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論精益治理與降低本錢
摘要：追求利益最大化是企業存在的根本目的，“改善”則是當前最適合我國企業實際獲得最大利益的方法，而精益生產無疑是我國企業可以學習鑒戒的“改善”現場的最強有力武器。從降低本錢出發，較系統的先容了精益生產方式、精益生產方式的優越性及其意義，論證了運用精益生產進行本錢控制、現場“改善”，是在當前多品種小批量短交貨期的買方市場中迅速應對市場需求、徹底杜盡浪費、獲得最大利益的有效方法。必將對我國其他企業進步治理水平，獲得更大利益產生積極的影響，有利于實現中國成為“世界工廠”的夢想。關鍵詞：精益生產；改善；浪費；利益；節流
20世紀初福特汽車公司開創的流水線生產方式揭開了現代大產業生產的序幕，把制造業從手工生產推進到機械化的大規模生產的新時代，同時將美國的汽車、鋼鐵、機械以及與汽車相關的其他行業帶人了壯盛輝煌的時期；到了20世紀五、六十年代日本的豐田汽車公司根據日本本國的實際生產條件，創立了以適時生產JIT為核心，以降低本錢、杜盡浪費為日標的精益生產方式。日本汽車企業實行了精益生產方式之后，在短短的三十幾年里就將汽車產業落后于歐美的地位完全改觀，甚至超過歐美的汽車制造企業在世界的汽車舞臺上獨占鰲頭。
1 精益生產方式的理論框架
精益生產方式是一種以最大限度地減少企業所占用的資源和降低企業治理和營運本錢為主要目標的生產方式。精益生產方式的理論框架包含“一個目標”、“兩大支柱”和“一大基礎”。
“一個目標”是低本錢、高效率、高質量地進行生產，最大限度地使顧客滿足。“兩大支柱”是準時化與職員自主化。準時化生產是以市場為導向，在合適的時間生產高質量和合適數目的產品，以“平準化”為條件條件、以市場來拉動生產。所謂拉動生產是以看板治理為手段，采用“取料制”：即后道工序根據“市場”需要進行生產，根據本工序在制品所需要的用量從前道工序領取相同數目的在制品，一個工序一個工序地向前推動，從而形玉成過程的拉動控制系統，盡未幾生產一件產品。職員自主化是指職員與機械設備的有機配合行為。生產線上一旦產生質量、數目、品種上的題目機械設備就自動停機，并有指示顯示，同時任何人發現故障題目都有權立即停止生產線，主動排除故障，解決題目。并且將質量治理溶進生產過程，將質量治理變為每一個員工的自主行為，將一切工作變為有效勞動�！耙淮蠡A”是指改善。改善是精益生產的基礎，可以說沒有改善就沒有精益生產。這里的改善是指：①從局部到整體永遠存在著改進與進步的余地。在操縱方法、質量、生產結構和治理方式上要不斷地改進與進步。②消除一切浪費。精益意味著不能進步附加價值的一切工作(包括生產過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，多余的動作，不良品的返工等)都是浪費，這些浪費必須經過全員努力不斷消除。③連續改善是當今國際上流行的治理思想。它是指以消除浪費和改進進步的思想為依托，對生產與治理中的題目，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固、進步的方法，經過不懈的努力，以求長期的積累，獲得明顯效果。
2 本錢控制方法——精益生產方式下的生產作業本錢
在企業的經營核算中，本錢是其經濟效益的綜合反映，是除了利潤指標之外綜合程度最高的、對企業生產經營活動最敏感的經濟指標。原材料消耗的高低、產量的多少、勞動生產率的高低、質量的好與壞、用度的增減、資金周轉的快慢以及企業生產經營規模的大小都直接影響企業的本錢。因此，本錢水平的高低就成為衡量企業經營治理水平的一個重要的指標。隨著世界市場競爭的日益激烈，產品的價格成為各個商家競爭的焦點，因而本錢治理就成為各企業治理的核心部分。本錢治理是企業治理者在滿足客戶的條件下，在不斷降低和控制本錢的過程中所采取的一系列措施和行為。
在經歷了第一次生產技術革命之后，科學治理的普遍運用，使得企業治理從單純的生產治理中脫離出來，成為包含生產治理的龐大體系。到了20世紀70年代，從二戰廢墟中恢復過來的日本，經過戰后三十年的奮斗，以豐田公司為代表的日本企業，通過學習研究歐美國家的先進生產和治理技術，結合日本的國情創立了一套獨特的、行之有效的生產治理模式——精益生產方式。
由于20世紀60年代開始各種的經濟現實，如石油危機、***的幻滅等，迫使日本企業治理職員開始將治理的范圍從制造現場作更廣的延伸，努力尋求事前的控制對象，這種思路發展就形成為一種本錢控制方法。
生產作業本錢是由豐田汽車公司首推的，在豐田公司1959年的社史中首次出現了“生產作業本錢”這一術語，它是這樣描述的：“在設計、試產和生產預備等階段，各相關部分通力合作以達成目標本錢，這樣就逐漸開始走向所謂‘生產作業本錢’的體制”。
由精益生產的起源、發展及其重要的理論思想可以看到精益生產方式下的企業治理的獨特思路：從企業的下游——終極用戶出發，從產品生命周期的全過程來重新安排企業運作的流程，由終極用戶開始倒推至源頭，以目標本錢為目的對每一個環節進行層層推拉，從而實現整個供給鏈本錢降低，達到目標本錢；同時將JIT適時生產系統引進企業，以市場的需求為基礎進行企業的生產經營決策，實現零庫存、零時生產，很好地適應了現代社會市場環境的變化；精益生產治理中重要的一環——本錢治理必須能夠滿足精益治理的要求，從產品的全生命周期來控制本錢的發生，并能適應JIT生產系統對本錢核算的要求。生產作業本錢和作業本錢法從本錢控制和本錢核算這兩個本錢治理中的重要方面人手將先進的控制與核算方法引進企業的本錢治理，從而使得企業的本錢信息能夠更好地服務于決策，并能夠對企業的本錢實施更有效的控制。
現代本錢控制論以為，本錢控制方式分為三個階段：事前控制、事中控制和事后控制。所謂事前控制是指在本錢計劃執行之前，為防止本錢計劃執行過程中可能出現的偏差而采取的治理行動，它規定了完成本錢計劃的各項要求、措施和職責。通過對本錢計劃制定的監控，在本錢計劃實施之前就能發現和糾正偏差，保證本錢計劃符合要求。事中控制則是指在經營過程中，直接觀察、檢查、監視本錢活動，有兩種控制方法：一是按照事先制定的本錢目標進行控制；二是現場的控制，本錢治理職員深進生產經營活動，檢查目標本錢的完成情況和存在的題目，然后與有關的技術、經營職員一道提出解決題目的方案。事后控制是指對本錢計劃執行過程中所獲取的本錢信息資料進行回集、整理和分析之后，與終極的目標進行比較，并且以這些本錢分析數據為依據，評價和指導未來的本錢治理活動。
本錢控制要求從時間和空間上對企業發生的各種資源耗費進行事前、事中、事后的監視、調控，發現偏差及時揭示，并采用有效措施糾正不利差異，將實際本錢控制在預定的目標本錢范圍內。運用工程學原理對生產經營過程中發生的各種耗費進行計算，發現其中不增值的作業，找出原因并加以改善，減少任何不增加企業價值的耗費，從而降低本錢。
現代本錢治理與控制一般包括本錢猜測、本錢決策、本錢計劃、本錢控制、本錢核算、本錢分析和本錢考核。而目標本錢規劃則基本上完成了本錢猜測、本錢決策及本錢計劃這三個方面，在本錢控制、本錢核算的事中控制以及本錢分析和本錢考核的事后控制這兩階段的控制則相對較弱，特別是生產作業本錢在核算方面仍然沿用傳統的本錢核算方法的缺陷，使得本錢核算無法提供正確的本錢信息，從而影響本錢分析。有可能由于本錢信息的誤差導致該降低本錢的項目(作業)沒有降低；而有些本已達到最佳本錢狀態的作業卻仍在擠壓本錢。
從產品全生命周期本錢的角度出發，以目標本錢為核心展開本錢治理活動，運用生產作業本錢對產品投產前的開發設計實施本錢控制；運用作業本錢法先進的作業本錢計算和作業本錢分析對產品本錢進行核算及分析，為決策者提供更加正確的本錢信息，并對產品生產過程的本錢實施控制；最后以基于作業本錢法的平衡計分卡作為本錢控制實施的考核體系，為本錢的持續改善提供正確的信息。 3 改善——精益生產方式下的浪費消除方法
《改善一日本企業成功的關鍵》一書的作者，今井正明先生，他以為豐田成功的關鍵在于貫徹了Kaizen(持續改善)的經營思想。Kaizen是一個日語詞匯，意指小的、連續的、漸進的改進，這一方法是指企業通過改進一系列生產經營過程中的細節活動，如持續減少搬運等非增值活動、消除原材料浪費、改進操縱程序、進步產品質量、縮短產品生產時間、不斷地激勵員工。設計過程中確定的產品各功能和企業各部分的目標本錢，是產品制造及銷售過程的本錢控制依據。
Kaizen似乎顯得小打小鬧，潤物無聲。但相對于一觸即發式的創新思想而言，Kaizen思想所帶來的哪怕是微不足道的細微效果其往往終局是顛覆性的、革命性的。它要求每一位治理職員及作業職員。要以相對較少的用度來連續不斷地改進工作。長期而言，這種門路式的持續進步足以獲得巨大的回報。與此同時，Kaizen也是一種低風險的方式，由于在改善的過程中，假如發覺有不妥當之處，治理職員可以隨時回復到原來的工作方法，而不需耗費高昂的本錢。從這個意義上說，豐田Kaizen生產方式作為一種不做無用功的精干型生產系統其核心思想不過乎兩點，第一是“杜盡浪費”(即有效的本錢控制)，第二是“持續改善”(出自戴明“連續改進質量”的思想，即把產品和過程的改進看作一個永不停止的、不斷獲得小進步的過程)。
大野耐一在《豐田生產方式》這本全面透露豐田核心競爭力的經典圖書中曾這么解釋他所理解的Kaizen。他說：“‘徹底杜盡浪費’是豐田生產方式的基本思想。而貫串其中的兩大支柱就是：及時化與自動化”。構成該思想的兩大支柱，“及時化”是指在通過流水作業裝配一輛汽車的過程中，所需要的零件在需要的時刻，以需要的數目，未幾不少地送到生產線旁邊。這么一來，就能使物資和財務上給經營治理造成負擔的“庫存”題目幾乎可以得到解決。而“自動化”是指“帶自動停車裝置的機器”。這個構想來自豐田公司的創始人豐田佐吉發明的自動織布機。他的自動織布機，在經線斷了一根或者緯線用完的時候，能夠立即停止運轉。由于裝上了“使機器能夠判定狀態好壞的裝置”，所以它不會出現次品。類似地，一旦將人的聰明賦予機器，這意味著治理的含義將被大大改變。由于當機器正常運轉的時候用不到人，人只是在機器發生異常情況、停止運轉的時候往處理就可以了。所以，一個人可以治理好幾臺機器，隨著職員的逐漸減少，生產效率就會有奔騰地進步。
Kaizen是“以客戶為導向”。精益生產方式追求按需生產，要將職員減少，以使多余的生產能力同所需求的生產量相吻合。因此，要使Kaizen發揮最大功效，首要任務就是要徹底揭出無效勞動和浪費現象出來，并及時地予以清除。這些現象包括：過量生產的無效勞動；等待的時間浪費；運送的無效勞動；加工本身的無效勞動和浪費；庫存的浪費；動作上的無效勞動；制造次品的無效勞動和浪費，等等。在此，豐田式的Kaizen給我們的啟發是，企業要進步效率只有與降低本錢結合起來才有意義。為此，必須朝著以最少量的職員、只生產所需要數目的產品這一方向努力i關于效率，必須從每一個操縱職員以及由他們組織起來的生產線，進而以生產線為中心的整個工廠著眼，每個環節都要進步，以收到整體效果。
當然，從豐田式的Kaizen治理中，我們時常能隱約看到其他若干貿易思想的影子。譬如，大野耐一提倡要突破傳統“要有庫存”的想法，堅持追求“零庫存”的理念像極了邁克爾·戴爾(戴爾電腦)的戰略手法，后者采用直銷的方式，一來可以繞開銷售商從而降低價格進步產品競爭力，二來可以直接面對客戶了解客戶需求；又如，豐田內部采用的“看板”治理(即在運往生產線的零件箱邊上，附著一張標準作業表，它一方面指示要把必要的東西、在必要的時刻拿到必要的數目對實際加工件的工序做出提示，另一方面又發揮作業指令的功能)取自美國自選超市經營模式，顧客這邊剛買走商品超市這邊就按買走的數目及時補充同類商品，而不再需要為不知道什么時候才能賣出往的東西搬來搬往。
正是這種還融合了全面質量治理(TQM)、準時生產體制(JIT)、全員生產維修(TPM)等治理思想的Kaizen已然成為了豐田的企業哲學，并且它將繼續主導豐田的穩健前進。當豐田的品牌擴張、不斷進步為全球汽車制造業提供參考，當Kaizen被視為最明確、最簡單、最迅捷通向產量最大化和質量最優化之路，豐田生產方式是否也會像豐田汽車，“山窮水復疑無路，有路必有豐田車”那樣成為人們嘖嘖稱贊的主流選擇?大野耐一的堅定給了我們信心，他說：“假如美國汽車大王亨利·福特生前就看到的話，他一定會采取豐田生產方式�！�
參考文獻
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