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績效管理的論文
無論是在學(xué)習還是在工作中，大家都寫過論文吧，借助論文可以有效訓(xùn)練我們運用理論和技能解決實際問題的的能力。那么問題來了，到底應(yīng)如何寫一篇優(yōu)秀的論文呢？以下是小編整理的績效管理的論文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
績效管理的論文1
摘要：風險投資家和風險企業(yè)家是風險資本市場上的資金供給和資金需求兩方。由于風險企業(yè)家比風險資本家掌握更多關(guān)于自己企業(yè)的私人信息，他們之間的信息不對稱會影響雙方的行為決策。文章主要考慮從風險投資參與深交所中小板企業(yè)數(shù)據(jù)出發(fā)，研究風險投資的效率是否與不同聲譽的風險投資家相關(guān)?企業(yè)是否有風險投資對長期業(yè)績的增長是否顯著?希望通過研究能對風險投資機構(gòu)及企業(yè)的發(fā)展有所啟示。
關(guān)鍵詞：風險投資;風險投資家聲譽;信息不對稱;中小板;績效研究
本文從風險投資介入深交所中小板企業(yè)數(shù)據(jù)出發(fā)，研究風險投資的效率是否與不同聲譽的風險投資家相關(guān)?企業(yè)是否有風險投資對長期業(yè)績的增長是否顯著?希望通過此研究能對風險投資機構(gòu)及企業(yè)的發(fā)展有所啟示。
一、非對稱信息條件下風險投資介入企業(yè)的方式
風險投資機構(gòu)選擇什么樣的參與途徑要根據(jù)被投資企業(yè)所都會選擇在被投資企業(yè)的董事會中占有一席之地,但是否需要派遣人員介入到被投資企業(yè)的管理層,就需要分情況而定了。
在被投資企業(yè)生命周期的初始階段,由于此時信息不對稱情況最為嚴重,因此風險投資機構(gòu)與被投資企業(yè)管理者之間的交流會非常頻繁。尤其是當創(chuàng)業(yè)者沒有經(jīng)驗時,更應(yīng)該和風險投資進行主動的溝通,而風險投資也會積極派遣專業(yè)管理人員對企業(yè)進行監(jiān)管,此時風險投資一般會選擇參與企業(yè)的管理層。
而如果風險投資投資于企業(yè)的發(fā)展階段,此時企業(yè)管理層已基本建立,各項經(jīng)營活動以步入正規(guī)。風險投資更應(yīng)該注重對被投資企業(yè)在戰(zhàn)略制定等方面的決策性參與和監(jiān)督,而對于企業(yè)的日常管理僅進行定期的檢查即可。因此,這時風險投資機構(gòu)主要以參與董事會為主,如果風險投資有精力和能力,也可適當?shù)目紤]參與被投資企業(yè)的管理層,但應(yīng)注意的是,此時被投資企業(yè)管理層已經(jīng)建立,風險投資派遣的人員能否與原有管理層處理好相互之間的關(guān)系對風險投資項目的成功與否至關(guān)重要,如果雙方產(chǎn)生摩擦,那會對整個投資項目非常不利。
如果風險投資投資于企業(yè)的成熟前期,此時風險投資的目的更多的是等被投資企業(yè)上市從而依靠出售股權(quán)而獲利,因此在這種時候風險投資一般不會參與被投資企業(yè)的管理,甚至也不介入被投資企業(yè)的董事會,只是依據(jù)風險投資協(xié)議定期監(jiān)管,保證自己的資金不受侵害而已,而且監(jiān)管頻率也不是很高。
二、不同聲譽風險投資家介入企業(yè)的風險
風險投資機構(gòu)把創(chuàng)業(yè)企業(yè)的管理要素作為投資的首要考慮，“寧可投資于二流的技術(shù)、一流的管理,也不投資于一流的技術(shù)、二流的管理”,已成為風險投資項目篩選公認的評價依據(jù)。也就是說,創(chuàng)業(yè)企業(yè)家是風險投資項目篩選的一個至關(guān)重要的決策影響因素。
1.風險投資項目階段性風險分析①種子期(初始階段)。風險投資項目處于種子階段風險很大，一旦產(chǎn)品或技術(shù)的研發(fā)不能獲得成功，風險投資者很可能將面臨著零的回報。所以除非創(chuàng)業(yè)者的技術(shù)或產(chǎn)品創(chuàng)意特別吸引風險投資者，否則風險投資者一般不會對處于這一階段的高新技術(shù)企業(yè)進行投資。②創(chuàng)業(yè)期(初始階段)。相對于種子期，該階段的風險要小得多，風險投資者可以憑借自身的經(jīng)驗為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)品技術(shù)升級以及營銷出謀劃策，以此來幫助風險企業(yè)化解市場風險。
�、鄢砷L期(發(fā)展階段)。該階段風險企業(yè)的產(chǎn)品或技術(shù)基本上已經(jīng)得到市場的認可，企業(yè)規(guī)模得到擴張。該階段所面臨的主要風險是經(jīng)營風險、財務(wù)風險以及創(chuàng)業(yè)者道德風險。風險企業(yè)的經(jīng)營狀況將直接決定著風險企業(yè)的盈利水平以及投資的報酬率，同時隨著風險企業(yè)規(guī)模的擴張和市場占有率的提升，資金需求量得到大幅度的提升，風險企業(yè)勢必會向外籌措資金，這就給風險企業(yè)帶來了財務(wù)風險，所以風險投資家在該階段為了規(guī)避經(jīng)營風險與財務(wù)風險，根據(jù)自身的經(jīng)驗參與風險企業(yè)的經(jīng)營顯得尤為重要。該階段風險投資者面臨的另一個重要的風險就是創(chuàng)業(yè)者道德風險，風險投資家比較了分階段融資和一次性融資、分階段融資和契約之間的相互補充作用，發(fā)現(xiàn)分階段融資是減少代理成本和控制風險的一種有效機制，風險投資家傾向于在早期提供較少的風險投資，通過監(jiān)管獲得所需信息并有終止該項投資的權(quán)利，使得風險投資家可以有效地控制潛在的道德成本。
�、艹墒炱凇Ｔ撾A段風險投資者所面臨的主要風險是退出風險，即退出的難易程度、退出渠道和時機的選擇等。不同的退出渠道、時機的選擇將會直接導(dǎo)致風險投資者得到差異巨大的投資回報。
對于某一選定的投資項目來說，投資項目的不同發(fā)展階段有著不同的風險結(jié)構(gòu)，風險投資者對于投資項目各個發(fā)展階段所對應(yīng)的風險結(jié)構(gòu)的全面認識和把握不僅有助于風險投資者合理、有效地規(guī)避各種風險，促進投資項目健康成長，更直接關(guān)系著投資項目的成敗和收益。
2.風險投資對企業(yè)的業(yè)績影響與風險投資(家)的聲譽緊密相關(guān)不同聲譽的風險投資可能帶來不同的作用，并對風險企業(yè)產(chǎn)生不同的影響。通過對比高聲譽和低聲譽的風險投資所支持的風險企業(yè)的.不同業(yè)績表現(xiàn)，大多數(shù)的研究表明，聲譽與長期業(yè)績存在正向關(guān)系，聲譽越高，長期業(yè)績也越高。風險投資聲譽與長期業(yè)績的關(guān)系，反映了不同聲譽的風險投資在風險企業(yè)發(fā)展過程中所發(fā)揮的核證、監(jiān)控、消除信息不對稱等作用上的差異。高聲譽的風險投資家培育的風險企業(yè)上市的概率會更大，而且表現(xiàn)出更強的后期增長潛力，而上市所獲得的收益遠遠高于通過兼并、管理者回購等退出方式所能獲得的回報，并且其所培育的風險企業(yè)的IPO為風險企業(yè)家的再融資打下了良好基礎(chǔ)。
三、風險投資對上市公司長期業(yè)績的影響———基于深圳中小板企業(yè)的數(shù)據(jù)
目前我國上市公司尤其是中小板和創(chuàng)業(yè)板的上市公司大量引進風險投資，中小板和創(chuàng)業(yè)板市場逐步成為風險投資投資的主渠道(見表1)。
表1 20xx年我國風險企業(yè)IPO分布20xx年中國風投資行業(yè)調(diào)研報告，中國風險投資完，20xx年第7頁。
從表1可以看出，僅20xx年風險投資的IPO企業(yè)就有60家，其中在深圳交易所的創(chuàng)業(yè)板和中小板企業(yè)上市的達到47家，占IPO企業(yè)總數(shù)的71%，總?cè)谫Y額達到308億元，風險投資不僅推動了高科技創(chuàng)業(yè)的進一步發(fā)展，同時也促進了經(jīng)濟增長。風險投資的參與，是否帶來了上市公司業(yè)績的長期增長，風險投資與中小企業(yè)公司業(yè)績是否具有正向相關(guān)性,還有一些爭論。
1.樣本選取與統(tǒng)計分析
本文以20xx年開始設(shè)立的深交所中小板上市公司為樣本,對有風險投資背景和無風險投資背景的企業(yè)公司績效進行了對比分析。將研究樣本(20xx年前在深圳272家中小板上市公司，其中有風險投資背景的為72家)分為兩組有風險投資背景與無風險投資背景,對這兩組樣本進行了描述性統(tǒng)計分析,通過對均值及方差的比較,可以看出在個別指標上有無風險投資背景還是差異較大的(如表2所示)。
表2有無風險投資背景的中小板上市公司治理效果的比較2.U檢驗為驗證風險投資介入對中小板上市公司績效的影響,將這兩組數(shù)據(jù)進行U檢驗,以驗證樣本的獨立性,得出結(jié)果如表3所示。表3中小板上市公司治理效果的統(tǒng)計檢驗從結(jié)果可以看出,只有CR-10指數(shù)、Z指數(shù)、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和托賓Q這4項指標在有風險投資背景與無風險投資背景的企業(yè)間存在明顯差異(P<0.05),具有顯著性，而其他指標如凈資產(chǎn)收益率(p=0.503),總資產(chǎn)增長率(p=0.635)，p>0.05,無顯著性差異，即風險投資的參與并沒有使企業(yè)的收益和總資產(chǎn)得到快速的增長,風險投資與中小企業(yè)公司業(yè)績不具有正向相關(guān)性。
四、結(jié)論與建議
�、俨煌曌u的風險投資對企業(yè)的長期業(yè)績影響不同，聲譽高的風險投資家可以消除投資者和風險企業(yè)家之間的信息不對稱，對風險企業(yè)實施監(jiān)控、核證，完善風險投資企業(yè)績效評價系統(tǒng)，更容易使企業(yè)取得好的業(yè)績。
�、谄髽I(yè)有無風險投資對企業(yè)業(yè)績有影響，一般來說，有風險投資的企業(yè)業(yè)績更好，但在從我國有風險投資的深圳中小板上市公司來看，這種業(yè)績上的增長不是非常顯著。
風險投資參與的效果,多數(shù)學(xué)者認為風險投資機構(gòu)的積極介入可為被投資公司的經(jīng)營管理提供專業(yè)知識與監(jiān)督,從而可提高被投資公司的治理水平和經(jīng)營績效，與此同時,治理水平及績效的提高會增強投資者的信心,從而提高企業(yè)價值。當然,并不是所有結(jié)論都支持上述觀點。也有很多學(xué)者的研究就認為如果對被投資企業(yè)的日常管理進行過多的參與,則會由于組織間的摩擦導(dǎo)致工作效率低下,對被投資企業(yè)的發(fā)展反而不利。
對此,筆者認為,首先，加快發(fā)展我國風險投資,進一步完善我國風險投資的系統(tǒng)環(huán)境將有利于提高我國風險投資對高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展的績效。國際經(jīng)驗表明,政府在風險投資發(fā)展過程中起著不可或缺的導(dǎo)向作用,因此,政府應(yīng)借鑒成功國家的經(jīng)驗,采取相應(yīng)的政策、法規(guī)、稅收杠桿、資金支持等手段,政府要與市場這只無形的手有機地結(jié)合起來,引導(dǎo)推動我國風險投資的發(fā)展。
其次，盡快完善中小板和創(chuàng)業(yè)板市場，更好地為我國風險投資提。供一條通過資本市場退出的渠道。從國外實踐來看,風險投資的介入與上市公司的長期業(yè)績應(yīng)該具有顯著的正相關(guān)性，但在深圳中小板市場卻得不出這樣的結(jié)論，這說明我國風險投資業(yè)還需要很大的完善。要使中小板、創(chuàng)業(yè)板與風險投資的成功運作,關(guān)鍵在于各項制度尤其是監(jiān)管制度的完善。
績效管理的論文2
摘 要：績效管理是企業(yè)人力資源管理的核心，本文主要分析了績效管理在人力資源管理中的作用，并研究了當前績效管理存在的問題，最后提出了相應(yīng)的改進措施及建議。
關(guān)鍵詞：績效管理；人力資源；考核；激勵
一、績效管理的基本原則
績效管理包括績效計劃制定、績效考核評價、績效輔導(dǎo)溝通、績效結(jié)果應(yīng)用及績效目標提升這幾個過程，在整個過程中，企業(yè)管理者與員工一起參與實施，最終達到提升個人、部門機企業(yè)的整體效益的目標。績效管理需要遵循以下幾個原則。首先，需要明確企業(yè)戰(zhàn)略目標。企業(yè)的戰(zhàn)略目標是績效管理的基礎(chǔ)，這樣可以保證企業(yè)各部門建立共同的意識。其次，需要遵循平衡性、客觀性的原則，企業(yè)績效考核既要兼顧各個部門，也要對各個崗位進行細化。最后，需要與物質(zhì)獎勵、精神獎勵及職位提升掛鉤，只有這樣才能真正提高員工的積極性，為企業(yè)帶來切實的效益。
二、績效管理在人力資源中的作用
在人力資源管理中，績效管理的作用主要體現(xiàn)在三個方面。
1、選拔人才的依據(jù)
績效考核是判斷員工道德素質(zhì)、工作能力及各方面優(yōu)缺點的重要管理體系，因此是企業(yè)選拔人才的重要依據(jù)。
2、激勵人才的有效手段
對企業(yè)員工的獎懲是企業(yè)績效管理的主要內(nèi)容，因為有切實的物質(zhì)、精神方面的獎勵，因此績效管理是激勵人才的有效手段。
3、調(diào)配人員的依據(jù)
績效管理除了可以區(qū)分企業(yè)員工的工作態(tài)度與積極性外，還可以區(qū)分企業(yè)員工對于其所處在的崗位的勝任能力，以此發(fā)掘各個員工的優(yōu)勢，所以也是調(diào)配人員的依據(jù)。
三、績效管理存在的問題及改進措施
（一）存在問題
當前，企業(yè)人力資源管理在企業(yè)績效管理方面已經(jīng)取得了一定的經(jīng)驗，但是仍然存在一些較為普遍的問題。
1、績效管理空于形式
很多的企業(yè)在處理績效管理方面流于形式，只是表明他們有這樣一個管理體系，并沒有切實落實，只是簡單的在月末、季末、年終的時候?qū)⒁恍┪淖中缘谋砀癜l(fā)給各個部門的領(lǐng)導(dǎo)，由這些領(lǐng)導(dǎo)對員工的表現(xiàn)進行評價及簡短的評語。這并沒有實現(xiàn)績效管理考核的內(nèi)在含義。
2、過分強調(diào)“業(yè)績”
這里的“業(yè)績”就是指的為企業(yè)帶來的直接經(jīng)濟效益。很多的企業(yè)在對員工進行績效考核的時候就只看這一點，并沒有綜合考慮員工所在部門的市場行情，一些員工們由于部門優(yōu)勢而帶來了工作便利，一些員工很敬業(yè)，但是帶來的“效益”卻有限，如果因為這樣而降低這些員工的績效考核，那么就會打擊員工的士氣。
3、主觀隨意性大
作為績效管理考核的考核者，主要是部門領(lǐng)導(dǎo)，他們往往只是看到了員工的某個表現(xiàn)或是某個片面的表現(xiàn)，從而就對該員工的整個工作表現(xiàn)進行考核評價，這樣是片面的，主觀性太大，影響了績效考核的可信度。
（二）改進措施
針對上述績效管理中存在的問題，本研究認為應(yīng)該從以下幾個方面進行改進。
1、建立良好的績效管理考核制度
企業(yè)的人力資源管理機制的完善是有效施行企業(yè)績效管理制度的'前提。企業(yè)應(yīng)該建立和績效管理相適應(yīng)的人力資源管理體制，讓績效管理和人力資源管理的開發(fā)、薪酬管理及人事變動等相互關(guān)聯(lián)及促進。
2、提高企業(yè)員工對績效管理的認識
企業(yè)要充分利用思想政治工作及宣傳資源的優(yōu)勢，做好員工對于績效管理觀念的轉(zhuǎn)變，同時將企業(yè)的戰(zhàn)略目標、重難點工作及年度業(yè)績指標落實到各部門，再由各個部門分配到各個員工。積極將績效管理與員工的薪酬福利、職位升遷掛鉤，提高企業(yè)員工的戰(zhàn)斗力。
3、完善績效管理體系
績效管理體系的目的是客觀地發(fā)現(xiàn)及評價各個員工工作的優(yōu)缺點，進而實現(xiàn)揚長避短、提高績效的戰(zhàn)略目標，最終達到員工與企業(yè)的共同和諧發(fā)展。所以必須建立統(tǒng)一的績效管理體系。首先，重新梳理績效管理的各個環(huán)節(jié)，夯實工作基礎(chǔ)。其次，明確人力資源部門在績效管理中的地位及作用，廣泛聽取員工的意見及建議，對現(xiàn)有的管理體系進行進一步強化與完善。實現(xiàn)業(yè)績考核與素質(zhì)考核相結(jié)合、定性考核與定量考核相結(jié)合及重點考核和一般考核相結(jié)合。
4、合理科學(xué)地運用績效考核結(jié)果
績效考核的結(jié)果應(yīng)通過計算機信息手段，實現(xiàn)與人才能力開發(fā)及使用相結(jié)合的目的。建立員工績效管理檔案，積極體現(xiàn)績效考核結(jié)果在績效工資分配、優(yōu)秀人才選撥、評選評模、專業(yè)技術(shù)職稱評定、崗位變動、職務(wù)變動等方面的重要性。如何合理科學(xué)的運用績效考核結(jié)果是人力資源管理中的重要工作。采用績效考核的結(jié)果來指導(dǎo)企業(yè)員工的工作技能及工作業(yè)績的提升，通過發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工在完成工作中遇到的問題及工作技能的缺陷，進而制定有針對性的企業(yè)員工培訓(xùn)計劃，從而達到提升員工綜合能力的目的。
四、結(jié)束語
績效管理是企業(yè)人力資源管理的核心，是企業(yè)保持長足競爭力，是實現(xiàn)企業(yè)與員工和諧發(fā)展的根本，因此，人力資源管理者應(yīng)該充分認識到績效管理的重要性，積極建立并完善企業(yè)績效管理制度，合理制定績效考核方式，科學(xué)的運用績效管理結(jié)果，實現(xiàn)人才的資源最大化利用。
績效管理的論文3
現(xiàn)如今，互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用浪潮在不斷遞進，隨著云計算、移動互聯(lián)網(wǎng)等新興技術(shù)及產(chǎn)業(yè)的快速興起，傳統(tǒng)軟件廠商所面臨的局面將愈加嚴峻起來。轉(zhuǎn)型、營銷模式的創(chuàng)新將成為幫助傳統(tǒng)軟件廠商信息化道路中破局的一道藍海。
近日，致力于財務(wù)管理信息化盡十余載的元年軟件于本月22日在京召開了題為“財務(wù)創(chuàng)造績效——成長型企業(yè)績效管理論壇”。會上，元年軟件同時發(fā)布了國內(nèi)首款具有自主知識產(chǎn)權(quán)的財務(wù)績效管理軟件套件“元年E7-FPM”
十年鑄劍 蛻變財務(wù)管理信息化
元年軟件誕生于清華園，歷經(jīng)十余年的精力一直致力于財務(wù)績效管理的咨詢與軟件服務(wù)，為企業(yè)提供高效的財務(wù)績效解決方案。多年來，通過自我研發(fā)的網(wǎng)上報銷、成本管理、預(yù)算管理與預(yù)算控制等有效手段，為企業(yè)財務(wù)的轉(zhuǎn)型做出了巨大貢獻。會上，元年軟件副總經(jīng)理李彤先生表示，財務(wù)績效管理并非是大企業(yè)的專利，正在快速成長的企業(yè)對財務(wù)績效管理帶來的好處感受也很深刻，而往往這些企業(yè)在其快速發(fā)展中解決了績效和管理的問題，為企業(yè)的穩(wěn)定快速發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。
十年磨一劍，元年軟件在歷經(jīng)十余年的精力致力于會計管理信息化的路途上，其獨到的運營思維模式吸引了眾多合作伙伴及成長型企業(yè)的關(guān)注，年盡十載，元年已逐步完成了由一家傳統(tǒng)的信息化軟件服務(wù)提供商向?qū)I(yè)咨詢服務(wù)商的完美蛻變。
元年軟件副總經(jīng)理李彤
會上，李彤就元年軟件多年來在致力成長型企業(yè)財務(wù)管理咨詢與服務(wù)中的管理之道為主題和與會人士進行了分享。元年副總李彤對于元年軟件的商業(yè)定位這樣概括到，“我們給客戶提供服務(wù)的過程也是用咨詢加軟件的方式把兩者很好的有機結(jié)合起來，通過咨詢提升客戶的管理思想、管理體系方面的狀況，通過軟件把這個思想能夠落實在企業(yè)執(zhí)行過程當中，從而達到提升企業(yè)績效的目的�！�
李彤會上給予于所謂的成長型企業(yè)的這樣定義：“必須有一個特點，不斷的長大，企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)規(guī)模短期時間里面快速的增長，并且在可預(yù)見的未來里面還是有持續(xù)增長空間，且能夠有潛力成為某一個領(lǐng)域里面領(lǐng)軍企業(yè)。”不難發(fā)現(xiàn)，元年軟件多年來服務(wù)的對象企業(yè)都是從不斷成長中壯大起來的，然而面對于成長型企業(yè)的不斷壯大，企業(yè)所面臨的管理瓶頸也就會隨之逐漸增加，而元年軟件所針對的領(lǐng)域則正好針鋒相對，面對于企業(yè)財務(wù)績效的管理的落地，元年給予了他們滿意的答案。今日的成績都是與元年軟件多年來的不斷努力和業(yè)界影響力分不開的，一直服務(wù)于成長型企業(yè)的財務(wù)績效管理服務(wù)，為成長型企業(yè)提供專業(yè)化的管理會計信息化解決方案，幫助企業(yè)解決財務(wù)管理問題，讓績效管理在企業(yè)真正落地。
目前，元年軟件產(chǎn)品已廣泛應(yīng)用于制造、能源、煙草、物流等多個行業(yè)領(lǐng)域，讓客戶通過財務(wù)管理創(chuàng)造更多價值。此外，來自瑞安地產(chǎn)的客戶代表在發(fā)布會上發(fā)表了應(yīng)用感受。
增值路上尋拓創(chuàng)新
從企業(yè)財務(wù)管理信息化的成長歷程而言，同樣也是歷經(jīng)了年代的洗刷，從上世紀80年代的會計電算化到90年代的會計核算及MRP制造資源計劃，以及本世紀初的ERP企業(yè)資源管理，到最近的財務(wù)績效管理，中國企業(yè)管理信息化帶動了企業(yè)管理水平的提高，逐漸從業(yè)務(wù)操作層面向經(jīng)營決策層面邁進�？梢哉f，績效管理在企業(yè)中的落解決了企業(yè)管理中的詬病，并被喻為企業(yè)管理的神經(jīng)中樞。元年E7套件的發(fā)布正是針對企業(yè)管理中的關(guān)鍵癥結(jié)對癥下藥，據(jù)了解，元年軟件架構(gòu)本身基于模塊化結(jié)構(gòu)，主要模塊即績效管理模塊，其模塊內(nèi)包括基于全面預(yù)算管理、成本核算和控制、財務(wù)報表分析等細分模塊的滲入，整體架構(gòu)是基于BI技術(shù)為主體結(jié)構(gòu)。元年E7財務(wù)績效管理套件包含全面預(yù)算管理、精細化成本管理、費用報銷及控制、財務(wù)合并及分析四部分，可以集合財務(wù)、ERP、CRM、SCM、PLM等數(shù)據(jù)平臺。
財務(wù)績效管理信息化的藍海到來
在隨后的議程中，來自元年軟件渠道部的高級經(jīng)理劉維華對元年軟件的渠道建設(shè)方向的發(fā)展做了分享。他認為，中國企業(yè)信息化道路上可劃為四大階段，第一階段，基于企業(yè)基礎(chǔ)應(yīng)用層面的階段;第二階段，關(guān)鍵性應(yīng)用階段(在這兩個階段，可以很清晰的看到大部分常規(guī)應(yīng)用軟件的劃分，包括OA還有會計核算。第二階段是在一些財務(wù)的成本，包括資金管理，包括業(yè)務(wù)系統(tǒng)，甚至HR系統(tǒng));第三個階段，企業(yè)全面預(yù)算管理的ERP的階段，應(yīng)用在企業(yè)的擴展、整合以及優(yōu)化升級方面;第四階段，戰(zhàn)略應(yīng)用階段，所包含的內(nèi)容，主要應(yīng)用范圍分為這么幾大塊，首先是商務(wù)智能，推出有一段時間了，另外一塊兒是全面預(yù)算管理、績效管理以及相應(yīng)可以做到隨需應(yīng)變的`架構(gòu)和機制的其他的軟件，包括很多決策支持系統(tǒng)，或者是經(jīng)營分析系統(tǒng)等等。
元年軟件在積累十余年的成長型企業(yè)財務(wù)管理領(lǐng)域信息化的服務(wù)經(jīng)驗中，與合作伙伴及所服務(wù)企業(yè)一起共同致力于管理會計信息化管理道路上的不斷創(chuàng)新，元年軟件在十年中以“軟件+咨詢”為主導(dǎo)的服務(wù)體系，為諸多成長型企業(yè)和置身在企業(yè)管理信息化及財務(wù)管理信息化領(lǐng)域的合作伙伴們締造出一片新的藍海模式，而對于元年軟件這樣在信息化道路中穿行的開拓者來說，真正意義上的藍海模式，即管理會計的信息化。
正如元年軟件副總李彤所言，“元年軟件專注于財務(wù)管理和管理會計領(lǐng)域，力求幫助成長型企業(yè)的財務(wù)轉(zhuǎn)型并實現(xiàn)‘財務(wù)創(chuàng)造績效’的愿景，咨詢+軟件的服務(wù)是十余年來元年的不變宗旨�！痹贶浖䦟τ谇赖慕ㄔO(shè)劉維華說道，在進行渠道推廣的時候，對于我們的伙伴，我們可以最大限度的進行支持，可以把我們成熟的模式復(fù)制給我們的渠道伙伴。同時還有增值的開發(fā)能力，滿足項目后續(xù)的需求，包括各種接口的開發(fā)，包括預(yù)算編制環(huán)節(jié)，包括數(shù)據(jù)的集成。最后，超高的性價比，元年軟件以本土的價格提供全球一流的高品質(zhì)服務(wù)，使客戶享受到超高的性價比。在元年軟件的渠道選擇上，我們分了四個大類，其中兩類作為常規(guī)渠道存在，一是核心合作伙伴，二是授權(quán)合作伙伴，同時我們還有戰(zhàn)略合作伙及解決方案合作伙伴，之前李總講到有一些醫(yī)療方面的合作伙伴，就是我們的解決方案伙伴;科研院所方面的，是我們的戰(zhàn)略合作伙伴。
后記：
正如元年軟件所愿景的那樣，希望與伙伴分享成功的“咨詢+軟件”的模式，與元年在管理會計信息化藍海中實現(xiàn)共贏，幫助中國眾多成長型企業(yè)通過我們的咨詢和信息化解決方案并提升和達成企業(yè)的績效。與伙伴共同開創(chuàng)財務(wù)管理軟件領(lǐng)域的新元年。
績效管理的論文4
【摘 要】科學(xué)合理的績效管理是提升企業(yè)或部門員工素質(zhì)及實現(xiàn)企業(yè)或部門目標的重要環(huán)節(jié)，而溝通則是企業(yè)或部門進行績效管理的關(guān)鍵，在企業(yè)或部門績效管理的各個環(huán)節(jié)都起著極為重要的作用。大家知道，績效管理是一個整體的體系，其各環(huán)節(jié)之間緊密相關(guān)，相互聯(lián)系，不可或缺。而關(guān)聯(lián)在全部體系的工具就是一直存在于始終的持續(xù)性的溝通，溝通是系統(tǒng)整體鏈條上重要的環(huán)節(jié)，也是目前一些企業(yè)或部門最薄弱的環(huán)節(jié)之一。本文從績效溝通與績效管理二者之間的關(guān)系入手，結(jié)合溝通在績效管理中的應(yīng)用，深入研究企業(yè)或部門在溝通認識與具體運作過程的實踐中所存在的問題，提出一些與之相適應(yīng)的對策與措施，以更好地探求出一條企業(yè)或部門科學(xué)開展績效管理的有效途徑。
【關(guān)鍵詞】人力資源；績效管理；溝通；企業(yè)；部門
隨著企業(yè)或部門對人力資源管理工作的重視程度也日趨提高，績效管理在人力資源管理中所起到的核心地位作用也愈發(fā)明顯。科學(xué)合理的績效管理是提升企業(yè)或部門員工素質(zhì)及實現(xiàn)企業(yè)或部門目標的重要環(huán)節(jié)。績效管理是一個整體的體系，其各環(huán)節(jié)之間緊密相關(guān)，相互聯(lián)系，不可或缺。而關(guān)聯(lián)在全部體系的工具就是一直存在于始終的持續(xù)性的溝通，溝通是系統(tǒng)整體鏈條上重要的環(huán)節(jié)，也是目前一些企業(yè)或部門最薄弱的環(huán)節(jié)之一。所謂持續(xù)性溝通指的是企業(yè)或部門負責人與員工探討相關(guān)工作進程狀況、潛在的阻礙與問題、處理問題的舉措以及負責人怎樣幫助員工等信息的經(jīng)過�？冃Ч芾硎怯煽冃Вㄓ媱�、實施、評價、反饋）等一系列績效管理活動構(gòu)架的有機體系。而溝通貫穿于績效管理的全部環(huán)節(jié)，系績效管理的中心靈魂，為整合和有效接洽其他工作，提高績效管理功效起著主要作用。因此，提升績效管理功效，就一定要把溝通貫穿到全部績效管理階段中。也就是說，績效管理指的是企業(yè)或部門負責人鼓勵員工圓滿地實現(xiàn)目標的管理方法與推進員工獲得優(yōu)秀成效的管理過程。
一、溝通與績效管理的關(guān)系
績效管理是企業(yè)或部門規(guī)定員工績效目標同時整理和績效有關(guān)的信息，定期給企業(yè)或部門員工的績效目標實現(xiàn)情況給出評價與反饋，以改變員工的工作績效同時最終提升企業(yè)全體績效的規(guī)范化過程。我們說績效管理是以具備持續(xù)性的溝通為基礎(chǔ)的。溝通是指企業(yè)或部門同員工在一同工作的階段中分享各種與績效相關(guān)的信息過程�？冃Ч芾淼慕�(jīng)過一般被看成一個循環(huán)，此循環(huán)可劃為四方面環(huán)節(jié)：績效計劃、績效實施、績效評價及績效反饋。而溝通存在于績效管理全部過程之中，包含績效（計劃、實施、評價、反饋）溝通、此四方面溝通環(huán)節(jié)構(gòu)成了一個績效溝通循環(huán)。某種角度上，溝通系績效管理的本質(zhì)和核心，它存在于績效管理循環(huán)的全部過程之中，包括（建構(gòu)績效計劃與目標；協(xié)助員工達到目標；歲尾評定；研究原因探求進步）的溝通。因此，績效管理的經(jīng)過就是企業(yè)或部門員工與負責人堅持不斷的溝通，以提高績效的過程。拋開了溝通，企業(yè)的績效管理就無從談起。
二、績效溝通的作用
績效管理是一個整體的體系，其各環(huán)節(jié)之間緊密相關(guān)，相互聯(lián)系，不可或缺。而關(guān)聯(lián)在全部體系的工具就是一直存在于始終的持續(xù)性的溝通，而績效溝通是系統(tǒng)整體鏈條上關(guān)鍵的'環(huán)節(jié)。其作用主要表現(xiàn)在以下幾點：一是有助于提升決策的準確率；二是有助于強化員工工作協(xié)作性的力度；三是有助于建構(gòu)良好的上下級之間的關(guān)系，提升員工的戰(zhàn)斗力；四是有助于排除員工的抵觸情緒，降低沖突勢態(tài)。
三、溝通在績效管理中存在的問題分析
�。�1）負責人對績效溝通重視程度不夠。溝通是績效管理的核心措施和主要因素，已為企業(yè)或部門負責人所認同。而針對于溝通在績效管理中的有效作用，企業(yè)或部門負責人往往缺少科學(xué)、正確的認知，很難及時發(fā)揮出有效作用。許多企業(yè)或部門負責人受經(jīng)驗管理理念作用，往往存有溝通觀念淡薄，對績效溝通作用認識存有偏見誤區(qū)，主要呈現(xiàn)為：
一是許多負責人簡單地以為績效評價就是給員工工作好壞及結(jié)果評分、填報績效考核表就算做到了績效考核，即便是給員工反饋也只是體現(xiàn)出一紙書面結(jié)果，他們以為溝通毫無必要，溝通給業(yè)績結(jié)果沒有帶來改變，極其顯著地凸顯出缺少溝通理念；
二是許多負責人以為績效溝通耗費時間并且收到實際功效極微，因此他們更傾向奔于業(yè)務(wù)方面的管理，在時間上也偏重傾向于業(yè)務(wù)而輕視及至忽視績效溝通；
三是一些負責人把績效溝通簡單誤解為通告員工考核結(jié)果，沒有真正體現(xiàn)出充分發(fā)揮績效溝通于促進員工提升素質(zhì)及改變績效功效的作用。（2）績效溝通簡單化，難以發(fā)揮真正功效。科學(xué)合理的溝通應(yīng)當具備持續(xù)性并且存在于績效管理循環(huán)的整個環(huán)節(jié)，實踐中發(fā)現(xiàn)企業(yè)或部門負責人對于員工的績效溝通簡單化地以普通考核結(jié)果來對待，忽略指標設(shè)定、績效實行等環(huán)節(jié)的績效溝通，更無從談指導(dǎo)改進，考核結(jié)果反饋功效差。主要表現(xiàn)于如下兩方面：一是在員工考核指標的制定上缺少溝通意識。二是對員工的考核結(jié)果缺少反饋信息。
四、強化績效溝通有效性的幾點建議
�。�1）增強績效溝通理念，營造良好溝通氛圍。企業(yè)或部門增強績效溝通理念，打造一個互相信任、有助于溝通的氛圍是培養(yǎng)向上的企業(yè)文化的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)或部門可逐步地形成一整套本身獨具的價值觀理念，此價值觀應(yīng)當以優(yōu)秀服務(wù)品質(zhì)為核心，以優(yōu)良的溝通為特征。具體可以用如下兩點來進一步說明：一是企業(yè)或部門上級應(yīng)當注重本身績效提高，充分發(fā)揮模范標桿作用，提倡并推進企業(yè)或部門促成開放、平等的溝通環(huán)境；二是績效管理機構(gòu)應(yīng)當強化對多種模式的績效溝通宣傳的力度，增強各級負責人同下級的績效溝通理念，在企業(yè)或部門內(nèi)部構(gòu)成從上至下、由高級到下級員工共同遵循的價值理念，也就是績效溝通，給績效管理工作科學(xué)實施營造良好的環(huán)境。
�。�2）建構(gòu)完善的溝通體系，保障績效溝通的有效運行。應(yīng)當保證績效溝通的切實實施，促使其上升至企業(yè)或部門管理及至層面，并且加以規(guī)范化。具體應(yīng)注重如下幾個方面：一是根據(jù)績效溝通四個不同階段的溝通，從溝通目的、方式、以及內(nèi)容等方面建構(gòu)確立規(guī)范制度，提高績效溝通管理工作規(guī)范化水平；二是將負責人對下屬的績效溝通實行狀況作為其績效考核的主要內(nèi)容，促進績效溝通制度的有效落實；三是應(yīng)當結(jié)合企業(yè)或部門的文化與實際，建構(gòu)企業(yè)或部門的績效反饋體系，促使員工的績效考核結(jié)果會及時得到反饋，并且讓員工養(yǎng)成良好的信息反饋習慣，同上級負責人能夠就本身工作情況、績效改進內(nèi)容等問題實行及時溝通和探討，探求及時有效的輔導(dǎo)和幫助，一同推進企業(yè)或部門及員工工作績效的改進。
�。�3）注重績效溝通培訓(xùn)，提升績效溝通的技巧和能力�？冃贤ㄏ凳且豁楇p向溝通的過程，此應(yīng)當是每一個企業(yè)或部門負責人都應(yīng)當銘記的一條原則。若充分發(fā)揮溝通為績效管理成果的推進與提高作用，企業(yè)或部門一定要加強對負責人及員工績效溝通的培訓(xùn)，增強負責人的績效溝通技巧與水準。具體應(yīng)當注重如下幾個方面的工作：一是企業(yè)或部門應(yīng)當感謝下級在此一階段的工作付出，引導(dǎo)下級道出工作中的辛苦，對所發(fā)現(xiàn)問題的見解分析等，讓員工本身思索解決問題的辦法，袒露心聲。二是在激勵下級積極發(fā)言的同時應(yīng)當虛心傾聽建議見解及至意見。并且應(yīng)當真正以心去理解下級所表達的話語內(nèi)容。三是還應(yīng)當善于施用多種表達的技巧。
總之，溝通貫穿于績效管理循環(huán)體系的整個環(huán)節(jié)，是保證和提高績效管理成效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。作為企業(yè)或部門負責人，應(yīng)當具備主動同下屬溝通的襟懷；作為下屬也應(yīng)當積極同負責人積極溝通，道出自身的想法。只有彼此間真誠相待，互相積極溝通，績效溝通才能產(chǎn)生效果。而利用績效考核多個環(huán)節(jié)中負責人同員工有效的溝通，實現(xiàn)績效管理的預(yù)期目的，進而促使員工績效的進步和企業(yè)或部門效益的提升。
參 考 文 獻
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[3]馬龍鳳.溝通在績效管理中的體現(xiàn)研究[J].經(jīng)營管理者.20xx（16）
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績效管理的論文5
一、醫(yī)院績效管理的現(xiàn)狀
(一)績效管理不規(guī)范
通過近幾年來的仔細觀察不難發(fā)現(xiàn)，目前我國醫(yī)院的管理主要還是依靠相關(guān)部門的規(guī)定，許多醫(yī)院的績效管理根本不可稱之為績效管理，其只是有一些簡單的考核制度，并沒有一套完整有效的考核體系；另外，也有一些醫(yī)院規(guī)定了醫(yī)生所謂的“業(yè)績”，導(dǎo)致了醫(yī)生的不道德行為。這些都將導(dǎo)致醫(yī)院醫(yī)生“小金庫”現(xiàn)象、浪費現(xiàn)象以及醫(yī)患糾紛等現(xiàn)象的發(fā)生。
(二)績效管理制度的過度嚴苛
醫(yī)院實施有效的績效管理是好事，但是有部分醫(yī)院的績效管理制度過度嚴苛，這不僅不會起到監(jiān)督醫(yī)院工作者言行舉止的作用，反而會導(dǎo)致醫(yī)院工作者壓力過大，在治療患者的過程中出現(xiàn)失誤，嚴重的甚至會威脅到患者的生命安全。
二、醫(yī)院績效管理的重要性
(一)有利于醫(yī)院內(nèi)部管理效率的提高
醫(yī)院管理者對醫(yī)院實施良好有效的績效管理，可以提高醫(yī)院內(nèi)部管理效率的提高。醫(yī)院績效管理的作用主要體現(xiàn)在能夠為醫(yī)院的人事、成本、質(zhì)量等方面的管理提供保障和依據(jù)，同時，幫助醫(yī)院建立公平有效的獎罰制度，改良醫(yī)院中存在的黑暗現(xiàn)象，提高醫(yī)院內(nèi)部的管理水平。
(二)提高醫(yī)院的外部評價
如前文所述，良好有效的績效管理制度可以提高醫(yī)院內(nèi)部的管理效率，進而可以約束醫(yī)院工作者的一言一行，這樣醫(yī)院工作者的工作效率也會大大提高，其在對待患者時也會更加耐心、細心，那么到醫(yī)院就醫(yī)的患者會享受到更好的服務(wù)，這就會對醫(yī)院外部評價的提高產(chǎn)生促進作用。
三、對加強醫(yī)院績效管理的建議
新醫(yī)改的方向是“堅持公益性、調(diào)動積極性”，針對此方向，醫(yī)院管理者的績效管理至少應(yīng)做到以下三個方面。
(一)構(gòu)建高效的績效管理組織機制
構(gòu)建高效的績效管理組織機制可以幫助醫(yī)院管理者提高對醫(yī)院的績效管理。據(jù)觀察，我國的醫(yī)院中存在較大的人力資源浪費現(xiàn)象，針對此問題，醫(yī)院管理者應(yīng)該建立高效的績效管理組織機制，以求最大程度的對各部門工作人員能力的應(yīng)用；并且建立嚴格有效的職位階級制度，使每個工作人員職務(wù)明確，各司其職；另外，醫(yī)院管理者應(yīng)當制定公平公正的獎罰制度，借此提高每個工作人員的工作效率，并且監(jiān)督其一言一行，嚴厲打擊醫(yī)院中醫(yī)生的“小金庫現(xiàn)象”。由此可見，有效的績效管理機制對于醫(yī)院的績效管理十分重要。
(二)明確有效的成本核算
想要提高績效管理的效率，醫(yī)院最重要的工作就是明確成本核算。首先，醫(yī)院應(yīng)建議專門的成本核算部門，并對該部門進行明確的分層次，主要分為院、科、組三個層次，成本核算院的主要工作包括：對醫(yī)院需要購買的藥品、設(shè)備等物品進行統(tǒng)計，再對市場上的價格進行統(tǒng)計，最后對成本進行預(yù)算；其次，還要對醫(yī)院人力、車力等的資金消耗進行統(tǒng)計，最后提交給成本核算科。成本核算科的'主要工作就是對院所提交的成本預(yù)算進行驗證核實，確保沒有工作人員從中獲利的現(xiàn)象出現(xiàn)，最后將預(yù)算提交給醫(yī)院，醫(yī)院發(fā)放資金。成本核算組的主要工作就是對成本單上的藥品或設(shè)備進行購買。這種明確有效的成本核算制度，不僅可以對工作人員起到監(jiān)督的作用，而且可以使各部門、各層次分工明確，進而可以提高醫(yī)院的績效管理效率。
四、結(jié)束語
醫(yī)院在人們的日常生活中發(fā)揮著重要的作用，醫(yī)院如果能夠變得更加美好，對患者、對醫(yī)院本身都是百利而無一害的，正是為此，國務(wù)院頒布了醫(yī)改意見。在醫(yī)改的號召下，許多醫(yī)院積極地做出了整改，并建立了績效考核制度。目前，許多醫(yī)院管理者為了醫(yī)院的更好發(fā)展，為了員工工作能力的提高，努力的加強自身的績效管理。雖然根據(jù)觀察發(fā)現(xiàn)，目前我國許多醫(yī)院的績效管理制度還存在不成熟、不完善等缺點，但相信經(jīng)過政府及醫(yī)院工作者的不懈努力與探究，我國醫(yī)院在績效管理方面會更加專業(yè)，醫(yī)院的發(fā)展將會有一個更加美好的明天。
參考文獻：
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績效管理的論文6
1、高速公路運營管理實施績效考評體系的必要性
貫徹落實清晰完善的績效考評體系，尤其是構(gòu)建以目標為導(dǎo)向的績效考評體系，切實把員工的個人目標、崗位晉升，收入等與企業(yè)整體利益有機結(jié)合。通過規(guī)范的員工績效考評體系，保障了員工目標的實現(xiàn)，進而帶動了企業(yè)整體目標的實現(xiàn)，使得企業(yè)的利益得到了良好的維護。員工個人目標在企業(yè)整體目標中占有較大比重，倘若員工目標實際無法實現(xiàn)，那么將很難保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)，最終減弱企業(yè)的市場競爭實力。
2、高速公路運營管理特點
由于高速公路具有一定的特殊性，所以高速公路運營管理也呈現(xiàn)出了特殊性。當前，我國高速公路事業(yè)發(fā)展速度迅猛，高速公路運營管理已成為焦點問題，通過不斷的探索研究，我國現(xiàn)已具備了豐富的管理經(jīng)驗。高速公路運營管理具有下列幾項特點：
2.1社會化
在高速公路國民經(jīng)濟基礎(chǔ)性及社會公益性特點的影響下，高速公路運營管理呈現(xiàn)出了社會化特點，這就需要在考慮經(jīng)濟效益的同時將高速公路運營管理為社會提供服務(wù)的社會公益性質(zhì)全面體現(xiàn)。高速公路運營管理注重的是為司乘人員創(chuàng)造舒適、安逸的行車環(huán)境，為廣大的乘客熱情服務(wù)，對乘客提出的需求盡最大可能的滿足。所以高速公路企業(yè)在運營管理中要不斷增強自身的服務(wù)意識，健全所有的規(guī)章制度，為行車的暢通無阻提供有力保障。
2.2系統(tǒng)性
高速公路存在較強的技術(shù)特性，其運行環(huán)境處于全封閉狀態(tài)，有著特定的管理對象和健全的交通服務(wù)設(shè)施。正是在這些特性下，使得高速公路運營管理呈現(xiàn)出了系統(tǒng)性特點。系統(tǒng)內(nèi)，要求高速公路運營管理單位將所有管理權(quán)限全部集中，明確統(tǒng)一的指揮與標準，通過強化管理和各部門間信息的即時共享處理好突發(fā)狀況。系統(tǒng)外，要求政府促進行業(yè)監(jiān)管力度，從高速公路運營管理特點出發(fā)明確一套行之有效的特殊管理政策及措施。
2.3綜合性
為了保證行車的暢通無阻，高速公路運營涉及到了養(yǎng)護、收費、清障等諸多的工作環(huán)節(jié)，所以說高速公路的運營管理屬于一種綜合性管理模式，消除了之前公路管理中的行業(yè)局限，構(gòu)建了涵蓋收費、養(yǎng)護、清障等工作內(nèi)容的綜合管理體系。
2.4技術(shù)密集性
高速公路運營管理的技術(shù)密集性使得管理層與勞務(wù)層間的差距進一步縮短，同時摒棄了過去將養(yǎng)護和路政管理作為核心環(huán)節(jié)的觀念，構(gòu)建了將養(yǎng)護、安全、路政、供電作為核心環(huán)節(jié)的道路保障系統(tǒng)及將監(jiān)控、通信、計算機收費作為核心環(huán)節(jié)道路信息跟蹤系統(tǒng)，充分體現(xiàn)了現(xiàn)代化管理理念。經(jīng)過上述的分析可以看出，和一般公路的運營管理不同，高速公路運營管理因自身特點原因決定了其必須具備科學(xué)規(guī)范的管理理念和完善的管理制度，以促進社會、經(jīng)濟兩項效益最大化。
3、完善高速公路運營管理績效考評體系的對策
3.1系統(tǒng)考慮績效的考評標準
員工的績效屬于員工外界行為的表現(xiàn)，該行為表現(xiàn)實際會受到各種因素的影響。比如管理層價值觀、企業(yè)政策、外部動力等。對員工行為績效造成影響的內(nèi)在因素可以分為諸多個層次，其中深層次的是人的內(nèi)在動力因素，然后是價值觀、哲學(xué)等層面的因素。企業(yè)當前所處的觀念與指導(dǎo)思想對組織的政策起到了決定性作用，所以一定程度上影響了組織的目標。影響員工行為績效的直接因素是最外層的`職位描述部分，而職位描述是明確績效指標的基礎(chǔ)依據(jù)�？冃Э荚u過程中，應(yīng)對所有因素造成的影響進行全面分析，確立各項指標的水平，落實定量化的標準。基本標準與卓越標準是我們工作過程中必須考慮的環(huán)節(jié)。其中，基本標準通過堅持不懈的奮斗努力就能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期的水平，卓越標準則僅有一部分員工才能夠做到，將被考核對象的優(yōu)秀水平全面的揭露。
3.2強化考核，規(guī)范運營管理
隨著標準化進程的不斷加快，我們應(yīng)注重細節(jié)，加強考核，以保證運營管理的規(guī)范化。首先，構(gòu)建完善的監(jiān)督制約機制，完善績效評價體系；明確行之有效的績效考核標準，對各工作崗位及人員進行系統(tǒng)充分的評價。其次，構(gòu)建完善的業(yè)務(wù)考核多層監(jiān)管制，著重強調(diào)執(zhí)法人員對執(zhí)法文書處理、運輸管理監(jiān)管工作等相互監(jiān)督，由外業(yè)辦主任、綜合辦主任、小組長開展復(fù)查考核工作，防止運營管理業(yè)務(wù)問題的發(fā)生，實現(xiàn)標準化的業(yè)務(wù)流程處理。此外，貫徹落實月考核和季考核制度；負責考核工作的領(lǐng)導(dǎo)小組每月應(yīng)定期考核當月執(zhí)行任務(wù)完成情況，并給出具體的分數(shù)，評出優(yōu)秀者；運營管理業(yè)務(wù)小組每個季度定期考評，針對不足之處提出相應(yīng)的彌補措施，從而增強執(zhí)法水平。
3.3加強績效考核知識培訓(xùn)
加強績效考核知識培訓(xùn)至關(guān)重要，應(yīng)積極營造良好的培訓(xùn)環(huán)境，讓員工掌握了解更多的績效考核知識。強化培訓(xùn)課程要求的考核，并在員工培訓(xùn)記錄卡中記錄最終的考核成績，以此引起員工的高度重視。通過培訓(xùn)使得員工對績效考核的認知度提高，調(diào)動了其工作積極主動性，擁有更高的績效考核操作技能。
3.4績效管理制度化
績效管理是區(qū)別于其他管理模式的一種特殊管理活動，需要有力的制度支撐方可順利運行。高速公路績效管理過程中應(yīng)構(gòu)建完善的相關(guān)制度。只有在制度化的基礎(chǔ)上才能實現(xiàn)連續(xù)性。此外，相關(guān)立法中也應(yīng)指出高速公路的特殊性質(zhì)，為高速公路績效管理提供清晰的定位，明確劃分高速公路各方應(yīng)承擔的具體責任。并基于此，落實各類技術(shù)性的立法工作，為績效管理的順利開展提供有利的立法依據(jù)。
4、結(jié)論
綜上所述可知，在高速公路運營管理和人力資源管理中，員工的績效考評十分重要，是高速公路運營單位最有效的管理方法，績效管理不僅能夠促使企業(yè)良好社會形象的形成，而且還有助于企業(yè)利潤率及服務(wù)效率的提升。眾所周知，高速公路已經(jīng)成為了國家重要的經(jīng)濟命脈，高速公路運營管理水平的高低對國家經(jīng)濟發(fā)展起到?jīng)Q定性作用，所以高速公路的運營管理工作不容小覷，而構(gòu)建績效評價體系是管理科學(xué)化的重要體現(xiàn)。今后中，我們應(yīng)不斷的探索研究，吸收國內(nèi)外成功的經(jīng)驗，從而制定出一套行之有效的符合本國高速公路發(fā)展實況的績效考核體系。
績效管理的論文7
[摘 要] 企業(yè)績效管理就是以目標為導(dǎo)向,通過對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進行考核、分析,改善員工在企業(yè)工作中的行為,充分發(fā)揮員工的潛能和積極性,更好地實現(xiàn)企業(yè)各項目標的程序和方法。
[關(guān)鍵詞] 員工績效 績效管理 管理流程 考評方法
績效管理的流程包括四個階段,即準備階段、實施階段、考評階段和總結(jié)階段。
一、準備階段
首先,明確績效管理的參與者�？冃Ч芾淼膶ο笫瞧髽I(yè)的全體員工,就是說企業(yè)內(nèi)的成員無論從事何種類型的工作,不管其級別如何,不管是管理者還是被管理者,都是績效管理的對象。從企業(yè)的一般情況來看,績效管理的參與者主要涉及以下五類人員:考評者――涉及各層級管理人員、人力資源部專職人員;被考評者――涉及全體員工;被考評者的同事――涉及全體員工;被考評者的下級――涉及全體員工;企業(yè)外部人員――涉及客戶、供應(yīng)商等與企業(yè)有關(guān)聯(lián)的外部人員。相應(yīng)的績效考評類型也分五種:上級考評、同級考評、下級考評、自我考評和外部考評。其次,選擇績效的考評方法。雖然各種考評方法在形式上各有千秋,但從考評的效標上看,基本上有三類:第一類是特征性效標,考量員工是怎樣的人,側(cè)重點是員工的個人特質(zhì),如溝通能力、可靠程度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。第二類是行為性效標,側(cè)重點是考量員工的工作方式和工作行為,此類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。例如商廈的銷售人員應(yīng)保持愉悅的笑容和友善的態(tài)度,其日常工作行為對商廈影響很大,因此,企業(yè)要考核其日常工作行為。第三類是結(jié)果性效標,其側(cè)重點是考量員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品,這是一種以員工工作結(jié)果為基礎(chǔ)的評價方法。此類效標應(yīng)先為員工設(shè)立一個工作結(jié)果的標準,然后再將員工的工作結(jié)果與標準對照。工作標準是衡量工作結(jié)果的關(guān)鍵,一般應(yīng)包括工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩個方面。企業(yè)在選擇確定績效考評方法時,應(yīng)考慮以下三個重要因素:管理成本;工作實用性和工作適用性。
二、實施階段
實施階段就是組織企業(yè)全體員工貫徹績效管理制度的過程。在這個過程中,無論是主管上級,還是下級,他們作為績效的考評者和被考評者,都必須嚴格執(zhí)行績效管理制度的有關(guān)規(guī)定,嚴肅認真地完成各項工作任務(wù),認真實施績效考核工作。一般是通過以下環(huán)節(jié)不斷提高員工的工作績效:第一,確定目標。在績效考核初期,上級主管必須和被考評者進行溝通,明確工作績效的目的和要求,使員工正確地理解和接受,并能全心投入,積極工作。第二,制定計劃。主管應(yīng)根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有資源和條件聽取員工的意見,分析輕重緩急,選擇確定實現(xiàn)績效目標的具體步驟、措施和方法。第三,有效監(jiān)督。主管可以通過多種監(jiān)測手段,了解和掌握下屬的行為、工作態(tài)度以及工作進度和工作質(zhì)量,并激勵下屬達到考評標準乃至超過標準。第四,積極指導(dǎo)。員工為了“達標”,在執(zhí)行計劃過程中,會對上級的指令和工作安排產(chǎn)生疑問,在工作中會遇到很多困難和難題,此時上級主管應(yīng)對其作出必要的指導(dǎo)。
三、考評階段
考評階段是績效管理的重心,它不僅關(guān)系到整體績效管理系統(tǒng)運行的質(zhì)量和效果,也將涉及到員工當前和長遠的利益,需要人力資源部門和所有參與考評的主管高度重視,并注意以下幾方面:提高績效考評的準確性;保證績效考評的公正性;及時進行考評結(jié)果的反饋。
四、總結(jié)階段
為提高人力資源和企業(yè)的整體管理效率,人力資源部門應(yīng)當對企業(yè)績效管理系統(tǒng)進行一次全面的分析診斷�？冃Ч芾淼脑\斷不僅要發(fā)現(xiàn)績效管理體系中存在的各種問題,還要“從小見大”,通過對眾多被考評者工作績效的透視和分析,揭示企業(yè)組織中現(xiàn)存的各種問題,為加強企業(yè)總體管理水平,增強企業(yè)競爭力提供依據(jù)。
企業(yè)績效考評的方法主要有:(1)排列法。也稱排序法,是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較方法。通常是由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn),按照優(yōu)劣依次進行排序。有時為了提高其精度,也可將工作內(nèi)容適當分解,分項按照優(yōu)劣的順序排列,再求總平均的次序,作為績效考評的最后結(jié)果。這種方法的優(yōu)點是簡單易行,花費時間少,能使考評者在預(yù)定的范圍內(nèi)組織考評并將下屬進行排序,從而減少考評結(jié)果過寬和趨中的誤差。在確定的范圍內(nèi)可以將考評結(jié)果作為薪酬或一般性人事變動的依據(jù)。但是,由于排序法是相對對比性的方法,考評是在員工間進行主觀比較,不是用員工工作的表現(xiàn)和結(jié)果與客觀標準相比較,因此具有一定的局限性。不能用于比較不同部門的員工,也不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點或缺點的反饋。(2)選擇排列法。也稱交替排列法,是簡單排列法的進一步推廣。選擇排列法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理,在所有員工中首先挑出最好的員工,然后挑出最差的員工,將他們作為第一名和最后一名,接著在剩下的員工中選擇出最好的和最差的,分別將其排列在第二名和倒數(shù)第二名,依此類推,最終將所有員工按照優(yōu)劣的先后順序全部排列完畢。采用本法時,不僅上級可以直接完成排序工作,還可將其擴展到同級考評和下級考評的方式之中。(3)成對比較法。亦稱兩兩比較法,基本程序是:首先,根據(jù)某種考評要素如工作質(zhì)量,將所有參加考評的人員逐一比較,按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u者進行排序;然后再根據(jù)下一個考評要素進行兩兩比較,得出本要素考評者的排列次序;依此類推,經(jīng)過匯總整理,最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值,得到最終考評的排序結(jié)果。此法的優(yōu)點是:能夠發(fā)現(xiàn)每個員工在那些方面比較出色,那些方面存在不足。在涉及范圍不大、人員不多情況下適宜本方法。(4)強制分布法。也稱強迫分布法、硬性分布法。它假設(shè)員工的工作行為和工作績效全體呈正態(tài)分布,那么按照狀態(tài)分布的規(guī)律,員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系,在中間的員工應(yīng)該最多,好的、差的是少數(shù)。強制分布法就是按照一定的.百分比,將被考評的員工強制分配到各個類別中�？煞譃槲鍌�類別,從最好到最差具體百分比根據(jù)需要確定,既可以是10%、20%、40%、20%、10%,也可以是5%、20%、50%、20%、5%。以上三種方法屬于行為導(dǎo)向型主觀考評方法。
行為導(dǎo)向型客觀考評方法有:(1)關(guān)鍵事件法,也稱重要事件法。在某些工作領(lǐng)域內(nèi),員工在完成工作任務(wù)過程中,有效的工作行為導(dǎo)致了成功,無效的工作行為導(dǎo)致失敗。關(guān)鍵事件法的設(shè)計者將這些有效或無效的工作行為稱為“關(guān)鍵事件”,考核者要記錄和觀察這些關(guān)鍵事件,在評定一個員工工作行為時,就可以利用關(guān)鍵事件作為考評的指標和衡量的尺度。此方法主要特點是,為考評者提供了客觀的事實依據(jù);考評的內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn),而是一年的整體表現(xiàn);以事實為根據(jù),保存了動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄,可以全面了解下屬是如何消除不良績效、如何改進和提高績效的。缺點是:對關(guān)鍵事件觀察和記錄費時費力;能作定性分析,不能做定量分析。(2)行為錨定等級評價法,又稱行為定位法。此方法是關(guān)鍵事件法的進一步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和等級評優(yōu)有效地結(jié)合在一起,通過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn),在同一個績效維度中存在一系列的行為,每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平,將績效按等級量化,可以使考評的結(jié)果更有效更公平。(3)行為觀察法,又稱行為觀察量表法。它與行為錨定等級評價法大體接近,只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。本方法不是確定工作行為處于何種水平上,而是確認員工某種行為出現(xiàn)的概率,它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生次數(shù)的多少對被評者打分。如:從不(1分)、偶爾(2方)、有時(3分)、經(jīng)常(4分)、總是(5分)。既可以對不同工作行為的評定分數(shù)相加得到一個總分數(shù),又可以按照工作績效的重要程度賦予工作行為不同的權(quán)重,經(jīng)過加權(quán)后再相加得到總分數(shù),作為不同員工之間進行比較的依據(jù)。此方法克服了關(guān)鍵事件法不能量化、不可比,以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點。但是,編制一份行為觀察量表較為費時費力。
結(jié)果導(dǎo)向型評價方法有:(1)目標管理法。它是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間雙向互動的過程。由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標作為對員工考核的依據(jù),個人目標必須與企業(yè)及部門的目標相一致,使員工的個人努力同企業(yè)發(fā)展協(xié)調(diào)起來,減少管理者的監(jiān)督檢查,增加員工的自覺主動,激發(fā)員工的積極性。目標管理法的評價標準直接反應(yīng)員工的工作內(nèi)容,結(jié)果易于觀測,很少出現(xiàn)評價失誤,也適合對員工提出建議,進行反饋和輔導(dǎo)。(2)直接指標法。此方法采用可監(jiān)測、可核算的指標構(gòu)成若干考評要素,作為對下屬的工作表現(xiàn)進行評估的主要依據(jù)。此法簡單易行、節(jié)約成本。但需要建立健全各種原始記錄。
績效管理的論文8
績效管理是指通過規(guī)范組織和和員工的工作行為來充分發(fā)揮每一個員工的最大潛力，調(diào)動其積極性，最大限度地提高員工的績效，并且使員工這些個人績效與企業(yè)戰(zhàn)略目標保持高度一致，進而來提高組織整體績效,更好地實現(xiàn)組織目標的一個持續(xù)性過程。所以，績效管理是用來確定要達到的目標是什么以及怎樣更好地達到這個目標的。
一、我國中小企業(yè)人力資源績效管理現(xiàn)狀及所存在的問題
(—>績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標不能完美銜接
企業(yè)的一切經(jīng)營活動都是應(yīng)該用來服務(wù)于企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標的，因為企業(yè)的戰(zhàn)略目標代表了企業(yè)存在的理由和企業(yè)未來的發(fā)展方向，應(yīng)當引領(lǐng)著全體員工的努力方向。然而，我國的中小企業(yè)并沒能很好地把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解滲透到員工的績效目標上。有的企業(yè)制訂了很好的戰(zhàn)略目標，卻沒能保證績效管理體系將此信息作為其設(shè)置考核指標的重要部分而加以充分利用。也有一些企業(yè)花費大量的時間和精力在他們的績效管理上，卻只是把績效管理當做評價員工工作態(tài)度與能力的一種手段,并沒有明確的長遠目標或者是企業(yè)的戰(zhàn)略目標朝令而西改。因此也就不可能圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標來設(shè)計考核標準了，進而導(dǎo)致員工的奮斗方向可能與企業(yè)發(fā)展這一大趨勢不符甚至是背離，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。
(二)考核標準的設(shè)置尚不科學(xué)、合理
在績效管理中，績效考核指標的設(shè)定是相當關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。然而，由于我國中小企業(yè)的發(fā)展還暫時處于初級階段，所以,其績效管理體系還不夠完善，考核指標的設(shè)置也還不夠科學(xué)，走非標準化路線。大多數(shù)的企業(yè)是籠統(tǒng)地設(shè)置一種很單一的考核指標，只是從組織角度出發(fā)，使其服務(wù)于組織的未來發(fā)展，并沒有從員工的角度出發(fā)。在沒有了解每個員工的能力與在組織中所處層次的情況下而設(shè)定統(tǒng)一的考核標準，必然會使考核結(jié)果缺乏真實性與公平性，進而引起員工不滿。隨著市場環(huán)境的變化，組織的考核指標是要動態(tài)變化的，可有些中小企業(yè)并沒有這種因時制宜的意識，從而導(dǎo)致考核指標滯后。
(三)把績效管理等同于績效考核且流于形式
我國許多的中小企業(yè)由于缺乏績效管理方面的知識與經(jīng)'驗，往往會以為他們進行了績效考核就是進行了績效管理。殊不知績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)而已，二者有很大區(qū)別�？冃Ч芾聿粌H關(guān)注結(jié)果，更是關(guān)心過程，還會重視反饋，而績效考核只是對某段時期員工工作的階段性總結(jié)而已。大多數(shù)的中小企業(yè)只是進行了績效考核就匆匆了事，并沒有好好利用這一考核結(jié)果，沒有進行有效的溝通與反饋。有的企業(yè)甚至將績效管理單單作為人力資源管理部門的事情，被迫填寫一些煩瑣無用的表格，只是應(yīng)付了事而已，從而使績效管理對企業(yè)發(fā)展的促進作用大打折扣。
(四)管理者選拔不當,能力不足
我國的中小企業(yè)由于自身規(guī)模較小、資源不足等局限性，再加上對績效管理的重視程度并不太高，所以在管理者的提拔上存在不少問題。首先，組織在選拔管理者時往往是以員工的績效為標準來權(quán)衡任用，卻忽略了員工的績效高、業(yè)務(wù)能力強并不能代表員工就具有良好的管理能力。單單以績效論英雄，未免太片面、單一,而一旦管理者選用不當，則可能會嚴重阻礙組織的發(fā)展。其次，我國中小企業(yè)常常會為了節(jié)約資金投入而不注重對管理者的培訓(xùn)工作,這對于管理者更好地展開其管理活動必然是不利的。
(五)績效管理考評結(jié)果運用不良
很多的中小企業(yè)雖然進行了績效考核，但實質(zhì)上只是走過場，m少關(guān)注績效考核結(jié)果對組織未來發(fā)展的重要性。有的企業(yè)只是把考評結(jié)果用于薪酬管理，年終獎的分配，員工晉升等方面。并沒有用之去發(fā)現(xiàn)員工在過去工作中存在的問題并加以糾正,沒有使績效考核對員工工作能力的提升發(fā)面發(fā)揮出它的最大作用。
(六)不注重員工培訓(xùn)
調(diào)查顯示，在人力資源管理制度建設(shè)與執(zhí)行方面,3億元以上銷售額的企業(yè)往往要好于3000萬元以下銷售額的企業(yè)。'其實，一個好的軟件研發(fā)人員能夠比普通工人多做出1000%的貢獻,Basic語言由比爾?蓋茨一個人寫出，而Windows系統(tǒng)由他們一個小組研發(fā)出來，帶來的利潤是巨額的。可見培訓(xùn)對一個組織穩(wěn)定生存的重要性，可是我國的中小企業(yè)并不太重視員工培訓(xùn)。這是我國中小企業(yè)人力資源管理中的輋大誤區(qū)。
二、如何對我國中小企業(yè)人力資源績效管理進行改進
(一)提高全員績效意識
企業(yè)必須動員全體員工參與到績效管理中來，并且要使組織中各個部門的工作績效密切相關(guān)。這樣就可以避免部門間因只顧自己部門的績效而忽略其他部門甚至是損害其他部門的利益。關(guān)于全員績效,我們可以借鑒華為的擰麻花式績效管理。所謂擰麻花，即組織在對產(chǎn)品線和區(qū)域分配目標任務(wù)時，同時賦予其相對應(yīng)的獎金包權(quán)利。從而產(chǎn)品線為了大力推廣自己的產(chǎn)品,就會向區(qū)域發(fā)送獎金包，區(qū)域也會為了得到獎金包而賣力推銷。這樣就很好地將組織中不同部門的績效有機結(jié)合起來，形成互幫互助互利的共同體,進而解決了組織中各個部門為了各自利益而產(chǎn)生的部門主義風氣以及事不關(guān)己高高掛起的思想等問題。.我國的中小企業(yè)規(guī)模不大，管理起來相對容易。組織可以利用這一點來更好地將各個部門的績效有效捆綁在一起，擰成一股繩,使各個部門的分目標都朝著組織整體戰(zhàn)略目標的方向。
(二)績效考核指標的設(shè)置要合理
1.合法性
組織績效指標的設(shè)置必須要合乎我茵的法律要求，企業(yè)設(shè)置不合法的指標讓員工去完成，不僅對企業(yè)的長遠發(fā)展不利，對員工自身的發(fā)展更是產(chǎn)生巨大危害,更嚴重的話則會對整個市場、整個社會造成不良影響。
2.公平性
組織要從員工的實際能力及其現(xiàn)實在組織中所處的位置出發(fā),來為不同能力、不同層次的員工設(shè)置不同的考核指標。切不可以一概全,一個指標針對很多人,這樣看似省時省力，實則是不科學(xué)不合理的,也體現(xiàn)不了指標設(shè)計的公平性�？冃Э己说乃兄笜硕家_公平公正，這樣不僅可以避免組織中員工因只顧自己的績效而產(chǎn)生的矛盾沖突，而且能夠營造出公開透明的競爭狀態(tài)與和諧融洽的工作氛圍�！�
3.激勵性
指標的設(shè)計不可太寬泛也不可太狹隘，不可太高也不可太低。太寬泛了，員工顧及不過糴，造成每樣工作都做又樣樣都做不好;太狹隘了，易造成組織中人浮于事的局面，浪費人力資源。太高了，超出能力范圍，員工屢屢完成不了指標，自信心受到打擊;太低了，不具挑戰(zhàn)性,員工就會輕易完成，從而起不到激勵的作用。所以，指標的設(shè)置要合情合理,才能起到激勵的作用。.'
4.相關(guān)性
企業(yè)在為組織中不同部門設(shè)置指標時，要注意使各個部門的指標相互關(guān)聯(lián),相互促進,這樣可以避免部門各掃自家門前雪的情況。'
(三)績效管理系統(tǒng)要人盡其才
1.績效管理與員工職業(yè)生涯要密切相關(guān)
績效管理系統(tǒng)的設(shè)計一定要與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相關(guān)，合適的位置留給合適的人，在能力與崗位都相匹配的時候,盡量讓喜歡這個職位的員工去干，一定要保障員工的切身利益。在這_方面，我國的中小企業(yè)可以學(xué)習一下安利的做法。市場監(jiān)測機構(gòu)曾經(jīng)對安利公司的營銷人員進行過一次全國范圍內(nèi)的抽樣調(diào)查，調(diào)查顯示，員工在加入安利之前，有35%的人對生活不夠熱愛，長期被人傷害自尊或被人蔑視。加入安利這個大家庭之后,有26%的人重新燃起生活的希望之火，端正了生活態(tài)度，也享受了更好的生活質(zhì)量，33%的人覺得安利豐富了自己的知識，提高了自己的工作能力，促進了自己職業(yè)生涯的發(fā)展。這一切都應(yīng)當歸功于安利的績效考評制度對員工自身發(fā)展的高度重視。我國的中小企業(yè)必須認識到人才對一個企業(yè)的.重要性，績效考核指標的設(shè)定要從員工角度出發(fā)，幫助員工相信自我、挑戰(zhàn)自我和成就自我，從而促使員工為企業(yè)的發(fā)展貢獻更大的力量。
2.注重員工培訓(xùn)
21世紀的競爭實質(zhì)上是人才的競爭,企業(yè)用于人才的投資，其回報是相當豐厚的。我們可以以寶潔公司為標桿，以進入寶潔的大學(xué)生為例,首先寶潔對其進行短期的入職培訓(xùn)，使其對公司有所熟悉了解;其次是管理技能和商業(yè)知識培訓(xùn);再次還有短期英語培訓(xùn)。同時，寶潔還對新員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，全球資源共享的全方面培訓(xùn)，所以，大學(xué)生這張職業(yè)白紙總是會被寶潔繪制成完美畫卷。所以我國的中小企業(yè)必須在員工培訓(xùn)這一塊下足功夫，有針對性地培訓(xùn)員工,鼓舞其工作士氣，也有利于組織文化的廣泛傳播。
3.充分調(diào)動員工積極性
有調(diào)查發(fā)現(xiàn)：按時計酬的員工每天只需發(fā)揮自己20%到30%的能力，就可以輕松完成自己的任務(wù);但是如果充分調(diào)動員工的積極性，其潛力能夠發(fā)揮出80%到90%。由此可見，調(diào)動員工的積極性對我國中小企業(yè)來說是多么的必要。
(四)根據(jù)環(huán)境的變化不斷改變、完善績效管理體系
沒有什么是一成不變的，尤其是績效管理更是得具體情況具體分析，我們可以看一下聯(lián)想是怎么做到的。20xx年,聯(lián)想公司發(fā)現(xiàn)遠程教育行業(yè)的發(fā)展甚為迅速，預(yù)想隨之而糴的必定是大規(guī)模的采購活動。于是,聯(lián)想公司的銷售團隊溝通交流后立即改變績效考核指標,考核重點放在了遠程教育這一塊。我國的中小企業(yè)雖然已經(jīng)建立起了自己的績效管理體系,但是并沒有以一種建設(shè)性的方法來管理這一體系。我們要充分學(xué)習聯(lián)想這樣的績效管理方式，時刻關(guān)注市場環(huán)境的變化，隨之改變自己的績效考核指標，不斷完善績效考核系統(tǒng)，只有這樣，才能在激烈競爭的市場中為企業(yè)爭取立足之地。
(五)注重績效管理中的溝通與反饋
由于績效管理不單單是某一個人的行為，而是整個組織的事情，所以績效溝通與反饋變得越來越重要,在某種程度上甚至可以說是關(guān)乎績效管理成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，甚至可以說沒有溝逋就談不上績效管理。我國的中小企業(yè)必須從傳統(tǒng)的事務(wù)管理狀態(tài)轉(zhuǎn)變到綜合人力資源開發(fā)與培訓(xùn)、流程再造、組織設(shè)計和調(diào)整的企業(yè)第一資源，所以溝通與反饋是必不可少的。溝通是有效獲取信息和改善工作的一個重要過程，只有通過溝通，管理者才能更好地深入了解員工，并且向員工傳達出明確的指示,進而設(shè)置合理的大家都能接受的考核指標，協(xié)調(diào)好整個組織的關(guān)系。通過反饋，管理者可以告訴員工在其工作中的不足之處、績效目標的完成狀況以及行為態(tài)度是否端正，便于員工進行及時的改正,通過與員工的協(xié)商，制定出可行的培訓(xùn)方案，更好地幫助員工的職業(yè)生涯發(fā)展。我國中小企業(yè)可以建立和不斷完善組織的溝通系統(tǒng)，使其暢通無阻，也可以讓員工定期遞交書面報告,還可以進行會議溝通。
(六)建立以KPI為核心的績效管理體系
所謂KPI即關(guān)鍵績效指標,是指通過把握企業(yè)的總目標，利用目標管理的方法，把總目標分解成各個部門的分目標，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)的一種績效管理方法。通過K'PI體系，還可以獲得員工對企業(yè)所做貢獻的評價依據(jù)。華為之所以能夠蓬勃發(fā)展，跟它成功的KPI績效管理是分不開的。我國的中小企業(yè)更應(yīng)該把KPI作為自己企業(yè)績效管理的有效工具，把企業(yè)的關(guān)鍵成功因素層層分解到各個部門、各個員工，使員工明確自己的績效目標。同時利用這些考核指標對員工進行提拔、薪酬設(shè)計或是相應(yīng)的培訓(xùn)。
中小企業(yè)已經(jīng)越來越成為推動我國經(jīng)濟發(fā)展的中堅力量，而人力資源管理中的績效管理則是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢最直接、最有力的工具,而績效管理的核心又是人,所以我們需要更多的人致力于如何把人當作企業(yè)的特殊資源來不斷發(fā)掘的研究中來，從而使我國的中小企業(yè)企業(yè)在激烈的競爭中蓬勃發(fā)展。
績效管理的論文9
全面提高企業(yè)核心技術(shù)競爭力,實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展,積極面對和迎接市場的激烈競爭和嚴峻挑戰(zhàn),加強科研人員的管理,特別是對科研人員實施科學(xué)、合理、公正的績效評價和考核,已成為管理工作的重中之重,這對吸引人才、留住人才和用好人才具有非常重要的意義。如何開展好這項考核工作,建立科研人員績效考核管理系統(tǒng)已成為人力資源部門面臨的一個非常重大的課題。下面以馬鋼公司技術(shù)中心為例,闡述科研人員績效考核管理的實施過程及狀況。
1 技術(shù)中心科研人員績效考核現(xiàn)狀
馬鋼技術(shù)中心的科研人員績效考核規(guī)則是通過參照同行業(yè)幾大鋼企的考核方法和考核指標,結(jié)合馬鋼自身特點制定的,經(jīng)過4~5年的實踐應(yīng)用,取得了一定效果,基本上能夠反映技術(shù)人員的基本工作情況和所做出的業(yè)績。科研人員的績效考核采用年終一次性評價,考核方式是根據(jù)人事部門制定的考核表進行個人自我評價(打分)和單位領(lǐng)導(dǎo)(或單位評價小組)評價,評價內(nèi)容主要分為兩大部分,即工作基本情況(基本得分)和工作業(yè)績(加分),基本情況分為承擔科研任務(wù)情況、撰寫情況、工作調(diào)研情況、完成交辦任務(wù)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)情況、工作指導(dǎo)情況和工作態(tài)度情況等。工作業(yè)績主要是取得科研成果等情況。從總體上來看技術(shù)中心的考核沒有跳出國內(nèi)基本考核框架,還是年終一次性“算帳”。
2 科研人員績效考核存在問題及原因
1)考核缺乏明確的目標性,考核目的性比較單一�，F(xiàn)行的考核形式,多數(shù)是為了考核而進行考核,考核的結(jié)果也主要是為了評優(yōu),發(fā)獎金,考核結(jié)果很難達到信息反饋和提高績效的作用。
造成上述現(xiàn)象原因為:管理與考核脫節(jié),考核反映的多是科研人員工作的表面,很少能反映科研人員實際工作的內(nèi)涵,科研人員不可能通過考核及時了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方,領(lǐng)導(dǎo)也很難據(jù)此給予有效的指導(dǎo)和幫助,有時甚至反而增加了領(lǐng)導(dǎo)與研發(fā)人員的矛盾。
2)考核工作只注重考核人員的結(jié)果,不注重對工作質(zhì)量考核。這就導(dǎo)致被考核者一味追求項目的級別或項目數(shù)量,在這方面去“掙工分”。
造成上述現(xiàn)象的原因是:在考核內(nèi)容中雖然也涉及到工作質(zhì)量,但沒有具體指標和依據(jù),只能憑主觀評價。忽視了階段性的考核評價的設(shè)立,缺乏工作過程考核的記錄和評價,或者考核記錄不全面,導(dǎo)致年終考核時難免對部分考核指標靠想象去評價,造成不是評價過高,就是遺忘不評價,個人行為替代了組織行為,這樣得出的考核結(jié)果是失真的,造成部分科研人員對考核結(jié)果不服氣。
3)考核結(jié)果沒有與科研人員的待遇等直接掛鉤�？己私Y(jié)果雖然在考核辦法中寫到與科研人員的收入、職稱評聘、骨干評選、技能培訓(xùn)(含出國)等掛鉤,但實際沒有實施,僅僅用于年終一次性的加獎。造成上述現(xiàn)象原因是:科研人員的績效考核只注重考核結(jié)果,為考核而考核,忽視了通過考核來加強人才隊伍的培養(yǎng)、激勵優(yōu)秀人員更加努力工作和創(chuàng)新、鞭策落后者找到差距、學(xué)習先進,改進不足。
3 科研人員績效考核新辦法探討
為了達到有效解決上述一些問題以促進科研人員績效考核的不斷完善,經(jīng)過不斷摸索、探討,尋找新方法,通過建立科研人員績效考核管理系統(tǒng),實現(xiàn)了分模塊對科研人員進行績效考核。由于系統(tǒng)采用B/S模式架構(gòu),考核管理人員和科研人員都能方便的從網(wǎng)頁上登錄進系統(tǒng),分別進行考核管理工作和查詢結(jié)果等。
科研人員績效考核管理系統(tǒng)通過建立工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度的績效考核評價模型,應(yīng)用計算機信息技術(shù)手段對考核指標進行定量設(shè)計和全過程評價,注重過程考核和考核時間結(jié)點限制,通過預(yù)設(shè)的各個模塊錄入指標,系統(tǒng)通過不同專業(yè)的不同算法實現(xiàn)科研人員過程考核的數(shù)據(jù)匯總,實現(xiàn)了從定性考核轉(zhuǎn)化為定量考核,從年終一次性考核轉(zhuǎn)化為分階段連續(xù)軌跡性考核,實現(xiàn)考核者與被考核者及考核結(jié)果的互動,公開透明,相關(guān)部門的考核管理職能得到充分體現(xiàn)。
3.1 科研人員績效考核管理系統(tǒng)的評價模型
科研人員績效考核管理系統(tǒng)的評價模型的主要內(nèi)容包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。工作業(yè)績主要是指年內(nèi)從事的研發(fā)項目、臨時任務(wù)、上年度或再早時間項目產(chǎn)生的成果(包括技術(shù)進步獎、專利、技術(shù)秘密和標準等)、發(fā)表的論文和論著。工作能力主要是指崗位基本能力要求和年內(nèi)能力的提升,即研發(fā)能力、計劃能力、科研方法、學(xué)習能力、指導(dǎo)能力、合理化建議、以及獲得表彰和榮譽等。工作態(tài)度主要是指科研人員在日常工作中的勞動紀律、工作管理、工作考勤和質(zhì)量安全管理中的執(zhí)行評價。
3.2 科研人員績效考核管理系統(tǒng)的實現(xiàn)方法
1)績效考核指標的定量設(shè)定。
為了達到對科研人員實現(xiàn)公平的績效考核,對科研人員的績效考核內(nèi)容、考核評價系數(shù)進行統(tǒng)一的分值設(shè)定。在考核內(nèi)容上對科研項目和臨時任務(wù)進行級別、類別、項目類型、參與角色等分類設(shè)定,對獲取的成果、專利、標準、獲獎?wù)撐摹⒄撝冗M行級別、類別、參與角色等分類設(shè)定,對工作能力的能力指標級別和工作態(tài)度的執(zhí)行級別進行設(shè)定;在考核評價系數(shù)上對科研項目和臨時任務(wù)的季度考核進行考核系數(shù)設(shè)定,對課題長考核評價項目組成員的考核指標進行考核系數(shù)設(shè)定。所有的考核內(nèi)容和考核評價系數(shù)在考核管理系統(tǒng)中均以系統(tǒng)的基本參數(shù)形式進行設(shè)定,這些參數(shù)可隨考核需求的變化進行更改設(shè)定,以滿足新的考核需求。
2)科研人員的績效考核方式。
科研人員的績效考核方式分為兩種,一是需要通過對科研人員參與并正在進行的工作進行考評實現(xiàn)科研人員的績效考核。這主要是針對科研人員參與的科研項目和臨時任務(wù)�？蒲腥藛T參與的科研項目考核按過程考核,由于科研項目的`實施時間跨度一般都較長,在科研項目的實施過程中需有幾次階段考核評估,參與該項目科研人員的過程考核也就需要相應(yīng)的幾次階段考核評估;科研人員在參與科研項目的過程考核中,不僅需項目評審組對科研項目考核評價,還要有課題長對課題組中的科研人員的考核評價,然后在科研人員績效考核管理系統(tǒng)中把各種考核評價轉(zhuǎn)換成相應(yīng)的考核系數(shù),再通過系統(tǒng)中已設(shè)定的計算公式計算出科研人員參與科研項目的績效考核評價,系統(tǒng)通過對各階段的考核分進行加權(quán)計算即得出科研人員參與該項目的績效考核評價;科研人員參與臨時任務(wù)的考核與參與科研項目的考核類似,只是臨時的實施時間跨度一般較短,只需象科研項目的一次過程考核就能實現(xiàn)對科研人員參與臨任務(wù)任務(wù)的績效考核。二是收集科研人員已獲得的工作成績和平時工作表現(xiàn)情況并錄入到考核系統(tǒng)中實現(xiàn)對科研人員的績效考核。這部分的收集內(nèi)容主要是科研人員獲得的成果、專利和獲獎?wù)撐牡取９ぷ髂芰凸ぷ鲬B(tài)度的日常表現(xiàn)情況的考核按季度進行,通過將收集的數(shù)據(jù)在科研人員績效考核管理系統(tǒng)中轉(zhuǎn)換成相應(yīng)的考核系數(shù),再通過考核系統(tǒng)中已設(shè)定的計算公式即可計算出科研人員參與這部分內(nèi)容的績效考核評價。
3.3 科研人員績效考核管理系統(tǒng)的應(yīng)用效果
通過信息管理系統(tǒng),建立了科研人員整體工作及業(yè)績檔案,比較系統(tǒng)、客觀、公正地反映和記錄了科研人員每一年的工作情況,以及能力發(fā)揮、培訓(xùn)提高等情況,領(lǐng)導(dǎo)便于掌握每個人的情況,把握單位整體情況�？朔艘酝鶎蒲腥藛T工作情況記錄零散的狀況。通過信息管理系統(tǒng),可以查詢到每個技術(shù)人員年度承擔工作任務(wù)、能力提升、工作成果以及工作質(zhì)量的評價。進一步促進了基層的管理工作,督促規(guī)范工作任務(wù)的計劃安排、人員配置和檢查與考核,減少了管理工作的盲目性。
通過信息管理系統(tǒng),使科研人員能夠在較短的時間內(nèi)找到自身在工作中的差距,采取有效措施,提高工作質(zhì)量,有針對性地參與培訓(xùn)和學(xué)習相關(guān)知識,提高工作技能,避免單純考核。過去,考核很難看到自身存在的不足,工作期間的不足更難看到,現(xiàn)在通過信息管理系統(tǒng),每個技術(shù)人員隨時可以通過網(wǎng)上系統(tǒng)查詢到自己的工作情況和考核情況,以此不斷修正和改進。
4 結(jié)語
綜上所述,科研人員績效考核系統(tǒng)在一定程度上改善了企業(yè)部門的績效考核管理,進一步規(guī)范了部門崗位工作標準和考核辦法,實現(xiàn)企業(yè)部門的管理目標。然而在實際操作上還存在待改進之處,績效考核指標的合理設(shè)定及考核方法的優(yōu)化等方面還需要在今后的實踐中不斷完善。因此持續(xù)尋找績效考核的新方法,對優(yōu)化企業(yè)部門的績效考核是至關(guān)重要的。
關(guān)注科研人員的認同度和凝聚力,重視科研人員綜合素質(zhì)的提升,激發(fā)科研人員的創(chuàng)新積極性,不僅關(guān)系到企業(yè)科研工作的順利發(fā)展和創(chuàng)新,還是企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展的基石,它能使企業(yè)在科研水平上保持一定的競爭實力,以促進公司整體戰(zhàn)略的實施。
績效管理的論文10
摘要：在現(xiàn)代企業(yè)管理中，成功的績效管理對企業(yè)的發(fā)展壯大是必不可少的。本分析了當前我國大部分企業(yè)績效管理中存在的問題，并提出了一些優(yōu)化措施，以此充分發(fā)揮企業(yè)員工的積極性和主動性，激發(fā)他們的創(chuàng)造力，從而為企業(yè)績效管理工作提供一些幫助和建議。
關(guān)鍵詞：企業(yè)績效管理 優(yōu)化研究
1 引言
現(xiàn)代企業(yè)要想在日益激烈的競爭中獲得發(fā)展，有效的績效管理是必不可少的一種管理方法�？冃Ч芾砉ぷ鞯某晒εc否在很大程度上影響著企業(yè)的業(yè)績。在企業(yè)管理過程中，績效管理的順利實施不僅能夠得到員工績效的影響因素和結(jié)果，引導(dǎo)員工在實現(xiàn)績效目標過程中不斷地提高自己，還能夠為人力資源管理的其他職能工作提供有利的依據(jù)，保證企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)�？v觀當前我國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀，如何優(yōu)化績效管理，使績效管理在為推動企業(yè)發(fā)展方面作出更大貢獻是我國企業(yè)急需解決的問題。本文根據(jù)我國企業(yè)的實際情況，分析了企業(yè)績效管理過程中存在的問題并針對問題提出了優(yōu)化措施。
2 企業(yè)績效管理中存在的問題
近年來，由于科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展與傳播，我國企業(yè)都紛紛效仿西方企業(yè)實施績效管理。然而，由于各種因素的影響，我國大部分企業(yè)的績效管理依然處于較低的水平，嚴重阻礙績效管理的實施進而影響了了企業(yè)的發(fā)展壯大[1]。雖然一些大的跨國集團在績效管理體系方面也取得了一定的成績，然而這畢竟只占一個很小的比例，因此，為提高我國企業(yè)的績效管理水平，有必要對這一現(xiàn)象進行分析研究。通過分析當前我國企業(yè)績效管理的實踐工作，本文慨括出了以下幾個存在的主要問題。
�。ㄒ唬⿲冃Ч芾碛^念存在很大的誤解
目前，很多企業(yè)都在一定程度上對績效管理觀念存在兩大誤解。第一，許多管理者沒有正確理解績效管理體系的含義，機械并籠統(tǒng)的將其與績效考核相等同。這一誤解主要是因為管理者無溝通意識造成的。它會使在績效管理實施過程中由于缺乏必要溝通而形成各種障礙，進而妨礙整個績效管理體系的有效運轉(zhuǎn)�？冃Э己酥皇强冃Ч芾眢w系中的一小部分，如果管理者把精力專注于此，則根本實現(xiàn)不了實施績效管理的目標，企業(yè)原本存在的一系列有關(guān)績效管理的問題也依然得不到根本解決，有可能還會也來越糟糕！第二，錯誤地認為績效管理就是人力資源管理。在企業(yè)的人力資源管理體系中，績效管理處于核心地位，因此，它還對人力資源管理的其他職能的實施產(chǎn)生著影響。雖然績效管理的作用如此重要，但也不能忽略人力資源管理的其他職能的工作，否則就會范抓小大失的錯誤。然而，錯誤地把績效管理與人力資源管理相對等在很多企業(yè)的中相當普遍的。他們過分夸大績效管理的作用與范圍，使整個人力資源管理都以績效管理工作為中心進行，放松其他職能工作，嚴重影響了人力資源管理的實施，阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展壯大。
�。ǘ┛冃Ч芾砼c企業(yè)戰(zhàn)略不協(xié)調(diào)
戰(zhàn)略管理是企業(yè)為實現(xiàn)未來某個時間段內(nèi)的目標而做出的考慮企業(yè)整體發(fā)展的一種謀略 [4]。許多企業(yè)在進行績效管理體系建立時僅僅停留在單一崗位職責水平上，沒有與企業(yè)戰(zhàn)略形成對接。企業(yè)在實施績效管理的過程中，只有不斷地與戰(zhàn)略目標相協(xié)調(diào)，才能促進企業(yè)快速發(fā)展。在制定績效管理評價指標時應(yīng)該充分考慮企業(yè)的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃。由于市場是瞬息萬變的，企業(yè)的戰(zhàn)略目標也會因市場而作出相應(yīng)調(diào)整，為使績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標相協(xié)調(diào)，績效管理體系必須是動態(tài)的管理體系，在實施過程中不斷作出調(diào)整。目前仍有很多企業(yè)在這一方面存在不足，他們依然沿用一成不變的績效管理方式，導(dǎo)致不僅沒有推動企業(yè)咱略目標的順利實現(xiàn)，而且本身的績效管理目標也取不到良好的效果[2]。
（三）員工參與績效管理的程度過低，員工無認同感
企業(yè)的績效管理過程需要所有企業(yè)成員的參與才能達到良好的效果。如果員工在該過程中既無來自管理者的溝通也無主動參與的意愿，則大部分員工就會選擇被動的接受績效管理，消極地甚至是帶著抵觸情緒地參與到企業(yè)績效管理過程中，這就導(dǎo)致整個績效管理的員工參與程度低的問題產(chǎn)生[3]�？冃Ч芾淼闹黧w對象是員工，如果大部分員工都沒全身心的參與到績效管理中來，則設(shè)計的再好的績效管理體系也只是擺設(shè)而已，對企業(yè)的長足發(fā)展毫無意義可言。
�。ㄋ模┙⒌目冃Ч芾眢w系缺乏科學(xué)性和整體性
總體來說，我國企業(yè)現(xiàn)行的績效管理不具有整體性和科學(xué)性。在整個績效管理實施過程中，人的主觀意識始終在很大程度上影響著它的作用的發(fā)揮。一方面，大部分企業(yè)的績效管理體系由于主要偏于定性考核所以缺乏科學(xué)性。另一方面，績效管理是一個在時空上的不斷積累的過程，很多企業(yè)不注重日常的績效考核積累，則在進行全年績效考核時就會因缺乏整體性而草草收場，基本達不到預(yù)期目標。
3 形成原因
我國企業(yè)在實施績效管理過程中為什么會產(chǎn)生上述問題呢？深入分析原因，在很大程度上這些問題都是由以下因素引起的。
�。ㄒ唬� 外部環(huán)境因素
西方的企業(yè)管理以及績效管理思想在經(jīng)歷了漫長的發(fā)展以后，已經(jīng)相當完善了，并且已經(jīng)能和現(xiàn)有政治、經(jīng)濟等體制很好地契合起來。我國大部分企業(yè)現(xiàn)行的績效管理在很大程度上都是借鑒了西方成功的績效管理方法。由于績效管理的實施要受到很多外部因素的影響，例如政治、經(jīng)濟、文化等，所以在引入并運用這一先進理念后必定會出現(xiàn)由于不同的外部因素帶來的問題。雖然我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，很多先進的管理理念也隨之被引入國內(nèi)企業(yè)來輔助績效管理的實施，但這也未能從根本上解決績效管理本土化的問題�？偟恼f來，我國大部分企業(yè)現(xiàn)行的績效管理都還是基于傳統(tǒng)的認知進行建立的，未能真正與外部環(huán)境完美契合。
（二） 企業(yè)內(nèi)部自身因素
導(dǎo)致企業(yè)績效管理出現(xiàn)問題的內(nèi)部因素有很多，但主要因素是績效管理的實施主體和受體即管理者和員工、企業(yè)的價值觀念。
�。�1） 管理者和員工
從管理著方面看，許多企業(yè)管理者由于深受傳統(tǒng)文化的影響，在實施績效管理的過程中總是本著一種盡量少得罪人的心理從而對員工的評定總是模糊含糊的，這極不利于績效管理有效施行。從員工方面看，許多員工對本企業(yè)現(xiàn)行的績效管理不滿意，覺得績效管理只是企業(yè)管理者用于束縛他們一種方式，根本無法實現(xiàn)自我價值。在這種情況下，員工看不到自己在企業(yè)內(nèi)部的提升和發(fā)展空間，所以會出現(xiàn)與績效管理目標背道而馳的消極怠工現(xiàn)象。
�。�2） 企業(yè)的價值觀念
企業(yè)的價值觀念是企業(yè)在漫長的成長過程中被企業(yè)上下所認同的一種文化 [4]。在一個企業(yè)中，每一個員工的行為都會受到企業(yè)價值觀念的影響。通過企業(yè)價值觀念的聚合作用把整個企業(yè)凝聚在一起，為實現(xiàn)共同的目標而奮斗，使企業(yè)成員在這一過程中融入企業(yè)群體。為使績效管理能夠在企業(yè)中獲得理想的效果，就必須形成以績效管理為導(dǎo)向的企業(yè)價值觀念，培養(yǎng)一種具有績效管理特征的企業(yè)文化，使企業(yè)成員從思想上明白管理者的管理意圖。
�。ㄈ� 績效管理自身的缺陷
對于績效管理體系中的評價指標，我們都希望它涉及的范圍越廣越好。首先，充分全面的評價每一個員工這不僅需要消耗巨大的各方面資源的投入，而且在巨大的資源投入后也不一定會收到很好的效果。其次，由于被評價對象在完成評價指標規(guī)定的活動涉及到的空間和時間范圍比較廣，這又為績效管理考評者的全面考評增加了難度。再次，對于需要充分接觸的考評指標，由于考評者的精力限制或是員工的流動性，使得這一類指標無法得到準確地判定。
4 優(yōu)化措施
針對上述問題和原因的分析，企業(yè)采取相應(yīng)的優(yōu)化措施是非常必要的。為實現(xiàn)績效管理水平的提高，在績效管理過程中企業(yè)至少應(yīng)該對下列幾項進行優(yōu)化。
�。ㄒ唬� 轉(zhuǎn)變和提高績效管理觀念
為了的績效管理工作能夠順利實施，整個企業(yè)從上到下都必須從根本上轉(zhuǎn)變績效管理的`觀念，不斷提高對績效管理的認識。企業(yè)的管理者的決心和魄力決定了績效管理觀念的轉(zhuǎn)變情況，所以，要轉(zhuǎn)變觀念必須先從管理者開始。讓管理者認識到績效管理并非僅僅只是簡單的績效考核，它是一套系統(tǒng)的管理體系，他能不僅能激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，而且能提高企業(yè)效益。另外，轉(zhuǎn)變和提高基層員工對績效管理的觀念也是必不可少的。只有他們的觀念轉(zhuǎn)變了，企業(yè)的績效管理才能繼續(xù)順利推進。因此，必須轉(zhuǎn)變各級管理者和基層員工的績效管理觀念并有所提升，這樣才能切實完成好績效管工作[5]。
�。ǘ� 樹立以人為本的全員參與意識
首先，我們必須確立起績效管理并非只是人力資源部門份內(nèi)的事情，其他部門或是高層管理者也應(yīng)該積極參與其中這樣一個思想觀念。對于高層管理者，不能僅只是在聽取人力資源部門負責人的報告后簡單的給出批示，而應(yīng)該更多的切實為績效管理的有效實施提供一些好的環(huán)境和便利的條件[6]；績效管理的直接管理者在搜集必要信息的同時更應(yīng)該花更多的時間和基層員工進行溝通，以此來發(fā)現(xiàn)績效管理中出現(xiàn)的問題并及時解決問題；員工方面，也應(yīng)該抱著積極響應(yīng)的態(tài)度參與到績效管理過程中去，以主人翁的態(tài)度提出自己的見解，推動績效管理的順利實施。
�。ㄈ� 加強績效管理系統(tǒng)的建立與考核人員的培訓(xùn)工作
為實現(xiàn)企業(yè)的目標，科學(xué)的企業(yè)績效管理要求企業(yè)能在績效計劃、績效考核、績效診斷與績效優(yōu)化方面做出努力。首先，在績效計劃方面，績效管理者應(yīng)就下一個績效考核期內(nèi)的員工工作職責、衡量標準以及可能出現(xiàn)的困難等內(nèi)容和員工就行深入交流合作，最后達成共識。其次，在績效考核方面，將績效考核納入到績效管理體系中來，轉(zhuǎn)變管理者的角色，以幫助者的身份激勵員工，幫助員工取得更好的工作成績。再次，在績效診斷與績效優(yōu)化方面，正確的進行相關(guān)材料的分析，并以此作為績效改進的鑰匙，積極的進行績效診斷和績效優(yōu)化。
績效考核人員的素質(zhì)對績效管理的順利實施起著關(guān)鍵性作用。只有考核人員的素質(zhì)過關(guān)了才能保證企業(yè)績效管理取得成效，因此，加強績效考核人員的培訓(xùn)顯得尤為重要。要定期培訓(xùn)考核人員，避免由于考核人員業(yè)務(wù)能力達不到要求的情況出現(xiàn)，不斷提高績效管理工作的質(zhì)量。為保證績效考核的科學(xué)性，不僅應(yīng)該對考核人員的專業(yè)知識、相關(guān)制度等內(nèi)容進行培訓(xùn)，還應(yīng)該對考核人員、進行績效目的、職業(yè)道德等內(nèi)容的培訓(xùn)。
�。ㄋ模� 加強信息溝通交流
在績效管理工實施過程中，信息溝通交流是必不可少的。要使企業(yè)充滿競爭力，必須加強績效管理體系中的信息溝通交流[7]。信息溝通并不僅僅只在得出績效考核結(jié)果以后才實行，而應(yīng)該貫穿整個績效管理的始終。在績效計劃階段，為確定科學(xué)的考核指標，應(yīng)采用混合式溝通方式使員工明白自己未來一段時期內(nèi)的目標并朝著目標前進。在得出績效結(jié)果以后進行的溝通是整個績效管理溝通的關(guān)鍵。通過它，企業(yè)要使員工清楚自己上一個考核期內(nèi)工作的優(yōu)劣，積極引導(dǎo)員工在下一個考核期內(nèi)對好的方面進行保持、對不好的方面進行改進，從而使績效管理工作能夠?qū)崿F(xiàn)良性循環(huán)發(fā)展。
5 結(jié)論
績效管理是人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理目標的有效管理模式。企業(yè)進行績效管理，目的不在于獎勵或懲罰員工，而在于通過這一工作實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。雖然目前我國企業(yè)的績效管理體系依然存在這么多問題，但隨著各種新的管理理念和優(yōu)化措施的使用，企業(yè)的整個績效管理水平會得到不斷提高，從而推動企業(yè)快速、健康地發(fā)展。
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績效管理的論文11
一、我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效管理流程優(yōu)化
(一)績效考評指標優(yōu)化
由于績效是企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果和過程，因此績效考核指標的設(shè)計應(yīng)該兼顧員工的工作結(jié)果和工作過程兩個方面。我國商業(yè)銀行績效考核指標的設(shè)計存在的一個明顯問題即是突出業(yè)務(wù)盈利類的結(jié)果指標而忽略如工作態(tài)度及個人素質(zhì)等方面的驅(qū)動指標也即過程指標。因此，筆者通過把客戶經(jīng)理的績效指標分為結(jié)果指標和過程指標并分別進行優(yōu)化以提高客戶經(jīng)理績效考核指標的全面性和公平性，實現(xiàn)全面改進客戶經(jīng)理績效的目的。在優(yōu)化過程中結(jié)果指標的設(shè)計主要體現(xiàn)財務(wù)類、客戶類、內(nèi)部運營及學(xué)習與成長四個層面，指標的設(shè)計應(yīng)堅持少而精的原則。首先，工作成果指標包括客戶盈利貢獻度、貸款增長額、存款增長額、成本費用率等財務(wù)指標，可以反映出銀行在當時的經(jīng)營業(yè)績和業(yè)務(wù)發(fā)展的主要趨勢。其次，工作成果指標還包括市場份額、有效客戶數(shù)等客戶層面的指標。再次，在內(nèi)部運營層面，工作質(zhì)量及業(yè)務(wù)創(chuàng)新等指標對于銀行的內(nèi)部控制及客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)操作水平起著有效的評估作用。最后，針對員工的學(xué)習與成長，設(shè)置了信息系統(tǒng)完善程度及員工滿意度等結(jié)果指標，既可以督促客戶經(jīng)理堅持學(xué)習與教育，努力提高業(yè)務(wù)水平，又有助于客戶經(jīng)理的長遠發(fā)展，為其提供歸屬感。我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理的績效指標存在的最明顯的一個問題即只關(guān)注結(jié)果而忽視過程。因此，本文針對過程指標加強優(yōu)化。客戶經(jīng)理的工作過程指標首先包括完成的客戶日志數(shù)量、客戶信息檔案創(chuàng)建率等客戶層指標，有助于客戶經(jīng)理關(guān)注客戶需求。其次，銀行的內(nèi)部控制水平體現(xiàn)了管理層的經(jīng)營管理水平，決定了為客戶提供的產(chǎn)品質(zhì)量和成本,而工作差錯次數(shù)及違規(guī)次數(shù)等過程指標的設(shè)置有助于考察客戶經(jīng)理的工作態(tài)度及紀律意識，側(cè)面反映了銀行的內(nèi)部控制水平。再次，包括員工學(xué)歷教育及行業(yè)敏感度等指標在內(nèi)的過程指標可以有效考評員工的學(xué)習創(chuàng)新意識及對于行業(yè)環(huán)境的靈活把控能力。最后，銀行的核心競爭力即是它的風險把控能力，因此，設(shè)置內(nèi)部風險及外部風險等指標便于有效監(jiān)督在銀行的經(jīng)營過程中的內(nèi)部管理風險及資產(chǎn)質(zhì)量好壞，可以大大降低銀行的風險隱患。
(二)客戶經(jīng)理績效輔導(dǎo)優(yōu)化
為了實現(xiàn)客戶經(jīng)理的績效目標，管理者有必要對客戶經(jīng)理進行持續(xù)有效的輔導(dǎo)，實現(xiàn)有效的控制。本文通過每日晨會輔導(dǎo)優(yōu)化商業(yè)銀行銀行客戶經(jīng)理的績效輔導(dǎo)�？蛻艚�(jīng)理要向主管匯報目標進展情況，即工作任務(wù)完成到了哪個階段,并且反饋哪些方面完成的較好，哪些方面遇到了挫折，客戶經(jīng)理應(yīng)該同主管共同分析遇到問題的`成因，管理者要明確能夠為下屬提供的支持，包括資金和人力資源支撐。如果是績效目標過高缺乏可行性，則管理者應(yīng)修改績效目標，使得績效目標充分落地便于實現(xiàn)。
(三)客戶經(jīng)理績效反饋優(yōu)化
績效反饋是將績效評價的結(jié)果反饋給被評估對象，并對被評估對象的行為產(chǎn)生影響。績效反饋是績效評估工作的最后一環(huán)，也是最關(guān)鍵的一環(huán)，能否達到績效評估的預(yù)期目的，取決于績效反饋的實施。本文通過績效面談優(yōu)化對績效反饋進行優(yōu)化。有效的績效面談首先應(yīng)該注重面談場所的選擇，主管在與客戶經(jīng)理面談績效問題時應(yīng)避免選擇過于嚴肅的場合，給下屬造成較大的心理壓力，引發(fā)其抵觸心理；其次，績效面談應(yīng)該保證平等的溝通氛圍，管理者要充分聽取客戶經(jīng)理的看法和意見；最后，績效面談不能只關(guān)注績效結(jié)果而忽略績效過程，績效面談應(yīng)給與下屬足夠的肯定。
二、結(jié)論
本文的創(chuàng)新之處在于對商業(yè)銀行現(xiàn)有的營銷人員即客戶經(jīng)理的績效管理進行優(yōu)化，在重點分析商業(yè)銀行現(xiàn)有營銷人員績效考評體系存在不足的基礎(chǔ)上，探究對員工績效考評體系的優(yōu)化策略。這不僅在理論上充實了現(xiàn)有的績效考評體系，也增加了考評體系的實用性，使得理論更好的應(yīng)用于實踐。優(yōu)化的績效考評體系不僅僅是創(chuàng)新，更重要在于其對我國商業(yè)銀行績效管理起著有力的借鑒指導(dǎo)作用。
績效管理的論文12
摘要：通過醫(yī)�？冃Ч芾磉@種激勵機制能夠促使醫(yī)護人員自我開發(fā)，提高能力素質(zhì)，改進工作方法，從而達到更高的個人和醫(yī)院績效水平。文章介紹了河北省滄州中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院通過設(shè)立醫(yī)保專管員四年以來，大大改善了醫(yī)�？冃Ч芾淼母黜棻O(jiān)控指標，優(yōu)化了服務(wù)流程，提高了患者滿意度，也創(chuàng)造了很好的經(jīng)濟效益和社會效益的事例，闡釋了開展醫(yī)�？冃Ч芾淼囊嫣�。
關(guān)鍵詞：醫(yī)保專管員；醫(yī)�？冃Ч芾�；獎懲辦法；成效
醫(yī)保績效管理是對臨床科室或醫(yī)護人員設(shè)定合理目標，建立有效的激勵約束機制，使他們向著醫(yī)院期望的方向努力從而提高科室和主診績效，同時通過定期有效的績效評估，肯定成績指出不足，對醫(yī)院目標達成有貢獻的行為和結(jié)果進行獎勵，對不符合醫(yī)院發(fā)展目標的行為和結(jié)果進行一定的約束。通過這樣的激勵機制促使醫(yī)護人員自我開發(fā)，提高能力素質(zhì)，改進工作方法從而達到更高的個人和醫(yī)院績效水平。筆者所在的河北省滄州中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院通過設(shè)立醫(yī)保專管員，四年多來，大大改善了醫(yī)�？冃Ч芾淼母黜棻O(jiān)控指標，優(yōu)化了服務(wù)流程，提高了患者滿意度，也創(chuàng)造了很好的經(jīng)濟效益和社會效益。
一、醫(yī)保專管員工作職責
1.各臨床科室醫(yī)保管理第一負責人。2.按醫(yī)保出科病歷要求，核對出院病歷。3.配合醫(yī)保部，做好本科室在院病人管理。4.及時向醫(yī)保部反映本科室出現(xiàn)的醫(yī)保情況（如上級管理機構(gòu)查房、本科室新開展項目等）。5.為優(yōu)化醫(yī)保就醫(yī)流程，提出建設(shè)性意見和建議。6.定期或不定期參加醫(yī)保例會和專題討論會。
二、醫(yī)保專管員的遴選
1.先由臨床科室自行推薦2~3名候選人名單，再由醫(yī)院醫(yī)保辦進行理論考試、面試和業(yè)務(wù)操作考核等選拔，根據(jù)醫(yī)院實際情況，最終確定全院醫(yī)保專管員（每個科室1~2名）。2.醫(yī)保部根據(jù)各臨床科室專管員實際履行職責情況，每季度動態(tài)調(diào)整醫(yī)保專管員名單。
三、獎懲辦法
1.獎勵辦法：按月發(fā)放，由醫(yī)保部根據(jù)考核結(jié)果直接發(fā)放給醫(yī)保專管員本人。（1）醫(yī)�；颊呃塾嫵鲈骸�40人次/每月的，發(fā)放獎金100元。（2）醫(yī)�；颊呃塾嫵鲈�>40人次/每月的，在發(fā)放獎金100元的基礎(chǔ)上，每增加1人次，增加獎金2元。（3）專管員獎金每月按科室發(fā)放，封頂500元。（4）醫(yī)�；颊呃塾嫵鲈骸�5人次/每月的'，不予發(fā)放獎金.四、成效通過我院多年的實際工作證明，醫(yī)保專管員制度在提高職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性上發(fā)揮了重大作用，是提高醫(yī)院的核心競爭力和醫(yī)�？冃降挠行緩�。參考文獻：[1]竇學(xué)術(shù),宋俊華,王巖梅主編.婦幼保健院創(chuàng)新管理———第8章經(jīng)營管理.人民軍醫(yī)出版社，20xx
績效管理的論文13
摘要：在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展和各種數(shù)據(jù)信息化、共享化的背景之下， 大數(shù)據(jù)時代得到了應(yīng)用與發(fā)展。在現(xiàn)代的生活之中，我們可以明顯的 看到，在人們的日常生活或者在各行各業(yè)的管理之中大數(shù)據(jù)時代得到 了廣泛的應(yīng)用與發(fā)展。在這些的領(lǐng)域之中，大數(shù)據(jù)時代發(fā)展的最為理 想的就是在企業(yè)大的管理之中。大數(shù)據(jù)時代的運用使得企業(yè)的人力資 源大的管理更加的優(yōu)化。
關(guān)鍵字：大數(shù)據(jù)時代；電力供電企業(yè)；人力資源；績效管理；
正文：
一、大數(shù)據(jù)對供電企業(yè)績效管理的影響
�。ㄒ唬┞毼欢嘣�
大數(shù)據(jù)時代可能促進新職位的產(chǎn)生，如首席數(shù)據(jù)官、數(shù)據(jù)科學(xué)家、數(shù)據(jù)分析師等，他們的主要職責是管理供電企業(yè)擁有的及其他的數(shù)據(jù)資源，挖掘、分析和利用這些數(shù)據(jù)為供電企業(yè)創(chuàng)造價值。因此，面對供電企業(yè)復(fù)雜多樣的績效管理數(shù)據(jù)，人力資源部門無需進行分析和解讀，只需進行簡單地收集和提取，這樣他們將從以往重復(fù)且低效的績效管理任務(wù)中跳脫出來，從而大大提高管理效率。
�。ǘ┕芾砉ぞ吒咝Щ�，
傳統(tǒng)人力資源管理部門對績效相關(guān)信息的處理效率低，同時處理手段過于主觀粗糙，很難對員工的績效、素質(zhì)等內(nèi)容做出客觀公正的評價。大數(shù)據(jù)時代下，績效管理工具將變得更加多元且高效，如績效儀表盤、基于“云計算”技術(shù)下的“共同體GTT供電企業(yè)云管理平臺”等。
�。ㄈ┛己四康亩嘣�
大數(shù)據(jù)時代下考核結(jié)果不僅是薪酬獎金、職務(wù)晉升的可靠依據(jù)，更是成為員工職業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)標桿。一方面，通過對績效數(shù)據(jù)的收集處理，測試員工和崗位的匹配度，幫助供電企業(yè)了解員工并將其調(diào)整到更適合的位置；另一方面，員工可通過考核反饋了解自己的興趣，并且充分利用供電企業(yè)中的發(fā)展機會。
二、我國供電企業(yè)人力資源績效管理現(xiàn)狀分析
�。ㄒ唬┛冃Э己说闹饔^性較強，缺乏客觀數(shù)據(jù)認識
績效管理是部門領(lǐng)導(dǎo)對該部門員工的考核和評價過程。目前，我國大部分供電企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)是通過管理部門把數(shù)據(jù)導(dǎo)出，利用數(shù)據(jù)庫或EXCEL辦公軟件進行處理，最終得出績效考核的結(jié)果，而部門領(lǐng)導(dǎo)在面對該考核結(jié)果時往往容易看重員工在某一方面或某一時期的表現(xiàn)，因此，這在很大程度上容易受上級觀念的影響，從而使考核結(jié)果具有片面性和主觀隨意性。
�。ǘ┕╇娖髽I(yè)缺乏數(shù)據(jù)復(fù)合型人才，智能化程度較低
傳統(tǒng)供電企業(yè)信息處理局限于某一職位人的單項工作，且由于受到晉升機制和管理的束縛，企業(yè)無法引進高素質(zhì)人才，數(shù)據(jù)復(fù)合型人才匱乏。同時，許多供電企業(yè)的績效管理成為一種形式，大多數(shù)時候僅僅在月末及季末、年終的時候進行績效考核，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)也只是憑借有限的材料對員工的表現(xiàn)進行總結(jié)和評價。
�。ㄈ┕芾碚邔�(shù)據(jù)的挖掘不夠深入，績效管理成果沒有得到充分應(yīng)用
對于績效信息的處理和分析結(jié)果，諸多企業(yè)高層并未進行深入挖掘，他們對數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)了解不透徹，只單一注重供電企業(yè)的年度財務(wù)報表和供電企業(yè)的利潤情況，而不對數(shù)據(jù)存在的問題進行分析，忽視一些看似不相關(guān)的數(shù)據(jù)，如飲食情況、工作環(huán)境等。實際上，這些信息如若經(jīng)過整合分析，將能夠更合理地解釋員工現(xiàn)階段的績效情況，并有利于供電企業(yè)改進人力資源管理的方法。
三、在大數(shù)據(jù)時代下對于供電企業(yè)人力資源績效管理的新舉措
�。ㄒ唬┏浞值臄�(shù)據(jù)信息
為了進一步提升供電企業(yè)中人力資源的管理水平，各供電企業(yè)管理階層除了要進一步完善供電企業(yè)內(nèi)部的管理機制和運行方式，最重要的就是要及時利用各種數(shù)據(jù)對人員進行管理。而在大數(shù)據(jù)時代之下，利用其特點，可以充分的利用其所能提供的相關(guān)數(shù)據(jù)信息，根據(jù)具體詳盡的'數(shù)據(jù)信息對人員進行進一步的管理。在人力資源管理中，主要是注意以下3個方面的數(shù)據(jù)信息。
1、客觀的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息。這些信息主要是在人力資源管理中最為基礎(chǔ)的信息。這些信息都是員工們最客觀的基本信息。主要包括員工的姓名、性別、年齡、籍貫、學(xué)歷、特長和工作時間等。根據(jù)這些最為基本的信息，了解員工最基本的情況，同時人力資源部門要將這些信息進一步記錄存檔，進一步完善，做好整理工作，為以后的人員的管理提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)支持。
2、人員變動情況的相關(guān)信息。人員的變動情況主要有調(diào)動、辭退、招聘和重新分配等。人力資源部門在對這些信息進行整理時，要著重關(guān)心員工的變動情況，一名員工何時參加工作，何時進行崗位調(diào)動，何時提升崗位等。
3、人員的質(zhì)量信息所謂的人員的質(zhì)量信息是指員工在供電企業(yè)的工作過程中，對于供電企業(yè)的奉獻的情況，以及員工對于供電企業(yè)的人力資源管理的滿意度的情況。在了解這些數(shù)據(jù)和信息的基礎(chǔ)之上，有利于企業(yè)進一步了解員工的向心力和內(nèi)在的優(yōu)勢。只有在了解這些數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)之上，才能準確的運用員工的特點進行人員的管理，進一步完善人力資源績效的管理。
�。ǘ┻M一步創(chuàng)新人力資源績效管理的方式方法
在大數(shù)據(jù)時代之下，供電企業(yè)的人力資源績效管理得到了進一步的發(fā)展。為了進一步提升供電企業(yè)的人員績效管理的能力，全面的發(fā)揮大數(shù)據(jù)時代的有利作用。在人力資源績效管理方面還需要從幾個方面進行進一步的考慮優(yōu)化。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1、進一步創(chuàng)新人力資源績效的管理辦法。在之前的一般的供電企業(yè)的考評時，對于員工的考評主要是一句員工對于供電企業(yè)的奉獻和年終的表現(xiàn)情況進行考核評價。這樣的考核方法一定程度上是可以表現(xiàn)員工的總體的貢獻的，但是由于數(shù)據(jù)考慮的不慎全面，對于員工的考核也是存在一定的不平等。
2、建立健全供電企業(yè)績效考核體系。在對員工進行績效考核是，對于一些具體的數(shù)據(jù)和信息的收集對于供電企業(yè)員工的績效公平的管理也是十分重要的。只有在全面的核查過每一位員工和供電企業(yè)相關(guān)的具體信息之后才能進一步完善員工的考核體系。在考核體系進一步確定的基礎(chǔ)之上才能實現(xiàn)對于供電企業(yè)中人力資源績效管理工作的優(yōu)化。
3、合理的利用全面的考核方法。在對于供電企業(yè)的員工進行考評時，供電企業(yè)的管理部門還可以改變考核方法，完善考核機制。其中360度考核方法就是一種對于員工的全面的考核方法。
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績效管理的論文14
摘要：
我國水利部門開始探索績效評價管理，并制定了一系列措施，但目前這種績效管理體系尚未健全，還存在著許多問題。本文對如何提高水利預(yù)算績效管理水平進行探討，希望對構(gòu)建合理的預(yù)算體系有所幫助。
關(guān)鍵詞：水利部門；預(yù)算績效；管理；建議
水利預(yù)算績效管理是國家公共財政預(yù)算績效管理的組成部分，是提高財政資金使用效率的的重要措施。20xx年9月，財政部印發(fā)的相關(guān)文件對未來國家公共財政預(yù)算績效管理工作進行了全面部署，對水利預(yù)算績效管理工作提出了更高要求。
一、預(yù)算績效管理的內(nèi)涵與西方實踐
預(yù)算績效指的是要使用的預(yù)算金額將會達到的產(chǎn)出與效果。作為政府績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，預(yù)算績效管理以產(chǎn)出效果為導(dǎo)向，旨在將預(yù)算的理念與預(yù)算編制等充分融合，借助于優(yōu)化預(yù)算管理體系，進行資源配置，使預(yù)算資金的使用效率最大化。預(yù)算績效的評判標準是項目成本，核心是業(yè)績評估。預(yù)算績效管理理念最早誕生于英國。英國國會于1979年建立“效率組”，其目的主要是為了改進政府工作效率低下的現(xiàn)實情況，主要職責是審查統(tǒng)計政府的目標實施規(guī)劃，督促政府提高工作效率，同時也負責國家與私營公司對地方公共建設(shè)項目的對外招標。預(yù)算績效評價的標準主要是經(jīng)濟和社會效益，在績效評價各個環(huán)節(jié)都不同程度體現(xiàn)了這兩個重要衡量標準�！靶式M”根據(jù)所得的評價結(jié)果進行理論考察和計算，對政府的預(yù)算支出規(guī)劃進行適當糾正，對預(yù)算的使用規(guī)劃進行準確預(yù)估，為政府部門財政資金合理制定、相關(guān)環(huán)節(jié)人員安排、預(yù)算管理執(zhí)行落實情況等都提供了合理的依據(jù)。自英國20世紀70年代末實施預(yù)算績效管理后，其財政資金的產(chǎn)出和結(jié)果得到了改善，資金浪費情況有所緩解，為政府部門減少了近9億英鎊。此后，美國、日本、澳大利亞、德國、韓國等國家也紛紛建立起符合自己現(xiàn)實情況的預(yù)算管理制度，形成了一套合理的預(yù)算支出管理體系。
二、水利預(yù)算績效管理存在的問題
作為國家公共財政預(yù)算績效管理的組成部分，我國的水利預(yù)算績效管理在借鑒國外先進經(jīng)驗的基礎(chǔ)上實施了一段時間，也取得了一些階段性的成效，但由于目前國內(nèi)還處于探索研究階段，其在管理制度、管理機制等各個方面還存在著諸多不足。
�。ㄒ唬╊A(yù)算績效管理制度不健全
就目前國內(nèi)情況而言，水利部門尚未形成一套完善的預(yù)算績效管理制度�，F(xiàn)階段相關(guān)工作一般由上級部門下發(fā)指令下級所屬部門實施，這種自上而下的行政實施狀況缺乏一個積極高效的實施環(huán)境和約束準則，下級執(zhí)行部門還存在著消極被動、執(zhí)行力差的現(xiàn)實情況。初步建立起來的水利預(yù)算績效管理制度還存在著缺乏全局性、科學(xué)性等問題，與成熟的體系相比還存在著巨大差距。同時，由于下級執(zhí)行部門“不愿管”，各機構(gòu)執(zhí)行力度緩慢，主觀因素導(dǎo)致預(yù)算規(guī)劃不能準確實施，使得績效評價結(jié)果的質(zhì)量大打折扣。
�。ǘ╊A(yù)算績效管理結(jié)果應(yīng)用機制未建立
在我國范圍內(nèi)，水利預(yù)算績效管理的評價結(jié)果尚未與相關(guān)單位的具體安排相結(jié)合，也沒有與部門領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績考察聯(lián)系起來，所以，盡管水利部門每年都會根據(jù)國家的有關(guān)要求向二級單位下達預(yù)算績效管理安排，對預(yù)算結(jié)果進行落實考察，但卻沒有引起下級單位領(lǐng)導(dǎo)的重視，“重分配、輕管理、重支出、輕績效”的現(xiàn)象依舊普遍存在。
�。ㄈ╊A(yù)算績效的管理基礎(chǔ)較薄弱
首先是人員不到位�，F(xiàn)階段我國水利預(yù)算績效管理制度雖然已經(jīng)初步建立，但是在落實上還沒有形成獨立高效的專職管理機構(gòu)和專職人員。大部分的績效管理人員多是從其他機構(gòu)借調(diào)而來，缺乏專業(yè)的知識素養(yǎng)，辦公信息化水平較低，不能獨立進行績效評價。其次是“不會管”。由于人員專業(yè)素質(zhì)不高，沒有形成一個專業(yè)的管理機構(gòu)，再加上我國水利績效管理剛剛開始探索，還存在著對管理工作把握不全面、不會管的現(xiàn)象。
三、提高水利預(yù)算績效管理工作的建議
立足水利預(yù)算績效管理工作實際，通過分析推查找預(yù)算績效管理工作的難點，提出繼續(xù)深化改革的措施建議，是我國水利預(yù)算績效管理工作的重中之重。因此，可以從以下幾個方面提高我國水利績效管理水平。
�。ㄒ唬┘涌祛A(yù)算績效管理體系建設(shè)
我國的水利部門需要加快預(yù)算績效管理體系建設(shè)，形成一個科學(xué)高效的管理體系，改變過去體制不完善、人員專業(yè)能力差、基層單位不重視不作為等現(xiàn)象，按照相關(guān)部門指定的工作流程、績效評價細則、基層單位業(yè)績考核等績效評價方案，做到穩(wěn)步推進，層層落實。同時，要使各級單位的績效目標細致化、具體化，不斷改進完善績效評價的管理辦法、管理框架，增加客觀性的評價指標，不斷建立健全水利績效管理體系，切實做到高效化、科學(xué)化，提高績效管理水平。
�。ǘ╅_展理論研究，強化結(jié)果應(yīng)用
針對國內(nèi)水利績效管理中存在的問題，要不斷將強頂層設(shè)計，夯實理論基礎(chǔ)，為國內(nèi)績效管理實踐提供理論指導(dǎo)，使水利預(yù)算資金恰當運用到生產(chǎn)實踐中，提高績效預(yù)算的合理性、權(quán)威性。同時，也要形成一套完善的預(yù)算支出結(jié)果評價與反饋機制，對水利績效預(yù)算的落實效果和應(yīng)用成果進行統(tǒng)計備案，將結(jié)果反饋到各級相關(guān)單位，并結(jié)合各單位的考核機制將績效評價作為其政績貢獻的'衡量標準，提高基層領(lǐng)導(dǎo)的重視程度。
�。ㄈ⿺U大預(yù)算績效管理范圍
擴大預(yù)算績效管理范圍指的是目標填報范圍和評價試點范圍。各水利管理部門要認真核查統(tǒng)計，既要保證原有的管理范圍平穩(wěn)有效的執(zhí)行管理措施，又要不斷增加實行績效目標的水利項目和單位。遵循穩(wěn)扎穩(wěn)打、統(tǒng)籌兼顧的目標原則，形成一個由點到面、由少到多的全面試點開放格局，實現(xiàn)對所有水利部門的預(yù)算績效評價。另外，也要鼓勵各個部門開展自我評價、相互評價，不斷促進財政資金優(yōu)化配置。
�。ㄋ模┘訌婎A(yù)算績效管理基礎(chǔ)
針對于現(xiàn)階段我國水利績效管理中存在的組織機構(gòu)不健全，供職人員綜合素質(zhì)低的情況，應(yīng)形成一個完善的辦公組織機構(gòu)，聘用素質(zhì)過硬的辦公人員，為績效評價做好基礎(chǔ)準備。此外，要完善各種數(shù)字信息的采集機制，確定各機構(gòu)人員的崗位職責、辦公要求、崗位津貼等動態(tài)管理標準。不斷收集整理相關(guān)專家的意見和資料，形成一套專業(yè)權(quán)威的專家意見資料庫，保證績效預(yù)算的精確度和權(quán)威性。
（五）推進專項資金轉(zhuǎn)移支付資金的績效管理
進一步完善中央制定的地方水利預(yù)算財政基金管理實施方案，對其中不合理的地方進行補充延伸。在國家各項資金整合的趨勢下，水利績效預(yù)算管理要探索出適應(yīng)實際的新績效評價標準，要分清主次，優(yōu)先對關(guān)系到國計民生的重點項目進行績效預(yù)算，再對其他水利項目計劃進行預(yù)算評估，實現(xiàn)財政資金效益最大化。同時要注重預(yù)算評價的可行性、科學(xué)性、嚴謹性，形成一套權(quán)威有效的評價指標體系。
四、結(jié)語
我國現(xiàn)階段水利預(yù)算績效的管理水平還有待提高，除了加強理論研究、擴大預(yù)算范圍、完善理論體系建設(shè)外，還有許多方面需要進一步探索和鞏固。只要我國不斷吸收借鑒國外先進經(jīng)驗，提升自身管理水平，我國的水利績效管理體系必將對國家的水利建設(shè)產(chǎn)生不可預(yù)估的推動作用。
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績效管理的論文15
摘要:隨著我國經(jīng)濟實力的不斷增強以及時代環(huán)境的變化，企業(yè)發(fā)展所面臨的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境正在不斷變動。過去企業(yè)的績效管理方式已經(jīng)無法完全滿足當前企業(yè)發(fā)展的需要，在管理、決策和競爭等方面都暴露出很多問題。而平衡計分卡是當前國際公認的企業(yè)績效管理的有效方法。平衡計分卡為企業(yè)提供了一種行之有效的管理方法，改進了傳統(tǒng)財務(wù)指標的不足之處，實現(xiàn)了財務(wù)指標與非財務(wù)指標的均衡發(fā)展，同時還可以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部與外部的平衡，長短期目標之間的平衡，以更好的推動企業(yè)的發(fā)展。在進行企業(yè)績效管理過程中，對平衡計分卡進行科學(xué)、合理的應(yīng)用不僅可以提升企業(yè)的競爭力，而且還能推動企業(yè)的健康發(fā)展，更好的實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
關(guān)鍵詞:平衡計分卡；企業(yè)管理；績效；應(yīng)用
平衡計分卡是現(xiàn)在的一種新型企業(yè)戰(zhàn)略管理應(yīng)用工具，為企業(yè)績效測評提供了全新的方式和新的視角。平衡計分卡可以通過對顧客、財務(wù)、工作創(chuàng)新及運作流程的研究來對相關(guān)指標間的關(guān)系進行研究，以實現(xiàn)年終業(yè)績績效考核改進，進一步提高企業(yè)的整體管理水平。
一、平衡計分卡概述
(一)平衡計分卡的概念
平衡計分卡由美國學(xué)者羅伯特、卡普蘭、大衛(wèi)諾頓三人共同提出的一個適用于企業(yè)經(jīng)營績效測評財務(wù)和管理的指標體系。它有著兩大特點：評價績效的指標體系、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。利用這兩個特點以期用完備的四套指標體系來對績效做一個權(quán)衡。計分卡不但能夠體現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理之間的關(guān)系，而且還能構(gòu)建一個具體的、完善的指標框架體系。同時，平衡計分卡有效的彌補了傳統(tǒng)財務(wù)指標中存在的缺陷，使企業(yè)對自身的發(fā)展情況有個全方位的了解，同時還能夠?qū)ζ髽I(yè)無形財產(chǎn)進行有效監(jiān)督和管理，該過程涉及到的內(nèi)容主要包括：(1)學(xué)習創(chuàng)新和成長性的；(2)客戶價值觀；(3)內(nèi)部業(yè)務(wù)操作流程；(4)財務(wù)方面的。平衡計分卡通過對上述四個方面的分析和研究，可以準確了解和掌握他們的內(nèi)在聯(lián)系，從而有效的實現(xiàn)了外部衡量與內(nèi)部衡量、企業(yè)長期與短期目標之間的財務(wù)與非財務(wù)、成因和結(jié)果以及有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)之間的平衡。平衡積分卡很巧妙的構(gòu)建一個完整的價值鏈，并在此基礎(chǔ)上進行運作，將其影響力傳遞到整個體系中以獲得明顯的功效，不同企業(yè)之間的競主要是平衡計分體系中價值鏈之間的競爭，有效權(quán)衡了BSC各層面的平衡。要清楚的是計分卡的“平衡”并不是指“平均”。平衡只是相對來說的，沒有絕對的平衡。平衡計分卡中的平衡也即是各相關(guān)利益者之間的平衡。按照現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)的觀念來看，企業(yè)實質(zhì)是一系列的契約關(guān)系，每一個與企業(yè)有關(guān)聯(lián)的單體都有著存在的必要性和可能性，正是因為各種要素結(jié)合在一起組成的合力有效的推動了企業(yè)的發(fā)展，在前進道路上某一些與企業(yè)有聯(lián)系的利益集團可能會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生一定的影響，但是從長遠角度來看，不能簡單的對單一集團的利益進行分析，而要兼顧和折衷各個與企業(yè)有關(guān)聯(lián)的利益集團，找到各利益集團的平衡點，只有這樣才能保證企業(yè)的發(fā)展，而BSC就能夠?qū)崿F(xiàn)對主要利益者的平衡與協(xié)調(diào)。
(二)平衡計分卡的主要內(nèi)容
管理階層的稽核指標體系會對員工的行為形成強烈的刺激，科學(xué)、合理的測評體系可以促進企業(yè)員工正確的行為。其傳統(tǒng)的財務(wù)會計評測指標會給人誤解的信號，比如在投資收益和股份盈虧上會做出不正確的測評，對持續(xù)的提高和創(chuàng)新有一定的偏移。平衡計分卡中包含著評價、衡量指標，這些指標可以很好的說明已經(jīng)發(fā)生行為所產(chǎn)生的效果。另外平衡計分卡通過對顧客的滿意度，和內(nèi)部工作流程及一些創(chuàng)新活動進行測評來補充財務(wù)衡量的指標，業(yè)務(wù)指標是企業(yè)未來財務(wù)績效的驅(qū)動力。平衡計分卡主要來對員工的績效進行考核、評估，員工的績效管理是企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標中的重要的組成元素，績效的管理一定要基于企業(yè)的戰(zhàn)略和平衡計分卡標準來執(zhí)行�；谄髽I(yè)戰(zhàn)略的前提下，采取科學(xué)的管理觀念，將績效管理打造為一個全面且系統(tǒng)的動態(tài)調(diào)整過程，要將績效管理定位在內(nèi)部產(chǎn)業(yè)運營和人力資源的管理環(huán)境中去實行，整個系統(tǒng)要具有目的性、整體性、有序性、關(guān)聯(lián)性、動態(tài)性以及適應(yīng)性等特征。在平衡計分卡的戰(zhàn)略管理框架基礎(chǔ)上，利用四個環(huán)節(jié)周而復(fù)始、持續(xù)不斷的對企業(yè)績效進行管理，找出影響績效的關(guān)鍵因素，并且通過分析獲得關(guān)鍵性的績效分析指標。因此，平衡計分卡要與企業(yè)戰(zhàn)略進行無縫銜接，促進戰(zhàn)略的有效實施，建立平衡計分卡遵循以下步驟：首先要明確企業(yè)未來的規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略，這樣就可以將組織戰(zhàn)略演變成為一系列的度量指標，接下來就是將戰(zhàn)略與企業(yè)員工的短期目標進行銜接掛鉤，為員工制定相應(yīng)的行動計劃，為員工提供戰(zhàn)略實現(xiàn)的方法，并督促員工在實現(xiàn)戰(zhàn)略的過程中及時反饋和診斷相關(guān)問題，最后就是要建立績效管理評價體系，對員工進行職業(yè)生涯的規(guī)劃和績效獎勵，以提高企業(yè)整體管理效率。
(三)平衡計分卡的應(yīng)用優(yōu)勢
平衡計分卡有一個很形象的比喻，把它比作機艙里的報表讀盤和指示器，也就是說它可以向高層管理者提供企業(yè)許多方面的詳細信息。主要有以下優(yōu)勢：平衡計分卡可以說是當今企業(yè)戰(zhàn)略管理的主流手段，以企業(yè)的經(jīng)營管理和未來期望作為基礎(chǔ)，根據(jù)自身企業(yè)的戰(zhàn)略性質(zhì)和經(jīng)營方式來設(shè)計具體的評價指標，所以具有很強的戰(zhàn)略導(dǎo)向性，可以將財務(wù)和企業(yè)戰(zhàn)略目標有機的結(jié)合起來，成為評價員工績效的橋梁。另外，企業(yè)還可以利用計分卡來對外界始終保持一個跟進的適應(yīng)性。平衡計分卡可以賦予整個企業(yè)整體意識，幾乎影響到企業(yè)業(yè)績的所有重要表指標。平衡計分卡不僅是一種測評體系，而且它有助于企業(yè)員工在這種評測體系下獲得突破性的業(yè)績，進而預(yù)防管理人員為了實現(xiàn)一些短期的、次元化的行為而犧牲某些特定職能。平衡計分卡在溝通反饋方面是企業(yè)員工努力工作的一個向標，向管理階層的人員及時反饋客戶和投資者的明確信息，對于每一個部門的員工而言，平衡計分卡上的各項指標都是清晰、易懂、容易溝通的，這就確保了整個評價體系的可見性和透明度，也能更加的方便讓企業(yè)目標、個人目標及戰(zhàn)略目標的聯(lián)系。在企業(yè)內(nèi)部，通過平衡計分卡可以建立知識網(wǎng)絡(luò)，在近距離范圍內(nèi)工作的員工通過獲取訪問權(quán)限在客戶服務(wù)端和流程改進方面順利進展各項工作。同時企業(yè)內(nèi)部還可以在計分卡的計量、標準制定、評價獎勵中進行相互學(xué)習和交流，從而促進企業(yè)人員形成統(tǒng)一的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。
二、企業(yè)績效管理概述
(一)企業(yè)績效管理的概念
績效管理來源于績效考核。績效考核已經(jīng)有著很多年的發(fā)展歷史，首先績效管理是一個完整的系統(tǒng)，其可以實現(xiàn)管理者與員工的溝通，從而保證企業(yè)完成自己制定的績效目標，從而實現(xiàn)企業(yè)的愿景和發(fā)展戰(zhàn)略。其次，績效管理是用來實現(xiàn)管理員工和雇員的個人績效的系統(tǒng)，最終的目標是整體實現(xiàn)組織績效考核，而根本目的是推動組織戰(zhàn)略的有效進行。同時，績效管理要注重對員工績效的考核，其員工的績效又影響著組織績效的實現(xiàn)服務(wù)，其可以將員工和企業(yè)有效的聯(lián)系在一起，推動績效管理的地位上升到一個更高的.地位。最后，發(fā)展戰(zhàn)略實施過程中，績效管理還要做好監(jiān)控工作，加強對各種行為的觀察與考核，從而確保戰(zhàn)略性目標的有效完成，針對知識技能、員工動機，讓無形的資產(chǎn)有效的為企業(yè)創(chuàng)造價值。
(二)企業(yè)績效管理的目的
第一，績效考核結(jié)果主要的目的是用來進行薪資的分配與調(diào)整，只有這樣將薪酬與績效掛鉤，員工才能有提高績效的動力來源。第二，為更好的合理分配人力資源，合理實現(xiàn)員工的崗位變動。如果某些員工績效突出，知識技能等方面允許勝任更高級的任務(wù)，就可以變動員工的所在工種，讓其在更好的崗位發(fā)揮其最大的能力，為企業(yè)帶來效益。所以，績效管理可以很好的評估一個員工是否適應(yīng)當前的崗位。第三，通過績效考核，來明確員工的不足之處，以便對員工采取針對性的培訓(xùn)措施，提高工作能力，在最終的績效考核結(jié)果中讓員工認識自己的成功之處和不足之處，然后與管理人員達成共識，更好的實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略計劃。第四，為其他的過程提供一個良好的反饋信息。這些過程包括人力資源、工作分析、招聘選拔和技能培訓(xùn)等。以便為企業(yè)管理人員提供一個綜合的信息，然后為員工制定相應(yīng)的工作任務(wù)，保障“物盡其用”。在戰(zhàn)略目的上要求績效管理系統(tǒng)將員工的工作活動以及成果與組織目標保持一致，促進組織戰(zhàn)略。
三、平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用策略
(一)確定項目及啟動
實施平衡計分卡需要在按照時間的長短和項目的觸及范圍以及企業(yè)對這個項目的投資進行程度來決定。先確定企業(yè)的戰(zhàn)略、公司內(nèi)部計分卡的設(shè)定、以及各層次的分解。這一工作中為了減短實施過程所需的時間，要增進平衡計分卡與能力發(fā)展以及浮動薪酬的鏈接。其次，還要落實平衡計分卡軟件系統(tǒng)的實施，規(guī)劃好實施所需的時間后啟動項目，這時就需要企業(yè)管理高層部門大力支持與參與，通常情況下企業(yè)要組織一個高層促進委員會，選派出一個項目的管理者，這個企業(yè)項目的管理者要監(jiān)督項目的有效實施，要做好分析和制定公司的戰(zhàn)略，嚴格審批相關(guān)部門設(shè)定的平衡計分卡指標，組織專門的項目小組，實時的協(xié)調(diào)和監(jiān)督實施工作。跟蹤項目的進展情況，以高標準嚴格要求自己和實行項目的工作人員，堅信公司的發(fā)展戰(zhàn)略，竭盡全力倡導(dǎo)變革，有效傳達平衡計分卡的有效之處，大力推進項目的開展，協(xié)調(diào)團隊之間的工作流程，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部的各種優(yōu)質(zhì)資源，正確規(guī)劃企業(yè)從事經(jīng)營范圍，合理分析企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢，提升企業(yè)的核心競爭力，制定出合適企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略目標和未來愿景，為公司的成功貢獻自己的力量。
(二)明確指標關(guān)系和強化企業(yè)管理
完善企業(yè)內(nèi)部的考核體系，根據(jù)平衡計分卡技術(shù)可以實現(xiàn)對員工的有效考核，并對其進行適應(yīng)的懲獎。建立健全的考核體系，將企業(yè)員工的獎金、教育培訓(xùn)、晉升等與計分卡實際情況相結(jié)合，構(gòu)建一個有效的管理閉合回路。在進行薪酬分配時，要對一些出色的員工進行獎勵，以便能更好的鼓勵優(yōu)秀員工再接再厲，為其他周圍人塑造一個優(yōu)秀榜樣。另外，還要對一些工作完成不佳的員工采取合理的懲罰措施，要做到賞罰分明，樹立一個做出業(yè)績必定會被獎勵，而吃薪水卻不認證工作的人肯定會受到相應(yīng)的懲罰，慢慢的將發(fā)展戰(zhàn)略灌輸于每個員工，逐漸形成一種優(yōu)良的企業(yè)文化。通過計分卡來分析員工的的績效問題，然后對員工的不足之處采取針對性的培訓(xùn)措施，對員工的知識進行更新和補充，對優(yōu)秀員工進行提高性的深造。通過績效管理測評來確定晉升資格，建立優(yōu)勝劣汰的晉升機制，深入分析員工的能力，讓優(yōu)秀的員工擔任重要部門的工作，使其平衡計分卡能夠?qū)T工的業(yè)績和能力進行有效的評估，這樣可以有效的激發(fā)員工的工作熱情，提高企業(yè)的整體績效水平。同時需要注意的關(guān)鍵點就是要將計分卡合理的與企業(yè)管理控制系統(tǒng)相結(jié)合，恰到好處的融入到企業(yè)的戰(zhàn)略形成、目標制定、實現(xiàn)目標、預(yù)算管理、差異分析、和管理反饋的計劃與測評控制循環(huán)系統(tǒng)中去.
(三)提高員工素質(zhì)
平衡計分卡戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)是人力資源管理中的重要組成部分，而人力資源屬于企業(yè)的無形資產(chǎn)還是企業(yè)管理運營系統(tǒng)中的重中之重。計分卡的實施要依賴于企業(yè)管理基礎(chǔ)，不能孤立存在，要和人力資源管理基礎(chǔ)以及企業(yè)運營管理部門基礎(chǔ)進行緊密聯(lián)系。另外，企業(yè)人力資源的管理要具有人性化，在獎懲方面要把握一個“度”，這個“度”就是計分卡中重要的評價指標，如何去設(shè)定這個衡量值，要根據(jù)企業(yè)實際情況與員工的業(yè)績進行制定科學(xué)的獎懲措施。人力資源的管理要合理化、公開化、規(guī)范化，要將企業(yè)戰(zhàn)略深入到每一個企業(yè)員工心中，使得平衡計分卡標準的每一個層次都能夠有效的交流與實施，最后達到預(yù)期的目標。并且企業(yè)內(nèi)部要有一個高級的信息系統(tǒng)，確保計分卡的解決方案中的所有有用數(shù)據(jù)成功收集、分析與傳達，使得信息更加可靠、及時、快捷。以期讓員工在這些信息中認識到自己的缺點，并不斷按照計分卡中的要求來嚴以律己。企業(yè)員工的素質(zhì)高低是決定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否能有效實現(xiàn)的前提條件，只有全體員工的整體水平趨于企業(yè)文化水平附近，才能確保企業(yè)的效益與計分卡的實施。平衡計分卡的實施主要是為了管理員工的績效，需要員工的自主參與和管理人員的合作才能實現(xiàn)績效管理，而且員工專業(yè)知識水平的高低與個人素質(zhì)影響著平衡計分卡的設(shè)計標準和是實施的最終效果。因此，組織內(nèi)各個崗位的員工要對企業(yè)產(chǎn)生情感承諾和工作行為契約，在情感上員工首先要認同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和績效管理的評價標準，管理人員要動員員工認同企業(yè)的價值觀和發(fā)展方向，讓員工為自己獲得的薪水付出相應(yīng)的勞動，為企業(yè)做出貢獻，在工作的連續(xù)性上要符合企業(yè)對連續(xù)工作的要求。定期為員工舉行培訓(xùn)活動，從生產(chǎn)知識和個人素質(zhì)上全方位的培養(yǎng)企業(yè)員工，提升員工的工作能力，進化員工的思想狀態(tài)，這樣，員工才能在績效的行為、態(tài)度、結(jié)果三個層面上全面的支持平衡計分卡的四個方面的不同視角做出的管理工作。
四、結(jié)語
總之，平衡計分卡為企業(yè)提供了一種行之有效的管理方法，改進了傳統(tǒng)財務(wù)指標的不足之處，實現(xiàn)了財務(wù)指標與非財務(wù)指標的均衡發(fā)展，同時還可以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部與外部的平衡，長短期目標之間的平衡，以更好的推動企業(yè)的發(fā)展。在進行企業(yè)績效管理過程中，對平衡計分卡進行科學(xué)、合理的應(yīng)用不僅可以提升企業(yè)的競爭力，而且還能推動企業(yè)的健康發(fā)展，更好的實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
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