基于知識管理的學習型組織建設

基于知識管理的學習型組織建設

　　論文關健詞：知識　知識管理　學習型組織

　　論文摘要：本文試圖在理清知識和知識管理內涵的基礎上，加深對應用知識和實踐知識管理的高級載體一學習型組織的認識和理解，尤其是對建立學習型組織過程中存在的問題做了幾點分析，提出了解決這些問題并推動學習型組織建立的途徑。

　　隨著科學技術的突飛猛進，人類社會已經進入知識經濟時代，在這個以知識為主導的時代，知識是組織最重要的戰略資源，知識創新能力是組織可持續發展的核心競爭力。順應知識經濟興起的要求，知識管理應運而生，在全世界興起了一場新的管理革命。學習型組織伴隨知識經濟和知識管理的興起，而成為眾多組織，尤其是企業的效仿榜樣，但建設學習型組織不可能一蹴而就，相反面臨很多問題需要澄清，并找到建立它的合理途徑。

　　一、知識與知識管理

　　㈠、知識的定義及分類

　　“知識”一詞在不同的詞典中有不同的解釋。從一般意義上講，知識就是以文字或語言的形式保存的信息資源與人頭腦中具有的經驗、思維的綜合�，F代管理理論的先驅德魯克對知識的解釋是“能夠改變某些人或某些事務的信息”。車馳曼認為“將知識設想看作為信息集合的觀點，事實上已經將知識這一概念從其全部生活之中剝離了出去，知識只存在于其使用者身上，而不存在于信息的集合中。使用者對信息的集合的反應才是最為重要的。”網因此，“知識”不是一個簡單的、各種元素的無序集合，而是被納入一個動態的，與人或組織交互的系統，只有在使用過程中，知識才體現出價值。

　　根據1996年國際經合組織(OECD)在《以經濟為基礎的經濟》一書中對知識所做的劃分，可以把知識分為四類：事實性知識(Know—what)：指關于事物或事實方面的知識；原理性知識(Know—why)：指關于科學原理、規律和規則的知識；技能性知識(Know—how)：指做事的方法、技巧和能力；人力知識(Know—who)：指誰知道什么、誰知道怎樣做；現在還可以加上Know—where：指知道哪里有；Know—when-指特有的知識在什么時候能查到，什么時候去問合適。在此基礎上我們可以進一步將知識分為顯性知識(Know—what、Know—why)，隱性知識(Know—how、Know—who、Know—where、Know—when)。

　�。ǘ�）知識管理的內涵

　　1、知識管理的含義

　　知識管理是新經濟時代一個全新的企業理念，它貫穿于企業價值體系中，并為企業價值生成發揮不可替代的功能。所謂知識管理就是對知識加以有效的獲取、整理、保存、更新、應用、測評、傳遞、分享和創新，并通過知識的生成、積累、交流和應用管理，復合作用于組織多個領域，從而改進和提高個人、部門和組織的創新能力、響應能力、生產力和技能素質。

　　從知識管理的形式看，知識管理包括對顯性知識的管理和對隱性知識的管理。其中顯性知識具有規范化、系統化的特點，便于溝通和分享，例如產品說明、科學公式、計算機程序等；而隱性知識是高度個人化的知識，具有難以規范化的特點，因此不易傳遞給他人，但它在認知過程中占有重要的地位。

　　2、知識管理的特征

　　知識管理是一種全新的管理模式，與以往的企業管理相比較，知識管理有以下四個特征：

　　(1)、高度重視知識的創新和共享。新經濟時代企業之間的競爭主要取決于企業的整體創新能力，為此企業管理就必須充分運用集體的智慧，來提高企業的管理能力和創新能力；

　　(2)、高度重視對員工的精神激勵。知識管理實質上是一種創新管理，企業的知識創新主體是企業內部的員工，因此，企業要在新經濟背景下，通過不斷的知識創新和技術進步，來保持旺盛的企業活動力；

　　(3)、高度重視企業的文化建設。知識的創新，員工的創造性的發揮，有賴于企業營造一個濃厚的學術氛圍；

　　(4)、高度重視企業整體目標的實現。即企業管理在追求自身價值目標的同時，更注重追求整個企業持續發展的目標。
3、組成知識管理體系的三大系統

(1)、客戶知識管理系統

企業首先要設法取得顧客和其他關系利益人的資料，通過適當監控，了解顧客的態度與互動情形，記錄顧客的需求和滿意度，詢問品牌使用者與非使用者的意見。該系統包括三個部分:一是持續收集資料;二是不斷整理資料;三是階段性形式分析。

(2)、隱性知識管理系統

每個企業都是從過去的經驗中學習，這些經驗被記錄、儲存，整理和分享就是組織隱性知識的管理系統。該系統是對客戶知識和員工知識的系統管理和凝聚，通過隱性知識系統可以了解如何使用一個產品，在什么情況下使用這些產品，以及為什么使用該品牌，這些品牌信息必須經過有組織地提升，才能轉化為有價值的創意。

(3)、組織知識的傳播系統畢業論文

　　一個組織存儲了大量的有關產品、市場、消費者的知識，只有將這些知識有效地傳播、傳遞到市場和用戶那里，才能引導市場消費，創造市場需求。知識向外傳播過程應包括輸出一傳遞一引導一反映這四個環節，通過這四個環節，組織知識得到有效向外傳播，從而引導市場和消費，不斷創造新的市場需求。

二、學習型組織的內涵

（一）、學習型組織的定義

戴維·A·加文在《建立學習型組織》一文中提出要真正成為學習型組織，必須搞清楚的一個關鍵問題就是給學習型組織下一個令人信服、易于應用的定義。他認為，學習型組織是一個能熟練地創造、獲取和傳遞知識的組織，同時也要善于修正自身的行為，以適應新的知識和見解岡。由此可見，學習型組織圍繞的根本問題就是對知識的學習和把握，并把知識系統化地應用到組織建設和業務經營。

（二）、學習型組織的特點

所有的組織都是學習型組織，真正的區別就在于學習型組織程度的深淺和快慢。一個學習型組織組織最顯著的特點有以下幾方面:

1、專注—個學習型組織會有一個深遠意義的愿景，這個愿景觸及到每個層面、每個員工的能力。比如，如果這個組織是商業組織，它希望僅僅是收回投資獲得利潤，那么這個愿望只是他們的績效指標，而不是愿景。愿景最終要問這樣一些問題:我們為誰服務?我們為誰存在?我們如果離開這個世界，誰將懷念我們?

2、熱情和能量一熱情一定跟員工的感覺和投人到工作中激情有關。對愿景有深刻理解的員工，會感覺到工作是跟他個人息息相關的，而不只是停留在組織層面。

3、關系的質量—個學習型組織會創造一種環境，在這里員工相互信任，懂得為人之道。他們能自覺地幫助別人，是因為在他們的腦子里有“相互”這個概念。

4、思想的質量一在很多方面，思想的質量是學習型組織最微妙的一個層面。在這樣一個組織里，員工不僅僅對問題的表象做出反應，而是“修復”問題。他們追尋問題的起因，他們充滿好奇，敢于提出質疑，不論做任何工作他們都會持續地提問，而只有這樣才能有持續的利益，否則只能是簡單地解決問題，而留下深層的遺憾。

(三)、建設學習型組織對知識管理的意義

1、學習型組織鼓勵、支持組織成員個人和組織團隊通過主動地、不斷地學習來提高組織的自身素質和應變能力，以便組織及時根據環境的變化進行變革，永續發展。

2、學習型組織促進知識的創造。他有一個共同的愿景，組織中的人們致力于實現某種他們深切關切的事情，促使他們進行一種“創造性學習”，主動地對業務活動進行反思或對新思想進行實驗，從而得到新的知識。

3、學習型組織促進知識的共享。在傳統的組織中，知識共享可能會碰到知識壟斷和企業員工間缺乏信任兩個障礙。在學習型組織中，企業的共同愿景會改變成員與組織的關系。共同愿景讓員工有一種本位感這是我們自己的公司，是我們自己的事業。共同愿望也使互不信任的人一起工作，產生一體感。員工在傳遞自己的知識時會放棄對個人利益得失的考慮，會被自己的知識在整個組織得到使用從而提高工作效率所激勵，會被共同事業的進步所鼓舞。

4、學習型組織對外部環境持開放態度，對變革持積極態度，對學習持主動態度;它努力塑造一種對知識和員工的尊重氛圍，一種對知識共享的鼓勵氛圍，一種對知識創新的激勵氛圍。

三、建立學習型組織存在的問題和途徑

（一）、建立學習型組織存在的問題

1、紙上談兵、形式化多。很多國內企業在贊嘆學習型組織對于提升企業競爭力的巨大價值時，幾乎沒有企業能夠用業績來證明這種理論上的價值。太多的企業在執著談論學習型組織時，鮮有企業能夠真正執著地將其表現為行動，更不用說取得令人信服的成果。很多所謂的“學習型組織”都是走形式，是拿企業行為往學習型組織上靠，只做表面文章。

2、組織結構僵硬，不利于組織學習。傳統的金字塔式等級型企業組織結構，中間管理層過多，層次界限嚴格，使得知識傳遞環節多，流暢速度慢，反饋不及時，而且容易在傳遞過程中發生遺漏重大信息、歪曲事實本身的現象。另外，傳統的垂直型、金字塔式企業組織結構里，企業中層經理的主要精力都被集中于完成企業計劃和任務上，而不是關注不斷出現的市場變化，進行靈活多變、及時調整和積極創新。

3、缺失學習型組織文化的精神支撐。組織文化是企業在長期的經營管理實踐中形成的，以企業整體價值觀為核心的行為規范的總和，建立適應知識管理的組織文化對于落實知識管理目標十分重要。但是許多企業經常被一些剛性制度和硬性規則所束縛，在組織文化中缺乏革新精神，難以產生所需的新知識，不能學習必需的新知識，而且很多企業缺少知識在員工和組織內的分享、交流渠道，造成知識處于被分割的狀態。
 

4、知識形態轉化機制不完善。前面已經提到學習型組織的知識管理和創新有兩種形式，一種是顯性知識的管理和創新，一種是隱性知識的管理和創新，這兩種知識形態在一定的條件又可以相互轉化。許多企業往往注重顯性知識的獲取、學習和傳播，而忽略了隱性知識管理，因為隱性知識模仿和習得都很困難，必須經過長久的觀察、反思和領悟，特別是要把個人層面上的隱性知識顯性化，并在組織中無障礙地流通、共享，最終固化于組織之上，形成組織的隱性知識，這使很多一般企業難于承受知識轉移的時間成本和機會成本，因此不愿意投人足夠的精力促進知識形態的轉化。

5、個人代替團隊，領導獨立與員工之外。在某種程度上，團隊學習是學習型組織的核心，企業的整體發展和整體效益永遠是團隊機能的結果。但在許多企業，員工只重視屬于他那份的本質工作，很少去了解組織中與自己專業工作沒什么關系的知識，員工之間在組織中知識交流和共享的機會與效果也會受到影響，你顧你的，我顧我的，這樣在組織中建立一個彼此信任、坦誠和公開的環境就很困難。同時領導很少時候將企業的愿景分解到員工，把員工的個人愿景和企業愿景有機結合起來，成為團隊學習的動力，提高團隊學習的能力。

（二）、建立學習型組織的途徑

學習型組織的建立不是靠一朝一夕之功，不是停留于口頭的表達和書面的昭示，知識管理理論必須應用于實踐，在實踐中去催生一個嶄新的功能組織，強調學習是當今組織的根本生存之道，知識則是引領一個具備學習特征的組織開創21世紀知識經濟成就的根本要素。我們應該在知識與知識管理的理論實踐基礎上，借鑒一些成功的知識創新型或學習型企業的成功經驗，在建立學習型組織的過程中通過以下途徑逐漸實現組織的成長和根本轉變。

1、為了提高組織知識交流、知識傳遞的速度，有必要減少組織層次，使之從金字塔狀轉為扁平狀型。通過組織層次扁平化，減少中間管理，使得對市場變化感知最快的組織基層的銷售、生產、業務員工能及時將市場信息反饋到企業決策層，減少企業高層決策與企業基層行動之間的時間延滯。成為一個學習型組織要求建立知識網絡，使每個員工都貢獻自己的知識和能力，每個員工都依賴其他員工的知識和能力，形成協作關系，共同利用集體知識進行價值創造。也就是說每個員工都是組織知識網絡中的知識貢獻點和決策點，每個員工都可以感受到自己的價值和權利，每個員工都會心甘情愿地提供自己的全部知識供組織共享，并且積極主動地進行知識創新。

2、營造和培育學習型組織文化。學習型組織文化是最能夠與知識管理的要求相適應的，是知識管理最關鍵的成功要素，這種文化能讓知識管理系統地發揮作用。在這種文化中，對待新知識是一種歡迎態度，并且在一個不斷學習和嘗試被高度評價、重視和支持的環境中創造一種信任和開放的氣氛。同時這種文化能夠提高組織寬容度，增強組織歸屬感和組織信任度，才能培養員工進行知識交流和共享的積極性，從而有利于員工個人的隱性知識通過交流顯性化，被更多的員工掌握。建設這種文化更重要的意義在于，在組織中創造一種學習、信任、合作和創新的精神，組織及組織員工視知識為組織的最重要資產，這種精神能夠激發員工的士氣，充分發掘組織的潛能。

3、明確知識轉移和創新的有效模式，建立隱性知識管理的促進機制。日本管理學者野中郁次郎等人認為知識轉移和創新過程包括四種模式:社會化、外在化、組織化和內在化。社會化過程是將隱性知識轉化為新的隱性知識;外在化過程則是把隱性知識轉化為顯性知識;組織化過程是把個人零散的顯性知識通過聯結、系統化形成有益于組織的顯住知識;內在化過程是將顯性知識內化為隱性知識的過程。顯性知識易于掌握，而隱性知識存在于人腦之中，是由員工所擁有，很難模仿，只能通過長久的觀察、反思和領悟。通過建立知識庫進行知識積累，利用各種數據庫、專利數據庫存放知識，便于對隱性知識的挖掘和發現;通過建立知識地圖揭示組織內部或外部相關知識資源的類型、特征以及各種知識的相互關系，揭示組織的結構及業務流程，評估組織的知識存量;通過建立知識全程追蹤，增進知識提供者的自豪感和成就感，同時使知識使用者與提供者之間保持密切聯系，激發使用者對提供著的尊重，通過雙方的相互交流和探討進一步創造新知識或知識的新應用。

4、用愿景分解加深團隊學習的意識和能力。組織愿景的實現必須依靠員工個人愿景的努力實現，否則任何一個組織愿景都是空想。組織可以制定當年愿景和3年愿景，然后層層分解，為了達到這個共同目標，每個部門要做什么?為了這個部門的目標每個班組要做什么……以此類推到個人，讓每個員工都有一個愿景。愿景在自上而下分解的同時，自下而上的工作隨即展開，當愿景分解到個人的時候，重要的一步是進行評估，這個愿景是否跟個人情況、本職工作相結合，隨后跟蹤考察。通過愿景分解，個人目標與組織目標能夠有機地結合起來，個人與組織的聯系會更加緊密，個人之間的相互理解與合作也會不斷地深化進行，促進團隊學習功能的整體發揮和團隊學習能力的整體提高。

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