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關(guān)于核心能力理論研究的文獻(xiàn)綜述
畢業(yè)論文
引言： 戰(zhàn)略管理的經(jīng)歷了3個階段：經(jīng)典戰(zhàn)略理論階段、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)階段（波特階段）和核心能力理論階段。核心能力理論代表了戰(zhàn)略管理理論在910年代的最新進(jìn)展，它是由美國學(xué)者普拉哈拉德和英國學(xué)者哈默（C. K. Prahalad & G. Hamel）于1990年首次提出的，他們在《哈佛商業(yè)評論》所發(fā)表的“公司的核心能力”（“ Core Competence of the Corporation”）1文已成為最經(jīng)典的文章之1。此后，核心能力理論成為管理理論界的前沿之1被廣為關(guān)注 (Prahalad,1993；amel&Prahalad，1994；Coombs，1996；)。有些學(xué)者甚至提出1種新的競爭范式——基于核心能力的競爭戰(zhàn)略（Hamel &Heene，1994；Foss &Knundsen，1996）。應(yīng)該說，核心能力理論是當(dāng)今管和學(xué)交叉融合的最新理論成果之1，源于戰(zhàn)略管理理論、經(jīng)濟(jì)學(xué)理論、知識經(jīng)濟(jì)理論、創(chuàng)新理論等對持續(xù)競爭優(yōu)勢之源的不斷探索，體現(xiàn)了各學(xué)科的交叉融合。
1、核心能力理論興起的背景
1、對波特產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析理論的不滿：波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析理論雖然提供了對企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略分析的完整框架，說明了產(chǎn)業(yè)吸引力對企業(yè)利潤水平的決定作用。但越來越多的事實(shí)表明，同1產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)間的利潤差距并不比產(chǎn)業(yè)間的利潤差距小，在沒有吸引力的產(chǎn)業(yè)可以發(fā)現(xiàn)利潤水平很高的企業(yè)，在吸引力很高的產(chǎn)業(yè)，也有經(jīng)營狀況不佳的企業(yè)。這些都是波特戰(zhàn)略理論不能很好解釋的現(xiàn)象。另外，波特的戰(zhàn)略理論還往往誘導(dǎo)企業(yè)進(jìn)入1些利潤很高、但缺乏經(jīng)驗或與自身優(yōu)勢毫不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行無關(guān)聯(lián)的多角化經(jīng)營，這方面不少失敗的案例也對該理論提出了疑問。為了彌補(bǔ)上述缺陷，波特后來又提出了以企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析為核心的戰(zhàn)略分析模式，但是由于其幾乎涉及企業(yè)內(nèi)部所有方面，反而使主要問題得不到反映，不能很好地把握戰(zhàn)略重點(diǎn)，因而其局限性仍然非常突出。
2、企業(yè)重組和再造的挫折：在80年代，日本企業(yè)的競爭力在很多產(chǎn)業(yè)上都超過了美國企業(yè)，取代了美國企業(yè)的領(lǐng)先地位。為了趕上日本企業(yè)，美國的很多大企業(yè)紛紛進(jìn)行重組和流程再造以謀求提高競爭力。重組雖然有時勢在必行，能夠使企業(yè)“變小”以改善短期績效，但這只是在糾正過去的錯誤，而不是創(chuàng)立未來的市場。1些精明的企業(yè)，在認(rèn)識到重組企業(yè)是條死胡同后，轉(zhuǎn)而進(jìn)行再造工程。再造盡管能夠使企業(yè)“變好”，但并無與眾不同，只不過是個優(yōu)秀的模仿者而已。因而如何重建企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，使企業(yè)不僅在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)內(nèi)領(lǐng)先，而且能夠在未來產(chǎn)業(yè)繼續(xù)領(lǐng)先，保持企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢就成為1個急待解決的問題。
核心能力理論就是基于上述背景而提出的，1經(jīng)提出，就受到理論界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注，并成為的熱點(diǎn)。
2、核心能力理論研究的意義
1、它首次提出核心能力是企業(yè)長期競爭優(yōu)勢之源：在今天，隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢，競爭日益激烈，產(chǎn)品生命周期日漸縮短。企業(yè)的競爭成功不再被看作是轉(zhuǎn)瞬即逝的產(chǎn)品開發(fā)或戰(zhàn)略經(jīng)營的結(jié)果，而被看作是企業(yè)深層次的物質(zhì)——1種以企業(yè)能力形式存在的、能促使企業(yè)生產(chǎn)大批量消費(fèi)者難以想象的、新產(chǎn)品的智力資本的結(jié)果。在企業(yè)取得和維持競爭優(yōu)勢這1過程中，企業(yè)內(nèi)部核心能力的培養(yǎng)和運(yùn)用是最關(guān)鍵因素，而經(jīng)營戰(zhàn)略不過是企業(yè)充分發(fā)揮核心能力并把其運(yùn)用到新的開發(fā)領(lǐng)域的活動和行為。因而核心能力對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展具有超乎尋常的戰(zhàn)略意義。
2、企業(yè)之間的競爭體現(xiàn)為核心能力的競爭：核心能力理論超越了企業(yè)之間具體的產(chǎn)品和服務(wù)，以及企業(yè)內(nèi)部所有的戰(zhàn)略單元，將企業(yè)之間的競爭直接升華為企業(yè)整體實(shí)力之間的對抗，所以核心能力的壽命比任何產(chǎn)品和服務(wù)都長，關(guān)注核心能力比局限于具體產(chǎn)品和業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略，能更準(zhǔn)確地反映企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的客觀需要，使企業(yè)避免目光短淺所導(dǎo)致的戰(zhàn)略短視。同時，企業(yè)核心能力的建設(shè)，更多地是依靠經(jīng)驗和知識的積累，而不是某項重大發(fā)明導(dǎo)致的重大躍進(jìn)。因此，很難“壓縮”或“突擊”，即使產(chǎn)品周期越來越短，核心能力的建設(shè)仍需要數(shù)年甚至更長的時間。這1方面使競爭對手很難模仿，因而具有較強(qiáng)的持久性和進(jìn)入壁壘；另1方面，由于建設(shè)核心能力的投資風(fēng)險和時間超過業(yè)務(wù)部門的資源和耐心，這個方面的明確追求可以促使公司高層管理人員超越部門利益的局限，更多的從企業(yè)整體戰(zhàn)略的角度考慮問題，從而及早把握未來市場的需求，并及早投入企業(yè)核心能力的建設(shè)中。
3、企業(yè)的多角化戰(zhàn)略應(yīng)圍繞核心能力來進(jìn)行：多角化戰(zhàn)略作為企業(yè)尋求快速擴(kuò)張的1種戰(zhàn)略被廣為使用，許多企業(yè)通過兼并聯(lián)合涉足眾多行業(yè)，但效果不佳。810年代以來，企業(yè)界又興起 “回歸主業(yè)” 的潮流，眾多大企業(yè)紛紛把與主業(yè)不相關(guān)的業(yè)務(wù)剝離出去，而只在自己擅長的領(lǐng)域?qū)で蟀l(fā)展。這1切迫使人們?nèi)ニ伎计髽I(yè)經(jīng)營的邊界在那里？以及如何決定企業(yè)多角化經(jīng)營的范圍？運(yùn)用核心能力理論則可以對上述問題給出1個較為圓滿的解釋。
3、核心能力的特征
盡管對于核心能力的界定有各種不同的說法，但它們無1例外的都認(rèn)為核心能力是獲取競爭優(yōu)勢的源泉，是在企業(yè)資源積累的過程中建立起來的企業(yè)特有的能力，是企業(yè)的最重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)。歸結(jié)起來，核心能力具有以下特性：
有價值性：核心能力對于提高最終產(chǎn)品的用戶價值起著至關(guān)重要的作用，是用戶價值的來源。
獨(dú)特性：這種能力是企業(yè)所特有的，是“獨(dú)1無2”的。
難以模仿性：由于核心能力是企業(yè)特定發(fā)展過程的產(chǎn)物，具有路徑依賴性和不可還原性，因而原因模糊，其他企業(yè)很難模仿。
延伸性：核心能力可以給企業(yè)衍生出1系列新的產(chǎn)品/服務(wù) , 使企業(yè)得以擴(kuò)展到相關(guān)的新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
動態(tài)性：企業(yè)的核心能力雖是其資源長期積累的結(jié)果，但它并非1成不變的，隨著時間與環(huán)境的演變和市場需求的變化，以及隨之而來企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)移，企業(yè)的核心能力必須予以重建和發(fā)展。
綜合性：核心能力不是1種單1的能力，而是多種能力和技巧的綜合。從知識角度來看，它不是單1學(xué)科知識的積累，而是多學(xué)科知識在長期交叉作用中所累積而成。正是這1特性決定了核心能力是1種綜合性的能力。
4、核心能力的識別準(zhǔn)則
如何來判斷什么是公司的核心能力，有如下4個準(zhǔn)則：
1、用戶價值：核心能力必須特別有助于實(shí)現(xiàn)用戶看重的價值。那些能夠使公司為用戶提供根本性利益的技能，才能稱得上是核心能力。區(qū)分核心能力和非核心能力的標(biāo)準(zhǔn)之1就是它帶給用戶的價值是核心的還是非核心的。正是基于這種區(qū)別，我們可以把本田公司在發(fā)動機(jī)方面的技能稱為核心能力，而把其處理同經(jīng)銷商關(guān)系的能力看作是次要能力。核心能力必須對用戶所看重的價值起重要作用，但這并非意味著用戶能夠看到或很容易就理解到這種核心能力。用戶所看到的是享有的好處，如顯著的可靠性（汽車、攝像與錄象機(jī)），形象的清晰度（攝像與錄象機(jī)），使用的方便性（機(jī)）等等，而不是提供這些好處的技術(shù)細(xì)節(jié)。
2、獨(dú)特性：可合格地定為“核心”的能力，必須具有競爭上的“獨(dú)1無2”性，同競爭對手的產(chǎn)品/服務(wù)相比，具有“獨(dú)特的”風(fēng)格/效用，而不是在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)普遍存在的。它必須是公司層次的、持續(xù)優(yōu)異于其他競爭對手的。例如，本田汽車公司的汽車發(fā)動機(jī)，明顯地優(yōu)異于其他汽車公司的同類產(chǎn)品，其獨(dú)特性的形成是經(jīng)過幾10年的積累和努力，不是在短短的1-2年或幾年中所能形成的。在某些情況下，企業(yè)人員發(fā)現(xiàn)某種能力極其重要，在行業(yè)中尚未引起重視和發(fā)展，則可以把它定為“潛在”的核心能力，予以規(guī)劃和開發(fā)。
3、延展性：核心能力是通過未來市場的大門。有的能力在某1業(yè)務(wù)部門看來可能是算得上核心能力，經(jīng)得起用戶價值和特殊競爭力的考驗，但是，如果無法想象能從該項能力衍生出1系列新產(chǎn)品或服務(wù)，那么從公司的角度來看，該能力就夠不上核心能力。例如，本田公司的發(fā)動機(jī)上的獨(dú)特能力，使它能進(jìn)入各種不同的產(chǎn)品——市場。
4、難以模仿和替代性：企業(yè)的核心能力是積累起來的，是許多不同單位和個人相互作用產(chǎn)生的，具有特殊性和不可交易性，因而競爭對手很難模仿。
5、核心能力管理
對企業(yè)核心能力進(jìn)行管理的基礎(chǔ)在于核心能力具有生命周期。核心能力生命周期的產(chǎn)生，從企業(yè)內(nèi)部而言是企業(yè)知識的生命周期和知識的創(chuàng)新周期的互動關(guān)聯(lián)所引致的；從企業(yè)外部而言，是由外部環(huán)境的演化所制約的。核心能力的管理工作包括很多方面，這里著重扼要地闡明核心能力管理中的4項關(guān)鍵工作。它們是：核心能力的選擇；核心能力的建立；核心能力的部署；核心能力的保護(hù)。
1．核心能力的選擇
核心能力不僅決定了企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品/服務(wù)的競爭能力，而且還決定著企業(yè)創(chuàng)造未來商機(jī)的能力，因而選擇發(fā)展何種核心能力對企業(yè)而言至關(guān)重要。公司在選擇發(fā)展何種核心能力時必須同時考慮以下兩個方面：1方面是這種能力是否能給顧客帶來新的利益；另1方面是這種能力是否比現(xiàn)有能力向顧客提供利益來得更加有效。在選擇發(fā)展何種核心能力時，應(yīng)關(guān)注于在增加客戶價值方面贏得領(lǐng)先地位，而不僅僅是某種特殊產(chǎn)品或“經(jīng)營計劃”。例如，索尼提出“口袋型”，導(dǎo)致了隨身聽（Walkman）、移動式CD放映機(jī)和“口袋型”電視的發(fā)明和創(chuàng)新。由此可見，為未來建立何種能力，先要考慮公司要提供和控制哪1類的顧客利益。在這里，首要的是為顧客提供哪種特有的利益，然后再是考慮其技術(shù)上的可行性。
2．核心能力的建立
首先，建立核心能力需要知識的積累和綜合。為了有效地進(jìn)行這種綜合工作，必須有多學(xué)科知識和技能的交流和聯(lián)系，因而建立和聯(lián)系與溝通的，是提高綜合能力的重要條件。
其次，需要有掌握多學(xué)科知識的“通才”。這種人才在提高綜合能力方面，比這“專才”更加重要。譬如說1個汽車公司要在技術(shù)上取得領(lǐng)先地位，必須把廣泛的各個技術(shù)領(lǐng)域，包括燃燒工程、材料、學(xué)、流體力學(xué)等的有關(guān)知識和技術(shù)進(jìn)行綜合，研制出具有世界先進(jìn)水平的傳動鏈。在這里綜合的能力，和發(fā)明與創(chuàng)造同等重要。
再者，建立核心能力同樣需要講求效率與效益。雖說建立核心能力是1項長期的經(jīng)年累月的工作，但如何更迅速、更地把核心能力建立起來，是建立核心能力工作的1個重要原則。這里要把“內(nèi)外結(jié)合”這點(diǎn)牢牢掌握好。1方面要注意調(diào)動內(nèi)部力量作為建立核心能力的主力軍，在作“自制”和“外購”的決策選擇時，要注意怎樣能更有利于本身“核心能力“的成長與發(fā)展。另1方面，又要考慮到“經(jīng)濟(jì)、節(jié)約和迅速”的原則，不失時機(jī)地利用外部資源，包括：小規(guī)模的有目標(biāo)的并、
購；特許證合約；合資經(jīng)營；建立同盟；等等。不論何種方式，目標(biāo)在于經(jīng)濟(jì)地從外源（包括競爭對手那里）“借用”盡可能多的構(gòu)成能力所需要的技能和技術(shù)。
另外，建立核心能力，需要有長期的戰(zhàn)略伙伴（聯(lián)盟）。當(dāng)今，技術(shù)與人力資源的全球市場已經(jīng)建立，為更好利用外部資源建立自身的核心能力創(chuàng)造了良好的外部條件。在運(yùn)用“外力”方面，建立密切的長期戰(zhàn)略伙伴（聯(lián)盟），是當(dāng)今世界各大跨國公司普遍采用的戰(zhàn)略措施。例如，法國的消費(fèi)電子公司同日本JVC建立伙伴，從那里日本的先進(jìn)制造技術(shù)。這里必須指出的，在快速發(fā)展能力方面來說，從別人處學(xué)習(xí)與提高自身的吸收能力是同發(fā)明創(chuàng)新同樣重要的。因為，采用“角色”和“榜樣”的模式來建立新的能力，既可縮短時間，又可減少風(fēng)險。
3．核心能力的部署
為了使公司核心能力得到充分運(yùn)用，或是在公司所屬的各部門或經(jīng)營單位（SBU）間共享，或是進(jìn)入新的市場，這就常常需要在公司內(nèi)部重新部署核心能力，將它從1個部門或1個經(jīng)營單位轉(zhuǎn)入另1個部門或單位。在這方面有的公司做得好，有些做得差，從而使它們的競爭能力和效益出現(xiàn)很大差異。有的雖然擁有很強(qiáng)的核心能力，具有許多世界1流水平的人才，但卻不善于依靠和運(yùn)用他們進(jìn)入新的市場和機(jī)會，使企業(yè)發(fā)展速度緩慢、效益差；相反，另有1些企業(yè)雖然擁有的核心能力不如上述那些企業(yè)強(qiáng)，但是卻能充分利用這種能力，把核心能力的載體適時從1個部門或單位轉(zhuǎn)入另1個急需此種人才和能力的單位，獲得了更多進(jìn)入新市場、新領(lǐng)域的機(jī)會，使企業(yè)的效益大幅度的提高、發(fā)展速度成倍增長。因而要充分發(fā)揮既有核心能力的作用，必須從思想上解決和組織管理上建立有效人才機(jī)制和制度。在思想認(rèn)識上，要使人們認(rèn)識到當(dāng)今企業(yè)之間的競爭已不僅是產(chǎn)品之爭、市場之爭、資源之爭、機(jī)會之爭，而是各企業(yè)之間能力的競爭。不僅是擁有能力之爭而且是使用能力之爭。競爭對手之間，誰能充分利用好擁有核心能力的人才，誰將是競爭中之勝者。
4．核心能力的保護(hù)
企業(yè)最高管理層必須堅持不懈地防止公司核心能力不被消蝕和散失。核心能力的積累、形成是需要多年苦心經(jīng)營、培植的，但若不精心管理和保護(hù)，核心能力的消蝕和散失是很容易的。因而保護(hù)核心能力是核心能力管理的1項重要工作。造成核心能力領(lǐng)先地位丟失的原因是多種多樣的，主要的有：高層管理對保護(hù)企業(yè)核心能力健康地成長認(rèn)識不足，掉以輕心；由于注入資金不足而使核心能力枯竭；由于部門細(xì)分時把核心能力分散，以致無人負(fù)責(zé)對核心能力的統(tǒng)1照顧和管理；在同戰(zhàn)略伙伴合作過程中，不經(jīng)心地將自己的核心能力交給了對方；或是在分出部分機(jī)構(gòu)時，不經(jīng)心地把核心能力也劃給了（或賣給了）對方。
要保護(hù)好自己的核心能力，公司必須學(xué)會區(qū)別開不良經(jīng)營業(yè)務(wù)和蘊(yùn)藏在這個業(yè)務(wù)部門中的潛在的核心能力。正確評價核心人才的業(yè)績，并能根據(jù)他們的業(yè)績給予應(yīng)有的報酬和精神激勵，也是保護(hù)和培植核心能力的重要措施。
6、以往評述
盡管國內(nèi)外學(xué)者對核心能力的研究涌現(xiàn)出相當(dāng)多的著述，而且對于核心能力的闡述已經(jīng)有了1定的分量，然而，研究人員對于企業(yè)核心能力的認(rèn)識并不統(tǒng)1，盡管好象在企業(yè)核心能力理論應(yīng)深入解決哪些方面已經(jīng)取得了基本1致的意見，但是，在如何利用這1理論成功地解決現(xiàn)實(shí)問題方面分歧嚴(yán)重。而造成這1理論不成體系，處于1種支離破碎狀態(tài)的原因，在于企業(yè)核心能力理論在內(nèi)涵界定上不10分清楚。同其他理論如契約論相比，當(dāng)契約理論家們談?wù)摗捌跫s”、“激勵”、“團(tuán)隊生產(chǎn)”、“剩余索取權(quán)”等問題時，他們都知道自己談?wù)摰氖鞘裁礀|西，并知道在這1研究領(lǐng)域的其他學(xué)者同樣在很大程度上也是以這些概念來分析說明問題的。相比而言，兩個以企業(yè)能力為研究基礎(chǔ)的學(xué)者最多只能在“能力”1詞的精確涵義上達(dá)成共識，僅此而已。不同研究者從不同的觀點(diǎn)研究核心能力，并提出了各自的論據(jù)論證及邏輯分析，這充分地說明了企業(yè)核心能力是1個內(nèi)涵非常豐富的新觀念、新思想，它附著在企業(yè)、組織的技術(shù)、資源、知識、文化、組織、管理等各個子系統(tǒng)中。由此可以認(rèn)為，核心能力研究的，將從單1的子系統(tǒng)，轉(zhuǎn)向不同子系統(tǒng)有機(jī)組合的整個企業(yè)組織系統(tǒng)。而且，不同角度的研究思想是相互滲透。這些不同流派的觀點(diǎn)不是對立的關(guān)系，而是相互印證的關(guān)系。正是由于不同觀點(diǎn)的交叉，才使得核心能力的研究更快地走向完善。
同時我們注意到，現(xiàn)有的研究都從不同的側(cè)面對企業(yè)核心能力進(jìn)行了闡釋，它們都為人們了解企業(yè)核心能力提供了1個有益的視角，但它們也都存在1些不足之處，如以往的研究把企業(yè)內(nèi)部除技術(shù)過程之外的過程均視為“黑箱”，而未從系統(tǒng)的角度來研究企業(yè)內(nèi)技術(shù)過程和其他過程之間的相互作用和相互關(guān)系，這在1定程度上削弱了對企業(yè)核心能力的解釋力；再如，包括普拉哈拉德和哈默在內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)核心能力研究都把注意力集中在技術(shù)維度上，他們都假定企業(yè)在技術(shù)過程上的優(yōu)勢必然會帶來企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢，但與此相違的不乏其例，研究表明，盡管1些企業(yè)在技術(shù)上具有優(yōu)勢，但它卻在市場競爭中不能獲得與此相稱的績效，甚至在1些極端的情況下，企業(yè)被迫退出其具有較強(qiáng)技術(shù)優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)。
此外，這些不同流派的能力理論也只是把核心能力的概念置于經(jīng)濟(jì)理論中來研究，缺乏從實(shí)證的角度來論證企業(yè)的核心能力具體與哪些要素相關(guān)。國外諸多學(xué)者研究的對象多是世界5百強(qiáng)的企業(yè)，而目前的企業(yè)又是以中小型企業(yè)為主，很多企業(yè)并沒有核心能力，但這些企業(yè)均有自身發(fā)展的企業(yè)能力，如何把這些企業(yè)基于自身能力的發(fā)展納入到關(guān)于核心能力的研究中，對于核心能力理論在中國發(fā)揚(yáng)光大意義重大，但是目前中外學(xué)者對這方面的研究做的比較少。
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