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企業留住人才的系統解決方案
摘要：充當市場領頭羊并持續領先，是每一家企業孜孜以求的夢想。如何打造一支富有競爭力的人才隊伍，如何留住自己所需要的人才，是一件關乎企業生存和發展的大事。在管理理論中，這也是一個極其復雜的課題。文章盡量簡化這一覆蓋面極廣的理論和實踐課題，從員工入職前、在職中、離職后三方面著眼，闡述了企業在不同階段留人的工作重點，說明了入職前、在職中、離職后的工作對留住員工的影響，提供了一套企業留住人才的綜合性的系統解決方案�！ ￡P鍵詞：離職；留才計劃；系統解決方案根據長期的研究，員工所敘述的離職原因和實際造成他們離職的原因之間并沒有多大的關系。員工常常說是為了更高的報酬而離開企業，那是因為他們認為這是一個可以讓人接受而且體面的理由。如果他們說是因為不滿公司的治理機制而離開，就容易得罪那些有朝一日對自己有用的老東家。實際上，員工尤其是優秀員工的離職是企業綜合管理體制與市場之間差距所造成的結果，是市場而不是企業最終決定著員工的流動。企業無法消除市場的吸引力，也無法將員工隔離起來，讓誘惑十足的機會和無孔不入的招聘者無從下手。企業只有從自身著手，讓組織充滿魅力和吸引力，這樣才能夠在激烈的勞動力市場競爭中擁有更多的選擇權和話語權。
但是，正如每一位管理者知道的那樣，要招到優秀員工已屬不易，要留住他們更是難上加難。那么，怎樣才能留住所需要的人才呢？本文將提供一套留住人才的系統解決方案供企業參考。
一、 員工入職前：撬動員工的心
留住人才的前提是招聘到合適的員工，錯誤的雇用是人才流失的真正原因。很多公司的經驗表明，雇用什么樣的人對企業能否留住人才有著重大的關系。
連續多年分別蟬聯“亞洲最佳商務酒店”和“亞洲最佳雇主”冠軍的上海波特曼麗嘉員工流失率每年平均只有18%，而同市四星級以上酒店的員工流失率均為22%以上。在酒店行業里，麗嘉的招聘條件是非常嚴格的，它選中的員工需要同時擁有從事不同崗位所需要的特殊天賦，其個性和價值觀要與麗嘉文化相符合。正如其總經理狄高志說：“在決定聘用一個人之前，我們會花很多心思和精力介紹麗嘉酒店的文化，了解他們的真實感受和想法�！�；同樣，在咨詢過程中工作中，我們也發現那些與企業價值觀和文化相匹配的員工，其流動的概率明顯比其他的員工低。
在招聘過程中，企業可以通過以下幾個方面來提高招聘的有效性：（1）以前的穩定性。過去的行為是未來行為的最佳預測。應聘者在以前崗位干的時間越長，他們在將來崗位上長呆的可能性就越大，而那些經常跳槽的人也容易再次跳槽。（2）深層志趣（Deeply Embedded Life Interests）。如果工作與員工的深層志趣相契合，那么他們就更愿意留下。深層志趣是人們長期擁有的由情感驅動著的各種激情，決定著哪種工作讓人們得到樂趣。在工作中，這種快樂常常能轉化為對工作的投入，使人們盡心盡力工作并避免辭職（Timothy Butler，2003）。（3）工作預演（Realime Job Preview）。工作預演是雇主向應聘者披露未來工作的真實信息。企業不但要為應聘人提供當前工作的真實預演，而且也應該系統地為現任員工提供他們將來在企業里所扮演角色的預覽。這種招聘方法能夠幫助求職者正確理解雇主的期望，建立相互信任，減少求職者對工作的負面認識并降低未來的員工流動率（Leigh Branham，2002）。（4）員工推薦。與諸如通過職業介紹機構或招聘廣告等其他渠道招聘的人相比，本企業員工推薦的人留下來的可能性要大得多；而那些通過獵頭公司招來的人也許已經被獵頭盯上了。（5）聘用回頭員工�；仡^員工了解公司文化、熟悉業務，知道如何來開展工作，有利于提高工作效率，同時，經過比較而再次回頭則會更加忠誠于企業，而且其本身所傳達的是“別地方的草沒有此處綠”的積極信號，對在職員工是一種提醒，有利于維持他們的穩定性。
二、 員工在職中：穩住員工的心
這是企業最需要重視的環節，必須多方面著手才能達到理想的效果：
1． 重視主管的作用。主管在影響員工流動方面發揮著重要的作用，他們在很大程度上決定著員工流動的頻率和規模。具體表現在主管作風和行為及其工作穩定性對員工流動的影響。
�。�1）作風和行為。主管的作風和行為在員工決定是否繼續呆在單位方面具有重大的作用。在評價自己的組織時，員工心目中最能代表組織的人就是他的直接上級。蓋洛普公司在一項歷時25年，涉及到8萬名經理人員和100萬名員工的研究中，得出的結論之一是：員工來到一家公司，離開一位上司。即吸引員工到一家企業里來的是公司本身，包括其薪酬、品牌形象等，而員工下決心離開一家企業，則主要是因為在直接上級手下工作讓人感覺很糟糕，心情不愉快，而且其統計結果表明，70%左右的優秀員工流失都是由于他們的直接上級造成的。相反，那些魅力型主管本身就是留住員工的一種武器。由哈佛商業評論與翰威特（Hewitt）咨詢公司合作的“2003年度中國最佳雇主”評選活動中，在最佳雇主里，84%的員工認為他們的上級能夠有效地領導他們的工作，比其他雇主的員工的比例高出23個百分點，其員工的流動率也相應地比其他雇主低了8個百分點。
�。�2）穩定性。主管的流失且投奔到競爭對手的陣營里，往往帶來“地震級”的后果，如方正集團某總裁助理周險峰攜30位方正科技PC部門的技術骨干加盟海信、創維的前總裁（陸強華）攜一百多人集體跳槽至高路華、TCL手機事業部高層集體跳槽到長虹、“小霸王”段永平出走創造“步步高”，都對原企業造成巨大影響。而且，優秀的主管跳槽也助長了員工跳槽的幾率，因為主管跳槽使下屬感到同公司關系的斷絕，從而對外面的機會感興趣，同時其跳槽本身向下屬傳達了外面有更好機會的信號。
企業可以采取一些行動來降低主管對員工流失的影響。針對第一種情形，企業要明確主管的選拔標準，應認識到主管并非總是那些業績好的員工就可以擔任，他不僅需要具備專業技能，更需要具備人際技能，同時主管應該是容易接近、理性、親和、公平、富有責任感，還能清醒地認識到自己的錯誤并接受別人的監督；而針對第二種情形，企業必須改進留住優秀主管的相關措施，而這些措施要達到兩個目標：一是解決主管人員跳槽的根本原因；二是減小他們跳槽對其他人的士氣和行為產生的影響。
2． 提高就業能力。自從20世紀80年代開始，就業關系從一位雇主的長期安全雇傭轉化為幾個雇主的“就業能力的雇傭”，從永久雇員轉化為核心員工和外包服務，因此，如果組織想留住最好的員工，就必須培養他們另謀高就的能力，提供充足的機會以增強其就業能力和推動其職業發展，而那些不能為員工提供學習與發展機會的企業越來越難以留住優秀人才，加速人才流失的做法，莫過于不給員工提高自身就業能力的機會。在與企業的實際接觸過程中，我們也發現留在公司最長且忠心耿耿的，是公司為其提供充足的機會從而增強其就業能力、推動其職業發展的那些人，即使工作沒有保障也是如此；而那些做出提高就業能力承諾卻不采取行動的公司最為糟糕，不僅直接降低了員工的忠誠度，而且加大了他們的不安全感，削弱他們的敬業精神，加速員工的離職。正如美世咨詢亞洲區總裁馬洛仕所說：“增加員工的閱歷和提高其市場競爭力會給員工充分的理由留下來，從而延緩了他們的跳槽行為�！�
1999年度，被《財富》雜志評選為美國最適宜工作的100家企業，其流動率最低的僅有4%，軟件業平均為17%，這在美國是非常低的。他們當中，幾乎每一家企業都對員工提供免費的或者部分免費的培訓；華信惠悅咨詢公司（Watson Wyatt）所做的2003/2004Workchina調查顯示，企業提供提高員工就業能力的機會和推動職業發展的可能性在員工決定是否辭職方面發揮著重要的作用。如圖1所示，在辭職的目標中，更佳的職業機會、更好的培訓與發展機會、更能施展自己才華空間的機會等三項占到了44%；在圖2中，員工之所以繼續留在企業，更佳的職業機會、更好的培訓與發展機會、更能施展自己才華空間的機會等三項占到了53%。
3． 創建良好的工作環境。
�。�1）組織文化。正如倫敦商學院教授杰伊·康戈爾所說：“文化非常像是魚缸里的水，盡管它在相當大的程度上是不易被人覺察的，但是它的化學成分以及能夠支持生命的元素卻深深地影響著魚缸里的生物�！眴T工在一個組織中工作時，當他個人的價值觀與組織的價值觀相吻合時，他才會感到自在和快樂，才能增強與組織的凝聚力。而組織文化恰恰是組織的價值觀和經營理念的一種體現。因此，一個組織要想留住優秀的員工，就必須培養一種對員工有吸引力的組織文化。通用電器是通過“溝通”來留住員工的心，GE公司有這樣的一句話：韋爾奇無處不在；廣州本田則是通過“喜悅”文化留人的，其企業精神是“生產喜悅、銷售喜悅、購買喜悅”。
�。�2）職位本身。職位對于員工所產生的影響主要體現在職位本身對員工是否有吸引力，員工是否感覺工作起來有很多樂趣。在這方面，企業可以根據激勵性的職位特征模型來對職位進行職位擴大化、職位豐富化、職位輪換等等各方面的設計，從而增強員工在工作中的積極感受。很多時候，留住員工并非是薪酬福利，而是工作本身對于員工的意義。正如2003年“亞洲最佳雇主”諾和諾德（中國）制藥公司的人力資源總監洪朝陽所說:“公司能留住人才很重要的一個因素就是讓員工認識到工作的意義�！卑步輦悾ㄖ袊┕救肆Y源總監盧開宇所說:“想留住員工不是讓員工在大樹底下乘涼，而是讓他們承擔非常重要、有價值的工作，員工能夠高度地參與公司的業務活動，并且引以為豪�！�
�。�3）社會紐帶。員工對企業的忠誠可能會逐漸消失，但對同事的忠誠卻會保持甚至與日俱增日益上升。通過鼓勵在員工之間形成社會紐帶，可以大幅度地降低員工的流失率。在咨詢過程中，我們發現：有些人能夠毫無猶豫地離開公司，卻很難離開他們的工作伙伴。員工離開公司就意味著脫離在老東家形成的社會網絡，造成情感的脫離。西南航空公司員工的低流動率和高敬業度在很大程度上是通過社會紐帶來實現的：西南航空公司創始人羅伯特·凱勒創建了一個有11.4萬員工參加的俱樂部，營造一種家庭式的氛圍，共享家庭的“天倫之樂”；另外，正如在聯邦默高公司工作23年的勞動部經理杰克因·庫本（Jackie Coburn）說：“工資對我來說當然很重要，但不是我在這里呆這么長的時間的主要原因，我在這里已經建立起自己的社會網絡和紐帶，而我確實不想到另外一個地方去從頭做起�！�
�。�4）工作與生活的平衡�，F代社會的發展使越來越多的人更關注個人和家庭生活質量，對于真正有能力的人更是如此。在這種情況下，企業如果試圖通過提供高報酬來換取員工的拼命工作，作為對員工家庭生活損失的一種補償，那么其效果會越來越差，那些不能使員工保持工作與生活平衡的企業將會無法留住自己所需要的人才。微軟的CFO康納斯辭職的主要原因之一就是因為在微軟每周得工作55小時，失去與家人在一起的時間，降低了生活質量，同時越來越多的企業開始注重員工工作與生活的平衡性問題：柯達在美國羅徹斯特（Rochester）的總部設有專門負責“多元化文化”的辦公室，下設專門的機構來負責平衡員工的工作與生活；IBM公司制訂了專門的歡娛生活和工作計劃，將公司原來的很多方案整合進來，明確規定了要平衡員工的工作和家庭生活的關系等等。
4． 用薪留心。薪酬目前仍是吸引和留住人才最具威力的武器，尤其對工資整體水平不高的中國更是如此。一般來講，提供有競爭力的薪酬會帶來較高的滿意度，與之俱來的是較低的離職率。目前大多數公司都試圖用“金手銬”（即股票期權或其他形式的滯后報酬占很高的薪酬組合）鎖住自己最有價值的員工，雖然此項激勵計劃容易被復制或趕超，往往不能發揮多大的作用。盡管如此，但是他們仍然有存在的必要，因為大部分的公司都提供滯后的報酬方案，你的公司只有效法，這是市場的要求，否則，你的人才將會一江春水向外流。
企業在利用待遇留人時，既要考慮到外部公平，又要考慮內部公平和自我公平等因素，使員工的報酬與他的價值和貢獻相匹配。Hay Group亞洲公司總監陳瑋曾說過：Hay Group幾十年的研究證明，薪酬高低并不能完全決定人才的去留，有些人才跳槽不是因為原企業給的錢少，而是因為給得不公平。
三、 員工離職時：挽留他們的心
正如我們在前面所論述的那樣，員工尤其是優秀員工的離職是企業綜合管理體制與市場之間差距所造成的結果。因此，企業千萬不要把離職責任全部歸到員工身上，必須正確地對待員工的離職，才能顯示出公司的氣度和風范。正確對待離職員工，會讓在職員工感覺到溫暖和信任，有利于企業文化、企業品牌的建立。因此，善待離職員工，就是善待公司的在職員工，也就是善待公司的現在和未來。
員工下定決心離開公司時，企業首先應該承認他們對公司的貢獻，對員工的辭職行為表示尊重、惋惜，然后在一個寬松的環境與打算離職的員工進行坦誠的交流，了解他們辭職的真正原因并進行挽留，而對去意已決的員工，要笑著送他們離開。千萬不要對離職的員工持敵視態度，否則，將會給人以寒心，惡化公司的形象，加速人才的流失。員工離職后，企業要經常與離職多聯系，歡迎他們有空�；丶铱纯矗詫嶋H行動感動在職員工，感化潛在的離職員工。
最為重要的是，企業還應該在員工離職后及時總結經驗教訓，對日后的員工招聘和管理工作的進一步完善提供可供借鑒的數據支持。
這三個步驟環環緊扣、缺一不可，形成一個管理上的閉環。留住人才沒有捷徑，也沒有什么靈丹妙藥。它是系統性的藝術工程，需要企業從基礎做起，完善管理體制和機制，提高企業的綜合魅力指數。誰先在這些基礎工作上有所動作，誰就在留才方面領先一步。
參考文獻：
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3．顏杰華，仲進，何恩．最佳雇主何以最佳．哈佛商業評論，2003，（5）．
4．伊麗莎白·克雷格，約翰·金伯利，哈米德·布希基．培養能力，培養忠誠．哈佛商業評論，2004，（3）．
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