員工素質導向的戰略性績效管理：ＥＳＰＭ模型

員工素質導向的戰略性績效管理：ＥＳＰＭ模型

【摘要】在信息經濟時代，績效管理要體現戰略性特點，而員工素質是保證企業戰略實現的根本前提，需要體現于績效管理過程與結果。在分析關鍵業績指標法和平衡計分卡法基礎上，構建員工素質導向的戰略性績效管理體系——ESPM模型，是以員工的職業成熟度為起始，員工發展潛力識別為基礎，BSC為導向的KPI績效評價為方法，績效提升為目的的循環發展的戰略性績效管理體系。　　【關鍵詞】 員工素質 戰略性 績效管理 ESPM模型
　　
　　一、引言
　　
　　績效管理體系在企業內部控制制度中有重要地位，是現代公司控制體系的三大支柱（分散決策、績效管理、薪酬政策）之一。一方面，績效管理體系是薪酬政策的基礎，另一方面，績效管理與薪酬政策又可以抑制分散決策的弊端，降低實施成本。獲取穩步提升的經營績效是企業可持續發展的基石，績效管理是現代企業控制系統中的關鍵。
　　傳統績效管理以會計準則為基礎、以財務指標為核心，這種體系以利潤為導向，立足于對企業當前狀態的評價，既不能體現非財務指標和無形資產對企業的貢獻，也無法評價企業未來發展潛力，不能完全符合企業戰略發展的要求，在管理和控制中并未充分體現企業的長期利益，無法在企業經營整體上實現戰略性改進。隨著信息時代的到來，企業核心價值以及獲得競爭優勢不再體現在有形資產上，企業價值基礎來源由有形資源向無形資源的改變，來自于對人力資本、企業文化、信息技術、內部運作過程質量和顧客關系等無形資產的開發和管理，而這一切都決定于員工素質水平，員工素質是企業戰略能否實現的決定性因素之一，這就要求績效管理體系既要體現戰略性，又要體現出員工素質導向性，強調員工能力、潛力識別及發展培訓。企業管理者要站在戰略管理的高度，基于企業長期生存和持續穩定發展的考慮，對企業發展目標、達到目標的途徑進行總體謀劃。
　　戰略管理是對企業戰略的形成與實施過程的管理，包括企業內外部環境分析、戰略制定、戰略實施、測評與監控四個環節�？冃Ч芾硎菧y評與監控環節最重要的構成要素，因此，績效管理是具有戰略性的管理制度體系。作為人力資源管理重要組成部分的績效管理應該成為企業戰略的傳遞系統，通過科學、合理的績效考評，把企業戰略思想、目標、核心價值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為，并能不斷提高員工素質，使員工行為有助于企業目標的實現。
　　
　　二、戰略性績效管理理論與方法
　　
　　實踐中應用的戰略性績效管理體系主要有兩個：關鍵業績指標法和平衡計分卡法。
　　
　　1、關鍵業績指標法
　　KPI（Key Performance Index）的核心觀念是：設定與企業流程相關的標準值，定出一系列的對企業發展、經營有提示、警告和監控作用的指標，然后把實際經營過程中的相關指標實際值與設定的標準值進行比較和評估，并分析其中的原因，找出解決的方法和途徑，從而對企業的流程做相應的調整和優化，以使未來實際績效指標值達到令企業滿意的程度。
　　KPI指出企業業績指標的設置必須與企業的戰略掛鉤，“Key”的含義是指在一定階段企業戰略上要實現的最主要目標或解決的最主要問題。江淮集團針對本企業剛剛引入豐田管理體系、員工道德素質較低的現實，在起初階段（2-3年）將績效管理的核心置于對員工道德和行為等指標的考評上，迅速提升了員工素質，如今，隨著企業目標改變，又將與質量相關的指標置于了重要位置。每一個企業在一定時期都會遇到制約其成長的主要問題，解決這些問題是該階段具有戰略意義的關鍵，績效管理體系必須針對這些問題的解決設計關鍵指標。
　　
　　2、平衡計分卡法
　　
　　1992年，羅伯特·卡普蘭與戴維·諾頓在《哈佛商業評論》上發表了《平衡計分卡——業績衡量與驅動的新方法》，提出了BSC（Balanced Score Card）方法。BSC既強調了績效管理與企業戰略之間的緊密關系，又提出了一套具體的指標框架體系,包括：（1）學習與成長；（2）內部管理；（3）客戶價值；（4）財務。學習與成長關注員工素質提升、企業長期生命力和可持續發展，是提高企業內部戰略管理的素質與能力的基礎；企業通過自身管理能力的提高為客戶創造更大的價值；客戶的滿意導致企業良好的財務效益�？茖W的BSC不僅僅是重要績效指標和重要戰略驅動要素的集合，也是一系列具有因果聯系的目標和方法，體現了企業戰略目標與短期績效目標的整合（如圖1）。BSC不但具有很強的操作性，同時又通過對這四個方面內在關系的描述來體現企業發展和當前狀況的契合。在績效管理中，財務性指標是結果性指標，而非財務性指標是決定結果性指標的驅動指標。BSC既強調指標的確定必須包含財務性和非財務性，也強調了對非財務性指標的管理。
　　BSC面臨著很多困難，使其在實踐中遇到挫折。首先，指標的創建和量化困難。財務指標的設立與量化比較容易，但其它方面的指標就需要企業的管理層根據企業戰略及運營業務、外部環境加以精心的編制。其次，確定因果關系十分復雜。BSC需要確定結果與驅動因素之間的關系，而大多數情況下結果與驅動因素之間的關系并不明顯或不容易量化。最后，實施成本高昂。BSC要求企業從財務、客戶價值、內部管理、學習和成長四個方面考慮戰略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標體系。這就需要全員參加，以使每個部門、每個人都有適合自己的平衡計分卡，為此企業要付出較高的成本代價。
　　
　　3、員工素質導向的戰略性績效管理體系——ESPM模型
　　
　　戰略性績效管理要求充分考慮企業人員素質、知識和技能等無形資源對企業持續發展的影響。我國企業發展歷程較短，由于文化基礎和專業技能的欠缺，高素質的員工隊伍尚未建立起來，接受真正市場經濟洗禮的職業經理人隊伍還不成熟。從這個角度講，對企業發展戰略起決定作用的員工素質在大部分企業都處于較低水平，無法保證企業持續發展。為迎合戰略性績效管理發展的需要和我國企業持續成長的需要，建立員工素質導向的戰略性績效管理體系具有實際意義。本文試圖構建一套從員工的職業成熟度評價為起始，以員工發展潛力識別為基礎，以BSC為導向的KPI績效評價為方法，以績效提升為目的的循環發展的員工素質導向的戰略性績效管理體系，如圖2。
　�。�1）企業人力資源環境。ESPM模型實施的基礎是合適的企業的人力資源管理環境，包括企業文化、人力資源管理思想、基本的人力資源管理制度等，重視員工素質（包括能力、技能與發展）的人力資源管理思想是ESPM得以實施的基礎。同時，該模型必然基于企業全員參與績效管理的基本前提，績效管理的實施過程不再僅僅是人力資源部門的職責，而是所有企業人員（包括員工和管理者）的職責，人力資源管理的職責下移到了企業的每一個人，企業戰略轉變為企業員工的自覺行為，實現人力資源管理（包括績效管理）的戰略導向。
　�。�2）員工職業成熟度分析。員工職業成熟度是員工從事某項工作的具體和現有能力，是獲取高績效的現實基礎，是績效管理循環的起始。中國的企業沒有經歷早期工業文明的洗禮，員工職業化素養及職業技能沒有得到長期的磨礪與陶冶，缺乏職業意識、職業技能與職業精神。在我國企業，管理者角色錯位，總經理做經理的事，經理做員工的事，員工想著總經理的事；同樣的錯誤在公司內犯了無數次，成功的經驗卻沒有被傳播；做一件工作反復多次，沒有正確做事的方法，缺少規范化等現象，究其原因在于員工的職業成熟度低。員工職業成熟度是員工在具體崗位上能夠滿足需要，創造高績效所需具備的技能和知識水平，是一種顯現的行為表現。職業化員工是了解公司的目標，明確自己的職責，能夠自覺自愿全身心投入工作，不斷改進工作方法、提高業績的員工。我國企業與國外企業很大的一個差別就是員工職業成熟度不高，這已經直接制約著企業的發展。員工職業成熟度體現為職業素養、專業技能和職業行為規范等。
　　 　對績效管理而言，針對目前我國企業人力資源水平，需要在企業內部針對不同層次、不同職業大類的員工設定相應的職業標準，建立起相應的職業化行為模塊，清楚描述不同模塊所需要的職業行為，并據此制定關鍵績效指標，引導員工按照模塊化行為的要求和個人發展路徑培養自己的職業化行為，逐步提高職業成熟度水平。職位分析與崗位職責描述是建立員工職業化標準的基礎性工作，在標桿設立和比較設計之前，需要對相應的崗位職別進行科學的職位分析與職責描述。建立員工職業化標準的流程如圖3所示。
　　
　�。�3）員工潛質識別。員工職業成熟度體現員工從事某項工作的現有能力，員工潛質則為獲得高績效和企業持續發展創造了可能性。員工潛質即隱藏在員工身上的、尚未被充分認識或發現的知識水平、工作能力等潛在綜合素質。從員工個人角度看，員工潛質決定員工發展方向，也是員工能否創造高績效的決定因素；而從企業角度看，員工潛質識別是具有前瞻性的評估，是實現企業發展戰略與具有核心能力的員工相匹配的基礎，工作分析、崗位設置、人員招聘和培訓等環節都需要以員工潛質為基礎。員工潛質識別可以使企業員工呈現合理的分布狀態，甚至決定著未來企業的發展。在企業績效管理過程中，員工潛質識別需以崗位所需的職業化行為模塊為參照，并以相應模塊的關鍵指標進行提升。
　　員工潛質包括能導致個人高績效的潛質和保證團隊高績效的潛質。不同崗位需要配備不同知識、能力、個性的員工，崗位職責與個人能力的匹配是產生高績效的基礎。企業需要根據所設置的崗位特點，科學分析具體崗位所需要員工的特征。比如，研發人員和客服人員所需能力明顯不同，研發人員需要有創新精神、團隊精神，愿意進行知識與經驗的共享，有強烈的成就需求；而客服人員則需要具有很高的親和力，具備良好的溝通能力。實踐中，員工個人潛質和團隊潛質識別可以歸納為相應的素質模型，借助個性與需求量表、職業取向調查、管理風格調查等工具。飛利浦公司的員工潛質識別從思維能力、工作效率、社交技巧和工作能力四方面考慮，聯想集團則通過為新員工配備指導員評價員工潛質。
　�。�4）基于BSC的戰略性KPI績效評價體系�；�于BSC的戰略性KPI績效評價體系有如下幾個特點：首先，以組織戰略目標為導向，突破傳統KPI體系以組織年度財務目標為導向的局限。第二，將組織戰略與部門職責有機結合，及時、準確地向組織管理層提供各部門的績效表現，各部門對其員工現實表現進行評價，可以督促員工、部門與組織整體保持一致，推動組織向前發展。第三，與企業的全面預算緊密地結合起來，組織全面預算是制定戰略性KPI體系的標桿，使組織戰略、資源配置、業務和行動計劃成為一個有機整體。第四，包含衡量組織關鍵流程的指標。通過對與戰略緊密相聯的橫向涉及多個部門的流程進行衡量，較好地解決了關聯到多個部門的考核指標的考核難題，從而促進部門之間的協同與合作。
　　基于BSC的戰略性KPI體系為一個復合層次結構。在垂直方向上，大致劃分為3個層面:組織層、部門層和崗位層，具體的層數與組織結構有關。在每個層面上，KPI又按內容的概括程度分為不同級別。戰略性KPI體系的最上層是組織的戰略性KPI體系，與整個組織相對應，是組織戰略的分解；第二層是組織中的不同部門，每個部門與一個戰略性KPI體系相對應，最后是崗位，為“一崗一表”，即一個崗位一個戰略性KPI體系。針對不同層級和崗位上員工素質與潛力要求的不同設置相應KPI。
　　（5）績效改善與提升。績效管理是一個逐漸改善的過程，這種改善并非僅僅是一輪績效評價結束之后的改善（實質是后向反饋），在一輪績效管理過程中實現不斷改進（是一種過程反饋）更具現實意義�？冃�提升必須將過程中的改善與績效評價之后的改善結合起來，更有效地提升績效水平。目前，對績效評價之后的改善已經比較成熟，這里不再贅述。
　　在實踐中，一些企業逐步將績效管理循環過程中實現本輪績效改善置于重要位置，這對企業績效水平的提升具有現實意義。一些企業推出了中期述職報告制度，通過中期述職報告實現過程反饋，將績效考核變成一個管理過程。中期述職報告有幾個功能，一是員工之間相互提供并分享經驗與教訓。述職者總結提煉出日常工作中的主要教訓、主要成就，并進行交流，這樣就可以內生知識和經驗，讓大家共享知識和經驗，提升了員工素質，在接下來的工作中實現績效提升。第二，對客觀環境及競爭對手的狀況進行分析，找出問題后提出績效改進方案，使績效變成一個動態調整過程。第三在改進績效的過程中尋求支持，使整個企業變成一個支持服務系統。這些企業對中期述職報告制度的實踐證明這是一種成功的嘗試，當前述職也許并非僅僅發生一次。這種方法把對關鍵業績指標的考核變成一個動態過程，使得績效考核的過程變成了一種學習的過程，變成了員工自我開發的有效手段，既有效實現了員工知識積累和素質提升，又使績效管理更有實際意義。
　�。�6）形成循環的績效管理過程�？冃Ч芾淼淖罱K目的是要使整個績效系統變成為一種管理循環。ESPM立足于員工現有職業成熟度水平，從計劃、目標的制定到績效溝通，幫助員工制定行動的計劃，不斷評價和開發員工潛質，在BSC基礎上形成戰略性的績效評價體系，將不同層次、不同崗位對員工素質和潛力的關鍵要求置于績效考核體系，而且能夠實現績效管理過程中和評價結果出現后兩種改善計劃，戰略性地提升員工素質，最終形成合理、流暢的企業戰略性績效管理循環，不斷將企業員工素質和績效水平向更高的水平推進。
　　
　　三、結論
　　
　　戰略性企業績效管理體系是現代企業發展的需要，能更有效地調動企業人員、知識、技能等無形資源，實現企業長期生存和穩定發展。ESPM績效管理體系基于對員工素質等無形要素的重視，從績效產生的根本來源——員工入手，將績效管理的起始點延伸到員工現有能力和潛質的識別與評定上，通過提高員工的職業化水平（知識和技能的結合）來提升企業整體績效，這是將戰略管理思想灌注于績效管理過程的體現（員工素質是實現企業戰略之根本）。ESPM的目的是實現員工素質提升和企業績效的不斷提高，并使績效管理成為不斷改善的循環過程。
　　
　　【參考文獻】
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