造積極性。讓員工在這種文化價值觀的帶動下，以創新為榮，即使是失敗也是一種嘗試，一種榮譽。?
3.2 帶頭人的輻射作用?
相互交流有助于獲得信息、支持和自信。人與人之間也是在相互比較中成長起來的，國外研究學者發現小孩子天生就有一種控制事物的欲望，每個人都不想落后于他人。所以，當一個人帶頭提出創意之后，其他人為了不甘于落后，必然想法設法要么提出新的創意顯示自己的與眾不同，要么提出新的方法來不斷完善原來的創意，促使創意的可行性。所以，當一個有創意的人和員工在一起工作、交流的時候，會極大地激發員工的創新積極性。?
3.3 有效的激勵手段?
激勵可分為外在（物質）激勵和內在（精神）激勵兩種方式。外在激勵緊緊滿足了員工的低層次需要，會消除員工對工作的不滿意因素，但對員工創造力的發揮并沒有明顯的作用。員工創造力的開發更多地取決于內在激勵，即精神層次上的激勵。?
現在物質生活水平不斷提高，人們更多地追求生活質量，員工在工作中也由對物質的追求逐漸過渡到追求更多人（上級與同級、家人、親戚、朋友）的認可、稱贊，個人的事業成就感等等。所以，企業的管理者應該不斷地給員工灌輸創新理念，以創新為榮，積極參與創新，不斷提升自己的創造力。?
“人往高處走”，為了鼓勵員工積極參與到創新活動中，可以實施稱謂激勵。所謂稱謂激勵是指根據員工的創造力的高低、發展情況、貢獻的大小，設置不同等級的稱謂，以達到激勵員工的目的。如企業可設置創意實習生（雖然想出很多創意，但是還沒有辦法付諸實踐，不太可行）；創意助理師（提出的創意有一定的可行性，但需要修改的地方很多，需要其他人給予很多的幫助）。?
還可以為員工提供多樣化的展示自己的平臺。如用員工的名字命名他的創造發明；讓員工以教授的身份作專題講座，向大家展示他的創意，描述他的點子。每個企業的激勵方法都很多，是否有效還是要針對自己企業的員工的具體需要。?
3.4 培訓?
員工創造力的形成，絕非一朝一夕之功，而是一個長期培育和積累的過程。所以，企業要有效地引導、發現、刺激員工的創造力，為員工創造力的提升創造一定的條件，并不斷幫助他們提升自身的創造力。?
�。�1）學習。包括兩方面的學習，一是學習各種技能知識，豐富員工的頭腦�！皩W愈博則見愈遠”，通過不斷地學習，可以改善知識在頭腦中的結構狀態，靈活運用知識以保證思維的靈活變通。企業可給員工提供各種學習的機會，安排員工到其它崗位學習，可從整體了解企業，也可多學科知識融會貫通；還可以請高校學者到企業開座談會，提高員工的理論層次；也可以定期召開員工之間的交流會，會上大家暢所欲言，通過交流信息產生創新的思想火花。?
二是創新思維的訓練。創造力包含著多方面的因素，其核心因素是創新思維能力。創新思維是產生創新思想的思維活動形式，是人們進行創新活動的基礎和前提，一切需要創新的活動都離不開思考，離不開創新思維。創新思維的開發與培訓可以使員工廣開思路，提高思維的靈活性，對事物保持高度的敏捷性，對事物的發展趨勢進行比較準確的預測。企業可聘請專門的講師位員工進行創新思維訓練，如發散思維訓練、跳躍思維訓練、聯想思維訓練、形象思維訓練等等。在訓練的基礎上，就可以將企業實際與訓練相結合，既可以發揮員工的潛力，也可以為企業增添有價值的思想，如公司產品的用途（即可以鍛煉員工的思維，也可為公司產品的發展打開新的思路）。? （2）質疑。質疑是獲得創造性的一種潛在表現，從某種意義上說，經常帶著質疑、批判的精神看待問題，才能不斷地發現問題，從而找出創新點。?
員工要想經常帶著質疑、批判的精神看待問題，首先要避免思維定勢的束縛。思維定勢主要體現在兩個方面：一是從眾性思維；二是權威性思維。從眾性思維源于從眾心理，在社會交往中，個人極易受到他人的誘惑而懷疑自己的認知結果。從眾行為如果發生在創新思維活動中，往往會扼殺創新。因為即使產生了新思想，也會屈服于群體的壓力而使其放棄。權威性思維是把對權威者的崇敬轉變成對權威者的的盲目信奉，不假思索地以權威者的觀點來指導自己的行為。所以權威性思維能不假思索地支配人的思維過程、心理態度或行為，阻礙員工產生創新。?
質疑地看待問題其次是要打破思維慣性。人們的生活感受、實踐體會、前人的經驗教訓總結都會促成人們形成某種習慣性的思維方式，這也說明了人的思維中存在的惰性。員工一旦存在這種惰性，就會拘泥于狹隘的慣性思維，極大地限制了個人的思維擴散，從而阻礙創新。?
帶著質疑看問題，可以有效地避免知識的僵化。這一點也符合創造力的定義，要超脫思維定勢、傳統觀念與習慣勢力。所以企業應培養員工帶著疑問看問題，尊重實踐，善于超越有限的專業領域，拓展思維空間。企業可要求員工每次做事情之前先思考10分鐘，對交待的任務從各個不同的角度提出質疑，吹毛求疵，提出的疑點越多，獎勵越多。?
�。�3）個性品質。?
勇敢、甘愿冒險、獨立、自信、頑強的意志、專注、笑對挫折的樂觀態度、旺盛的求知欲和好奇心等是富有創造力人才的個性品質。?
員工在研究某一事物發現問題之后，就要找到解決問題的辦法，而這一過程是艱難、漫長的。因為創造性活動往往不是一次就能成功，常常會出現反復，會遇到很多困難和挫折。這就需要不斷地培養員工勇于探索、樂觀向上的精神，培養員工堅強的意志力。此外，興趣作為人來探索事物的認知，是員工產生創意的前提，只有對某一事物感興趣，才會不斷地觀察、分析、不斷涌現新點子。企業應注重對員工興趣的培養，增強員工對饒有趣味的事物的敏感性，將員工的工作與其興趣有效結合。?
企業員工的創造力對企業的發展甚至是生存起著關鍵性的作用，企業提升員工的創造力不僅具有可行性，而且具有現實性。但是員工創造力的提升不是一朝一夕的事情，企業要盡可能為員工的創新提供各種各樣的條件，本著尊重人、愉快工作、有效激勵的理念，不斷提升員工創造力。?
參考文獻?
�。�1］?孫恒友.企業員工創造力的激發［Ｊ］.企業研究，2004，（８）.
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