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淺析文化差異對(duì)跨國(guó)并購(gòu)人力資源整合的影響
[摘要] 有效整合跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)人力資源是實(shí)現(xiàn)成功跨國(guó)并購(gòu)的關(guān)鍵所在，跨國(guó)并購(gòu)行為所引發(fā)的文化沖突必定會(huì)影響人力資源整合效果。因此，本文以跨越國(guó)界為視角，深入分析了民族文化差異對(duì)人力資源安置、培訓(xùn)、考核及激勵(lì)的影響。[關(guān)鍵詞] 跨國(guó)并購(gòu) 民族文化 人力資源
跨國(guó)并購(gòu)是指國(guó)外投資者通過(guò)兼并、收購(gòu)東道國(guó)企業(yè)全部或部分股權(quán)，獲得對(duì)東道國(guó)企業(yè)控制權(quán)。隨著全球化經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，跨國(guó)并購(gòu)日益演變成企業(yè)尋求國(guó)際化資源、實(shí)現(xiàn)全球發(fā)展戰(zhàn)略的快捷方式。企業(yè)借助跨國(guó)并購(gòu)在將成功的產(chǎn)品和創(chuàng)意從本國(guó)移植到國(guó)外市場(chǎng)的過(guò)程中面臨一個(gè)重要的跨國(guó)人力資源戰(zhàn)略：如何體察、響應(yīng)跨國(guó)并購(gòu)雙方企業(yè)所處文化差異對(duì)跨國(guó)人力資源整合的影響。
企業(yè)跨出國(guó)界并購(gòu)，在更加開(kāi)放的國(guó)際市場(chǎng)上生產(chǎn)運(yùn)作，一定會(huì)面臨來(lái)自不同國(guó)家、地域?qū)哟蔚拿褡逦幕瘺_突和并購(gòu)雙方企業(yè)層面的組織文化沖突，而組織文化差異是企業(yè)所處特定民族文化的沉淀�？鐕�(guó)并購(gòu)企業(yè)必須意識(shí)到其進(jìn)入國(guó)家的法律、習(xí)俗等民族文化因素對(duì)人力資源整合的影響，即人力資源整合與特定民族文化背景相對(duì)應(yīng)。Hofstede提出的民族文化理論包括5個(gè)維度：（1）權(quán)力距離（2）個(gè)人主義與集體主義（3）陽(yáng)剛與陰柔（4）長(zhǎng)期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向（5）不確定性歸避。權(quán)力距離指人們對(duì)組織內(nèi)權(quán)利不平等現(xiàn)象的接受程度；個(gè)人主義與集體主義表示個(gè)人與集體間的關(guān)聯(lián)程度；陽(yáng)剛型文化注重對(duì)工作目標(biāo)的追求，陰柔則追求友好氛圍或與上級(jí)和同事和睦相處；長(zhǎng)期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向表示人們對(duì)過(guò)去、現(xiàn)在或?qū)?lái)的傾向程度；不確定性歸避表明人們對(duì)確定和不確定情況的偏好程度�？鐕�(guó)并購(gòu)企業(yè)在跨越國(guó)度尋求更多發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)也因跨越民族文化而擔(dān)負(fù)更大營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。
一、民族文化差異加大跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)人員安置難度
伴隨跨國(guó)并購(gòu)多元文化背景人力資源大量涌現(xiàn)，新企業(yè)整合人力資源第一步就是合理安置人員。然而跨國(guó)并購(gòu)雙方民族文化上的巨大差異員工安置帶來(lái)以下難題：首先，在大權(quán)利距離文化下的跨國(guó)并購(gòu)方崇尚集權(quán)、主張整合成管理層次明確、組織結(jié)構(gòu)層級(jí)化的新企業(yè)，而東道國(guó)企業(yè)在小權(quán)利距離文化下分權(quán)管理、偏好組織結(jié)構(gòu)扁平化。并購(gòu)雙方在組織結(jié)構(gòu)、管理層級(jí)設(shè)計(jì)上的分歧必定會(huì)影響基于組織結(jié)構(gòu)框架的定編、定崗；其次，跨國(guó)并購(gòu)雙方分處個(gè)人主義與集體主義、陽(yáng)剛與陰柔、長(zhǎng)期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向不同文化維度，在聘用員工標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置上也存在分歧�？鐕�(guó)并購(gòu)方在集體主義、陰柔及長(zhǎng)期導(dǎo)向文化下聘用員工標(biāo)準(zhǔn)不僅覆蓋有關(guān)員工以往業(yè)績(jī)的定量指標(biāo)，還要涉及員工在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮的作用、社會(huì)價(jià)值，以及未來(lái)發(fā)展?jié)摿Φ榷ㄐ远▎T指標(biāo)；而目標(biāo)企業(yè)在個(gè)人主義、陽(yáng)剛和短期導(dǎo)向下定員標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重員工個(gè)人能力、工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和短期盈利能力；再次，跨國(guó)并購(gòu)雙方處于高或低不確定性規(guī)避文化下，因雙方員工對(duì)安置過(guò)程中出現(xiàn)的不確定性因素容忍度不同，對(duì)安置過(guò)程透明度、因安置的不確定性引起的人力資源流失程度也不盡相同。
不同文化背景下跨國(guó)并購(gòu)雙方很難在組織結(jié)構(gòu)框架、管理層次、定編定崗、定員標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)上達(dá)成共識(shí)，致使新企業(yè)未能依據(jù)雙方人力資源系統(tǒng)實(shí)際狀況，通過(guò)科學(xué)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、合理安置員工來(lái)降低人力資源流失率、整合人力資源隊(duì)伍數(shù)量結(jié)構(gòu)。
二、民族文化差異對(duì)跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)人員培訓(xùn)提出挑戰(zhàn)
企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)安置了大量不同國(guó)籍的人力資源后,勢(shì)必加大人力資源培訓(xùn)力度，而人力資源培訓(xùn)也因民族文化巨大差異面臨挑戰(zhàn)：第一，跨國(guó)并購(gòu)雙方處于不同權(quán)力距離文化,人力資源培訓(xùn)需求不盡相同。處于大權(quán)力距離下的跨國(guó)并購(gòu)方尊重權(quán)力、管理等級(jí)深嚴(yán)，培訓(xùn)需求多是自上而下，來(lái)自上級(jí)命令或規(guī)定；目標(biāo)企業(yè)在小權(quán)力距離下管理層級(jí)少、員工自主權(quán)大，培訓(xùn)需求是自下而上，由員工向上級(jí)提出培訓(xùn)要求；第二，跨國(guó)并購(gòu)雙方在個(gè)人主義與集體主義下對(duì)培訓(xùn)對(duì)象選擇有所不同�？鐕�(guó)并購(gòu)方在集體主義下關(guān)注集體共同發(fā)展，多選擇工作團(tuán)隊(duì)為培訓(xùn)對(duì)象；個(gè)人主義下目標(biāo)企業(yè)往往重視個(gè)人發(fā)展、將員工個(gè)人作為培訓(xùn)對(duì)象；第三，陽(yáng)剛與陰柔、長(zhǎng)期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向下跨國(guó)并購(gòu)雙方在培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)置上也不同。陰柔和長(zhǎng)期導(dǎo)向下跨國(guó)并購(gòu)方注重員工社交能力和未來(lái)工作所需技能的培訓(xùn)；陽(yáng)剛和短期導(dǎo)向下目標(biāo)企業(yè)將培訓(xùn)內(nèi)容定義為員工工作能力和短期工作行為；第四，跨國(guó)并購(gòu)雙方分處高或低不確定性規(guī)避文化中培訓(xùn)方式設(shè)計(jì)各不相同。跨國(guó)并購(gòu)方在高不確定性規(guī)避下盡量避免含不確定性因素的培訓(xùn)方式，多采用傳統(tǒng)嚴(yán)格的培訓(xùn)方法如：授課、實(shí)踐操作訓(xùn)練等；而目標(biāo)企業(yè)在低不確定性規(guī)避下，傾向于小組討論、案例分析等靈活、能動(dòng)性較強(qiáng)的培訓(xùn)方式。
民族文化上的巨大差異導(dǎo)致跨國(guó)并購(gòu)雙方具有迥異的人力資源培訓(xùn)需求和設(shè)計(jì)不同的培訓(xùn)對(duì)象、內(nèi)容與方式，故新企業(yè)很難借助培訓(xùn)提升其人力資源潛能。跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)應(yīng)該立足于多元民族文化折射在人力資源培訓(xùn)上的差異實(shí)施跨文化培訓(xùn)，改善人力資源隊(duì)伍質(zhì)量構(gòu)成。
三、民族文化差異導(dǎo)致跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)人員績(jī)效考核面臨威脅
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