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成本管理論文錦集（15篇）
在社會的各個領(lǐng)域，大家肯定對論文都不陌生吧，論文可以推廣經(jīng)驗，交流認(rèn)識。你所見過的論文是什么樣的呢？以下是小編為大家收集的成本管理論文，希望對大家有所幫助。
成本管理論文1
［摘要］隨著20xx年住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部出臺《關(guān)于推進(jìn)建筑業(yè)發(fā)展和改革的若干意見》開始，國家和行業(yè)主管部門就開始以整飭行業(yè)發(fā)展環(huán)境為切入點，全面推進(jìn)建筑業(yè)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，勢必要將建筑業(yè)從粗放型發(fā)展向精細(xì)化發(fā)展轉(zhuǎn)變�？梢钥闯�，在新常態(tài)下，中國建筑業(yè)企業(yè)的市場空間將從一線城市慢慢轉(zhuǎn)向二三四線城市，而行業(yè)企業(yè)的競爭格局也正在快速地從房建市場邁向基礎(chǔ)設(shè)施項目。在未來，建筑業(yè)勢必由關(guān)系競爭時代邁入能力競爭時代，而在“低成本、高質(zhì)量”的戰(zhàn)略目標(biāo)下，如何通過有效的項目成本管理來促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展、提高企業(yè)的管理水平及整體競爭力，必將成為企業(yè)發(fā)展的一項永恒課題。
［關(guān)鍵詞］建筑業(yè)；機(jī)電安裝；基礎(chǔ)設(shè)施；成本管理；低成本
1前言
工程項目是施工企業(yè)效益的源頭，合理、有效地降低工程項目施工成本，企業(yè)才會有更好的競爭力。施工企業(yè)為了加強(qiáng)項目的管理，通過對生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各個環(huán)節(jié)的成本進(jìn)行控制，在合理范圍內(nèi)將成本降到最低，為企業(yè)創(chuàng)造“最大化”的經(jīng)營利潤，即企業(yè)的低成本運營。在以經(jīng)濟(jì)利益為主的今天，提高效益，較好的實行低成本運營策略是企業(yè)運行的終極目標(biāo)，而成本控制就是企業(yè)能獲得競爭力的核心部分，也是企業(yè)競爭最基本的手段。低成本運營是將降本增效作為主要手段，通過相對較低的成本而獲得較高收益的方式，來擴(kuò)大市場占有率，能夠贏得企業(yè)最后的競爭優(yōu)勢，使企業(yè)屹立于激烈的市場競爭中。
2低成本運營的重要性
新形勢下，建筑業(yè)的發(fā)展趨勢是對工程建設(shè)質(zhì)量要求愈趨“完美”，而伴隨質(zhì)量的提升，建設(shè)工程項目生產(chǎn)成本也就水漲船高。但嚴(yán)酷的事實是，在項目投標(biāo)競價中，建設(shè)工程項目合同中標(biāo)價格卻并未呈現(xiàn)相同的增長態(tài)勢，反而有愈趨下降的勢頭。在此情況下，企業(yè)經(jīng)營也愈發(fā)艱難，為保障企業(yè)的經(jīng)營資本，企業(yè)及項目兩級單位必須制定嚴(yán)格的“低成本運營”績效考核方案，以便更好地執(zhí)行低成本運營戰(zhàn)略，為企業(yè)長久健康發(fā)展保駕護(hù)航。所謂低成本運營，也就是規(guī)避企業(yè)運營中不必要的成本，控制并降低其他必須發(fā)生的成本支出。項目低成本運營管理是指項目施工準(zhǔn)備、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、成本控制、安全管理等全階段的管理，其實質(zhì)是全專業(yè)、全方位、全過程的“三全”管理。以機(jī)電安裝專業(yè)低成本運營為例，在項目實際生產(chǎn)管控中，辦公生活及施工現(xiàn)場臨時用水、臨時用電做為項目臨時設(shè)施及安全保障性支出，其費用產(chǎn)生存在必然性。既然無法避免此項費用的支出，那我們可以通過合理設(shè)計、合理優(yōu)化等方式盡量減小其發(fā)生額度。
3通過調(diào)整臨時設(shè)施工程舉措施工成本
3.1房建工程臨時消防工程
案例一：為保障臨時消防工程，一般房建工程的高層建筑每單元均需要設(shè)置至少一根臨時消防立管，同時每隔幾層需設(shè)置一處臨時消火栓箱。以上述要求為基礎(chǔ)，如果一個住宅小區(qū)建筑面積為15萬平方米，共包含4個建筑高度為100米左右的住宅單體樓，假設(shè)每個住宅單體樓設(shè)置3個樓梯單元，則僅一棟單體樓的臨時消防立管就將達(dá)到300米以上，如果考慮消火栓箱及相應(yīng)配套措施、人工費及維護(hù)費等，則僅一棟單體樓的臨時消防成本就將達(dá)到10萬元以上，而整個小區(qū)的臨時消防費用將突破40萬元。措施：針對上述情況，項目部完全可以采用正式消防管道替代臨時消防的方式轉(zhuǎn)移及減少臨時消防費用成本。首先項目部應(yīng)在前期策劃準(zhǔn)備階段將消防單位納入總承包管理范圍內(nèi)，在分包合同內(nèi)約定且要求其單位在建筑工程主體預(yù)留預(yù)埋階段提前進(jìn)場，并隨建筑工程主體施工進(jìn)度安裝正式消防管道并預(yù)留臨時用水接駁口。同時項目部應(yīng)加強(qiáng)現(xiàn)場分包管理，提高全體管理及施工人員機(jī)電安裝工程成品保護(hù)意識，避免消防設(shè)施遭到無故破壞。通過上述管理措施，項目部僅需支付消防安裝單位少量的維護(hù)費用，就可以節(jié)省大量臨時消防設(shè)施費用支出，節(jié)約項目成本，提高項目經(jīng)濟(jì)效益。
3.2市政工程臨時消防及臨時用電工程
案例二：某大型基礎(chǔ)設(shè)施工程，其占地面積約為61萬平方米。其長為1.5公里左右，寬為0.8公里左右。如按傳統(tǒng)房建項目方式布設(shè)臨時消防及臨時用電，則需要臨時消防管道5000米以上、臨時電纜3000米以上，以上費用不考慮人工及維護(hù)費用，則需要臨時設(shè)施費用130萬以上。措施：針對上述情況，項目可以于施工場地提供幾處水源點解決臨時用水問題，并設(shè)置若干處消防應(yīng)急處置點并加設(shè)臨水臨消共用的消防水車以解決現(xiàn)場臨時消防問題，同時于現(xiàn)場變壓器處提供一級箱用電接駁點以解決現(xiàn)場臨時用電問題。針對部分沒有臨時電源及臨時水源的施工部位，項目可通過提供便攜式發(fā)電機(jī)及臨時用水軟管來解決上述問題。經(jīng)簡單測算，此項措施將為項目節(jié)約成本100萬元以上。
4通過設(shè)計變更為企業(yè)創(chuàng)效
4.1市政工程管線設(shè)計變更
以上案例均從“狹義”的成本節(jié)約方面考慮成本降低措施，除此之外，因為低成本運營貫穿項目的全生命周期，因此我們也要集思廣益，善用其他管理措施為項目及企業(yè)增加效益，如合理采用設(shè)計變更等方式提高企業(yè)的經(jīng)營利潤。案例三：某大型基礎(chǔ)設(shè)施工程，其施工內(nèi)容為道路、外網(wǎng)、訓(xùn)練場地等。為減少成本支出，原設(shè)計方案為將全部外網(wǎng)管線（包括給水管道、消防管道、雨污水管道等）設(shè)置于道路正下方以減少土方開挖量。由于場地內(nèi)污水均排入最南側(cè)污水處理站，因此管道線路較長，且由于場地內(nèi)地勢原因，原設(shè)計中最深處雨污水管道埋深為11m+，嚴(yán)重超過圖集中6m最大埋深要求，且使整個場地內(nèi)埋深超過6m的雨污水管道達(dá)到800多米，這既增加了管道開槽的難度，也增加了雨污水管道后期維修的成本。一旦雨污水管線出現(xiàn)問題，給項目造成的損失將是不可估量的。同時由于大開挖方式導(dǎo)致道路下方均為回填土，如夯實不到位必將導(dǎo)致后期道路路面塌陷下沉。措施：經(jīng)過項目部多次協(xié)調(diào)，最終說服建設(shè)及設(shè)計單位將所有管線調(diào)整至道路外側(cè)綠化帶下方，并調(diào)整雨污水管線路由以減小管道埋深，同時變更埋深超過6米區(qū)域雨污水管道及檢查井材質(zhì)。此項舉措同時使埋深超過6m的管線由800多米減少至400多米，極大的減少了管線的施工難度及后期的維修風(fēng)險。同時由于各種管線調(diào)整至道路外側(cè)，這也使得路基下方不再是難以預(yù)控的回填土，也就避免了后期道路塌陷下沉的`風(fēng)險。此外，原設(shè)計中管線施工采用大開挖方式，道路路基開槽土方并在管線土方內(nèi)。但設(shè)計變更后，道路路基需要單獨開槽，因此此項舉措也增加了土方開挖的工程量，提高了總包合同轉(zhuǎn)化率并增加了利潤。至此，我們可以看到，上述設(shè)計變更案例既減小了后期管線施工難度，也規(guī)避了后期管線維修及道路下沉塌陷的風(fēng)險，同時增加了土方工程量，為項目創(chuàng)造了額外的利潤，可謂一舉多得。
5結(jié)束語
施工企業(yè)如何在激烈的市場競爭中立于不敗之地并持續(xù)取得源源不斷的發(fā)展動力是現(xiàn)代施工企業(yè)面臨的首要難題。在傳統(tǒng)建筑行業(yè)中，許多施工企業(yè)未能根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化制定成熟有效的成本控制策略，而只是盲目的將目光置于單純的為降低成本而降低成本上。盡管降低成本對任何企業(yè)來說都是一項重要舉措，但事實上現(xiàn)代企業(yè)更應(yīng)注重降本增效的效率，在保質(zhì)保量前提下達(dá)到利益的雙贏或多贏局面。至此，我們應(yīng)該明確，低成本運營不是一個簡單的概念，而應(yīng)是以“開源節(jié)流、節(jié)能創(chuàng)效”為目標(biāo)的一系列活動策劃。為達(dá)到以上目的，我們既要從“傳統(tǒng)”的手段入手，精簡不必要的開支，同時也要開動大腦，利用一切可開源節(jié)流的方式，為項目及企業(yè)創(chuàng)造最大化的利潤，提升企業(yè)競爭力、生存能力，也為員工幸福創(chuàng)造基礎(chǔ)條件。
參考文獻(xiàn)
[1]漢斌剛.加強(qiáng)施工企業(yè)項目管理實施低成本戰(zhàn)略[J].中小企業(yè)管理與科技，20xx（8）：66.
[2]舒歷梅、劉甲慶.淺析建筑施工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及應(yīng)對策略[J].建筑工程技術(shù)與設(shè)計，20xx（8）：2191.
成本管理論文2
隨著電力體制改革的深入，電力工業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展期，電力市場競爭環(huán)境更為激烈，電力企業(yè)要在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢，需要先進(jìn)的經(jīng)營戰(zhàn)略理念和方法做指導(dǎo)。戰(zhàn)略成本管理就是以構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢為目標(biāo)，將成本管控和戰(zhàn)略管理相結(jié)合，從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行成本信息和數(shù)據(jù)的處理與規(guī)劃，構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力。因而在電力企業(yè)引進(jìn)戰(zhàn)略成本管理，通過對價值鏈和成本動因的分析，有助于企業(yè)確定發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)價值增值。
一、電力企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實施范圍
戰(zhàn)略成本管理由英國管理學(xué)家西蒙提出，將成本影響因素上升至戰(zhàn)略高度，通過預(yù)測、計劃、決策、控制、業(yè)績評價等程序，實現(xiàn)成本的戰(zhàn)略管理。與傳統(tǒng)成本管理思想相比，戰(zhàn)略成本管理具有戰(zhàn)略性、動態(tài)性、競爭性和外部性等特征。戰(zhàn)略成本管理的實施范圍一般包括戰(zhàn)略定位分析、價值鏈分析和成本動因分析。
1.電力企業(yè)的戰(zhàn)略定位分析
戰(zhàn)略定位是通過對企業(yè)自身和外部競爭環(huán)境進(jìn)行分析，制定出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實施過程，常見的分析方法有PEST分析、五力分析、SWOT分析等。新的電力發(fā)展體制下，廠網(wǎng)分開，競價上網(wǎng)，發(fā)電企業(yè)面臨日趨激烈的競爭，這也給自身帶來了更多的發(fā)展機(jī)會。另外隨著市場競爭環(huán)境的深入，電力企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新加速，員工的市場意識增強(qiáng)，管理機(jī)制不斷健全。另一方面也存在企業(yè)經(jīng)營負(fù)債率高，還款壓力大，管理水平不高的發(fā)展瓶頸。在這種形勢下，競爭戰(zhàn)略對企業(yè)意義重大，波特將競爭戰(zhàn)略分為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、成本差異戰(zhàn)略和目標(biāo)聚集戰(zhàn)略三類，基于電力產(chǎn)品差異不大，提高企業(yè)競爭力就是為在電力市場中占據(jù)更多市場份額，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略較為適合電力企業(yè)。
2.電力企業(yè)的價值鏈分析
價值鏈分析是將企業(yè)的各項經(jīng)營活動看作一系列的價值增值過程，分析出這一系列作業(yè)的增值能力，對于增值作業(yè)繼續(xù)發(fā)展，不增值作業(yè)給予削減的管理思想。價值鏈分析分為產(chǎn)業(yè)價值鏈、內(nèi)部價值鏈和外部價值鏈分析。電力行業(yè)是從煤、水、氣、核能的'原材料投入，經(jīng)歷發(fā)電、輸出、銷售，到終端顧客的電力消費的產(chǎn)業(yè)鏈。電力企業(yè)往往涵蓋這條產(chǎn)業(yè)鏈一個或多個單元環(huán)節(jié)，對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的成本效益分析，對不同價值鏈作業(yè)進(jìn)行比較、調(diào)整，如果作業(yè)總成本能小于競爭對手，就形成該企業(yè)的競爭優(yōu)勢。對于外部價值鏈分析，考慮利用與上下游企業(yè)整合，降低成本或調(diào)整企業(yè)行業(yè)地位，也可以獲取競爭優(yōu)勢�，F(xiàn)在興起的煤電聯(lián)營、銀企合作等經(jīng)營模式就是這種管理思路的體現(xiàn)。
3.電力企業(yè)的成本動因分析
成本動因是產(chǎn)品成本發(fā)生的根本原因，成本動因分析是探尋成本的決定性因素，�？藢⒊杀緞右蚍譃榻Y(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩大類。對于電力企業(yè)來講，結(jié)構(gòu)性成本動因包括市場環(huán)境、系統(tǒng)配置、廠址選擇等因素，這些因素在項目投產(chǎn)竣工后就確定下來難以更改，又對下一步成本發(fā)生產(chǎn)生決定性影響，要進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理，就要從投資決策、施工建設(shè)、設(shè)備選型、生產(chǎn)準(zhǔn)備各個因素進(jìn)行全面系統(tǒng)的論證分析，才能實現(xiàn)成本根源性管控。電力企業(yè)的執(zhí)行性成本動因分析就是在已有的生產(chǎn)環(huán)境和生產(chǎn)條件前提下強(qiáng)化成本控制，達(dá)到資源的使用效果，比如全面質(zhì)量管理。
4.電力企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)績評價
業(yè)績評價是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障，基于戰(zhàn)略業(yè)績評價方法有業(yè)績金字塔、經(jīng)濟(jì)附加值、平衡計分卡等。這些方法是以戰(zhàn)略為評價目標(biāo)，將財務(wù)和非財務(wù)的業(yè)績評價指標(biāo)相聯(lián)系，形成科學(xué)的指標(biāo)體系。結(jié)合電力企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的特點，在安全生產(chǎn)、發(fā)電量與上網(wǎng)電價、電費回收、庫存成本、消耗費用為考核指標(biāo)，構(gòu)建完整的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)。另外就是做好兩方面工作，一是建立過程監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)業(yè)績考核中出現(xiàn)的問題，預(yù)防風(fēng)險，特別是可以引入第三方監(jiān)控，開發(fā)監(jiān)控平臺，使考評更為客觀。另一方面是建立業(yè)績反饋機(jī)制，保證考評公正性，調(diào)整業(yè)績管理計劃。
二、電力企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的保障措施
1.樹立戰(zhàn)略成本管理觀念
戰(zhàn)略成本管理以構(gòu)建企業(yè)核心競爭力為目標(biāo)，樹立戰(zhàn)略成本觀念，將企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略作為制定成本管理決策的依據(jù)。戰(zhàn)略成本管理需要將成本管理從傳統(tǒng)的財務(wù)管理向長期戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變，構(gòu)建企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢。這就需要對電力市場環(huán)境變化的預(yù)見性，對競爭對手、潛在競爭對手；顧客、潛在顧客，供應(yīng)商等價值鏈進(jìn)行分析，研究這些因素變化引起的電力行業(yè)在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和技術(shù)組織上的變革，樹立市場觀念，適應(yīng)電力市場規(guī)則，強(qiáng)化長期發(fā)展戰(zhàn)略。
2.基于價值鏈細(xì)化成本項目分析
戰(zhàn)略成本管理要求對電力企業(yè)內(nèi)部價值鏈分解，對成本項目分類，以明確成本管控的界限，對于戰(zhàn)略成本管理而言，尋找各項成本發(fā)生的動因，發(fā)現(xiàn)價值鏈中需要加強(qiáng)管理的環(huán)節(jié)是成本管控的重心。企業(yè)的成本可以劃分為固定成本和變動成本、剛性成本和彈性成本，成本管理不是一味降低成本，在具備了競爭優(yōu)勢條件下，增長的成本開支是可以被多樣化市場需求增長補(bǔ)償?shù)摹?/p>
3.分析價值鏈環(huán)節(jié)中成本項目的關(guān)聯(lián)性
電力企業(yè)屬于資本和勞動力雙密集型行業(yè)，在電力行業(yè)鏈中，投資增加和員工數(shù)量增加同屬剛性增長需求，對于這種經(jīng)營特點，需要在資本和勞動力成本中探索聯(lián)系性，這也屬于一項重要的成本動因，合理配置資源，也是調(diào)控成本的關(guān)鍵。
三、結(jié)論
戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)是建立企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢，在我國電力體制改革的背景，對電力企業(yè)具有較強(qiáng)的現(xiàn)實指導(dǎo)意義。戰(zhàn)略成本管理有利于完善企業(yè)經(jīng)營管理機(jī)制，是加強(qiáng)成本管理體系的必然選擇。通過實施戰(zhàn)略成本管理，使電力能動的適應(yīng)和處理與發(fā)展環(huán)境相協(xié)調(diào)的和諧關(guān)系，從而實現(xiàn)企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1]徐偉.淺談項目成本管理在企業(yè)經(jīng)營中的重要性[J].北方經(jīng)貿(mào)，20xx（5）.
[2]徐娟.加強(qiáng)電力企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的措施[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì)，20xx（35）.
成本管理論文3
一、工業(yè)企業(yè)進(jìn)行成本核算和監(jiān)控的重要性
企業(yè)在日常的生產(chǎn)活動中只有充分利用成本核算和監(jiān)控機(jī)制，節(jié)約企業(yè)的生產(chǎn)成本，降低企業(yè)的管理成本，從而提升企業(yè)的利潤空間，在競爭日益激烈的工業(yè)市場中保持競爭活力。
二、工業(yè)企業(yè)在成本核算和監(jiān)控中存在的問題
1.成本管控的壟斷性。目前，在我國很多的工業(yè)企業(yè)中成本管控機(jī)制不夠完善，成本監(jiān)控過程存在一定的局限性。很多企業(yè)原材料采購和成本管理的過程中都存在集中管理的現(xiàn)象，這樣的情況下，在進(jìn)行成本核算時就會忽略環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)之間的成本，從而使企業(yè)的成本管理機(jī)制不健全。這不僅影響了企業(yè)整體運行，而且使企業(yè)未來的發(fā)展和市場競爭力受到影響。
2.工業(yè)原材料的采購過程中的自利性。在工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)過程中，原材料的采購管理是企業(yè)成本管理中的重要環(huán)節(jié)。原材料采購市場在市場機(jī)制的影響下，企業(yè)在原材料采購方面會有很大的自由，采購商能夠比較多家供應(yīng)商的原材料并從中選取質(zhì)高價廉的原材料進(jìn)行采購。同時，原材料采購商為了獲取更大的利潤空間，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，會對原材料供應(yīng)商進(jìn)行大幅度的壓價。這樣的話，會使供應(yīng)商的利潤降低，而在原材料供應(yīng)市場競爭激烈的情況下，供應(yīng)商會在較低的價格下接受采購企業(yè)的價格。但是，原材料的供應(yīng)商為了獲取更高的利潤，會不斷尋求其他的原材料采購商，一旦新的原材料采購商所給出的價格高于原來的采購商的價格，供應(yīng)商就會停止與原來采購商的合作關(guān)系，轉(zhuǎn)而與其他采購商合作。而原材料采購商不能夠在短時間內(nèi)找到新的原材料供應(yīng)商，工業(yè)企業(yè)在缺少供應(yīng)商的情況下會形成原材料供應(yīng)壓力，給企業(yè)的生產(chǎn)帶來不良的影響。
3.生產(chǎn)過程中過分追求節(jié)約材料成本，過分調(diào)低庫存量。材料成本占據(jù)了企業(yè)生產(chǎn)成本的大部分比例，是企業(yè)成本管理的重要組成部分。所以，在生產(chǎn)過程中對生產(chǎn)材料進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓?jié)約能夠降低企業(yè)的生產(chǎn)成本從而提高企業(yè)的利潤。但是，近些年，一些企業(yè)為了追求利潤最大化，在生產(chǎn)過程中使用質(zhì)量較差，價格低廉的原材料進(jìn)行生產(chǎn)，使產(chǎn)品的質(zhì)量降低，從而影響了企業(yè)在市場上的競爭力。此外，工業(yè)企業(yè)在生產(chǎn)中必須具有一定的庫存量來保證原材料的供應(yīng)，使企業(yè)能夠順利生產(chǎn)。企業(yè)中會存在一定的產(chǎn)品庫存。用于企業(yè)生產(chǎn)的原材料很多，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類也很多，而這些庫存會占用企業(yè)一定的資金，如果原材料不能盡快生產(chǎn)為產(chǎn)成品，或者生產(chǎn)完的產(chǎn)品不能夠及時銷售就會造成產(chǎn)品積壓，不能使企業(yè)資金流動。所以，一些企業(yè)為了減少在庫存中所積壓的資金，而過分調(diào)低庫存，使得企業(yè)在生產(chǎn)過程中因原材料供應(yīng)不及時而耽誤生產(chǎn)，或者出現(xiàn)產(chǎn)品不能夠及時供應(yīng)導(dǎo)致信譽(yù)降低等情況。
4.企業(yè)會計成本和監(jiān)控不夠嚴(yán)格，成本核算方法落后。企業(yè)的會計成本核算是對企業(yè)的各項費用進(jìn)行事前、事中和事后的管理和審核的過程。企業(yè)的成本核算的大部分問題是發(fā)生在費用發(fā)生的過程中，由于企業(yè)花費的各項費用缺乏有效的監(jiān)管力度，使企業(yè)的監(jiān)管和審核機(jī)制流于形式，導(dǎo)致費用超出計劃范圍。此外，企業(yè)中還存在大量的不合理費用支出和超額支出甚至是浪費的現(xiàn)象。企業(yè)的成本審核應(yīng)依據(jù)國家的有關(guān)方針政策，不能企業(yè)自己私自制定。但是在企業(yè)的實際執(zhí)行的過程中，由于沒有認(rèn)識到企業(yè)進(jìn)行成本審核時應(yīng)執(zhí)行的具體依據(jù)，導(dǎo)致企業(yè)對成本核算政策的執(zhí)行力度不夠，企業(yè)的具體開支不夠透明，使企業(yè)的成本開支過大，直接給企業(yè)造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。除此之外，隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的企業(yè)成本核算方法已經(jīng)不能夠適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求。然而實際的操作過程中，一些企業(yè)將注意力集中在經(jīng)濟(jì)效益上，而忽視了企業(yè)管理的成本核算過程。這直接導(dǎo)致了企業(yè)在成本核算中方法落后、管理模式落后等問題。這不僅影響了企業(yè)成本核算的正確性還使得企業(yè)的市場競爭力受到影響。
三、改善成本核算和監(jiān)控的具體措施
1.建立完善的成本監(jiān)控體系。工業(yè)企業(yè)進(jìn)行管理時，企業(yè)成本管理應(yīng)具有全面性和科學(xué)性。各部門做好自己分內(nèi)的工作并做好成本監(jiān)管機(jī)制是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。但是，這樣會使企業(yè)的各個部門忽視與其他部門之間的聯(lián)系，從而使整個企業(yè)管理出現(xiàn)間隙，容易使企業(yè)的整個成本管理體系受到影響。因此，企業(yè)管理時必須對各個部門出現(xiàn)的間隙進(jìn)行有效的管理，通過企業(yè)的管理人員對企業(yè)各部門之間的`各個環(huán)節(jié)進(jìn)行處理，從而保證企業(yè)部門之間能夠?qū)崿F(xiàn)有效地連接。
2.進(jìn)行充分的溝通協(xié)調(diào)。企業(yè)的供應(yīng)鏈條是指企業(yè)通過不斷協(xié)調(diào)和管理自身與上下游企業(yè)的關(guān)系，從而優(yōu)化和整合供應(yīng)鏈中的信息和物流信息。例如，企業(yè)可以通過供應(yīng)鏈管理正確地掌握所需商品的數(shù)量和質(zhì)量，將企業(yè)的產(chǎn)品在正確的時間和正確的地點進(jìn)行銷售，從而使利潤達(dá)到最大化。企業(yè)的成本監(jiān)控具有持續(xù)性的特點，所以，企業(yè)在進(jìn)行原材料采購時，應(yīng)與相關(guān)的供應(yīng)商進(jìn)行及時的協(xié)調(diào)和溝通，從而不斷優(yōu)化企業(yè)主導(dǎo)的供應(yīng)鏈條。
3.引進(jìn)物流金融，降低庫存成本，構(gòu)建企業(yè)文化。物流金融是指在物流的運營中，通過對金融產(chǎn)品的有效運用，從而使包括存款、貸款、信托、抵押和貼現(xiàn)在內(nèi)的一系列貨幣資金得到有效地組織和利用。企業(yè)在金融活動中可以利用自身的優(yōu)勢，增強(qiáng)下游企業(yè)資金實力，并通過物流服務(wù)對下游企業(yè)進(jìn)行融資，從而擴(kuò)大自身的銷售量。此外，企業(yè)在對庫存進(jìn)行管理時，可以實行以銷定產(chǎn)的管理方式。庫存的數(shù)量和品種根據(jù)顧客的需求來確定。也就是說，企業(yè)的生產(chǎn)活動以客戶的需求為主要依據(jù)，這樣的話企業(yè)的庫存減少，庫存所占用的空間和企業(yè)用于庫存管理的制度和管理成本就會大幅度降低，從而能夠降低企業(yè)的庫存成本。企業(yè)文化是企業(yè)員工意識和素質(zhì)的整體體現(xiàn)，同時也是企業(yè)思維方式和工作模式的體現(xiàn)。制定良好的企業(yè)文化，不僅能夠為企業(yè)的生產(chǎn)注入道德血液，為企業(yè)生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品提供保證，同時也為企業(yè)正確成本核算的實現(xiàn)提供保障。
4.選擇合適的企業(yè)會計成本核算方法，加強(qiáng)費用核算的監(jiān)管機(jī)制。企業(yè)成本核算中包括品種法、分批發(fā)、定額法和分步法等多種核算方法。這些方法根據(jù)核算對象的不同，其具備的優(yōu)缺點也不同。所以在進(jìn)行企業(yè)核算時，應(yīng)考慮企業(yè)的具體情況并結(jié)合企業(yè)未來的發(fā)展目標(biāo)，選出適合企業(yè)生產(chǎn)的成本核算方法。此外，應(yīng)加強(qiáng)對費用發(fā)生過程中的審核機(jī)制，減少或避免超支和不必要的浪費。
四、結(jié)語
企業(yè)的成本核算和監(jiān)控不僅能夠從根本上提高企業(yè)的生產(chǎn)效益，而且能夠為企業(yè)的生產(chǎn)節(jié)約大量的成本投入，為企業(yè)節(jié)省大量資金，從而提高企業(yè)的競爭力。所以，工業(yè)企業(yè)應(yīng)重視生產(chǎn)過程中的成本核算和監(jiān)控，及時修補(bǔ)其中存在的漏洞，保證企業(yè)成本核算和監(jiān)控的有效性。
作者:蔡芬 單位:武漢蘇泊爾炊具有限公司
成本管理論文4
摘要：信托業(yè)經(jīng)過近幾年的快速發(fā)展，已經(jīng)成為我國第二大金融子業(yè)。然而，業(yè)內(nèi)更多關(guān)注業(yè)務(wù)收入與信托規(guī)模的急劇擴(kuò)大，為尋求良好的業(yè)務(wù)發(fā)展，除了具備開拓創(chuàng)新能力、拓寬業(yè)務(wù)渠道等方式外，還有一個特別的手段就是加強(qiáng)業(yè)務(wù)的成本管理。作業(yè)成本法作為一種先進(jìn)的成本核算與管理方法，不僅可以提高成本計算結(jié)果的精度，還能引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營者高度關(guān)注成本動因，分析作業(yè)的構(gòu)成和合理性，提升企業(yè)競爭力，同時也為行業(yè)轉(zhuǎn)型奠定基礎(chǔ)。文章試圖通過作業(yè)成本法在信托公司的應(yīng)用研究，分析作業(yè)成本法在信托公司應(yīng)用的可能性及可能存在的問題。
關(guān)鍵詞：信托業(yè)成本管理作業(yè)成本法界定作業(yè)成本動因選擇
一、作業(yè)成本法的定義與核算程序
作業(yè)成本法（activitybasedcost-ing，ABC）是一種通過對成本對象所涉及的所有作業(yè)活動進(jìn)行動態(tài)追蹤和反映，以計量作業(yè)和成本對象的成本，評價作業(yè)業(yè)績和資源利用效率的成本計量和管理方法。作業(yè)成本法根據(jù)“作業(yè)消耗資源，成本對象消耗作業(yè)”的邏輯，將資源通過資源動因分配給作業(yè)形成作業(yè)成本，而作業(yè)成本通過作業(yè)動因分配給最終成本對象。
二、信托公司實施作業(yè)成本管理的可行性分析
信托公司成本是指信托公司開展經(jīng)營活動發(fā)生的成本，目前信托公司所實施的成本管理實質(zhì)是費用管理，沒有將成本動因和產(chǎn)品聯(lián)系起來，建立以產(chǎn)品為對象的核算，所以無法提供成本信息，單個金融產(chǎn)品的成本也就無法確定，費用支出與業(yè)務(wù)收入并不直接掛鉤，導(dǎo)致成本失真。從成本特點來看，信托公司間接費用較多，發(fā)生的與產(chǎn)品直接相關(guān)的費用很少，共同占用的資源很多，有很多的共同成本，很難直接追溯到產(chǎn)品中，而作業(yè)成本作為一種解決間接費用計入成本問題的成本計算方法，對信托公司具有適用性。
三、信托公司作業(yè)成本管理的基本程序
信托公司實施作業(yè)成本法與制造業(yè)基本原理和方法相同，但是，信托公司提供無形的金融服務(wù)，沒有易追溯的直接材料和直接人工，“間接費用”歸集和分配需要依據(jù)以下程序。
（一）確認(rèn)作業(yè)中心
作業(yè)中心是指具有同質(zhì)業(yè)務(wù)作業(yè)動因的作業(yè)集合。作業(yè)中心的確認(rèn)可以根據(jù)信托公司業(yè)務(wù)活動范圍而確定，分為信托產(chǎn)品和固有產(chǎn)品作業(yè)中心，再根據(jù)業(yè)務(wù)種類的不同繼續(xù)細(xì)分；也可以根據(jù)部門的設(shè)置劃分為業(yè)務(wù)作業(yè)中心、營銷作業(yè)中心、審計作業(yè)中心、財務(wù)作業(yè)中心、IT作業(yè)中心等。
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作業(yè)的界定需要根據(jù)實施作業(yè)成本的目的，成本信息要求越高，作業(yè)內(nèi)容定義就越詳細(xì)，作業(yè)種類也越多�？紤]到現(xiàn)有賬務(wù)核算中業(yè)務(wù)管理費用以部門口徑歸集，可以考慮結(jié)合部門設(shè)置分配作業(yè)，但是不同于傳統(tǒng)成本核算，具體每項作業(yè)又涉及多個部門協(xié)作共同完成，以單一信托產(chǎn)品作業(yè)中心為例，按照業(yè)務(wù)流程，大致可分為項目立項、項目盡職調(diào)查與決策、項目實施、項目管理、項目清算五項作業(yè)，為準(zhǔn)確將資源追溯到成本對象，還需要對每項作業(yè)項目再加以細(xì)分，上頁表1列舉了單一信托產(chǎn)品作業(yè)分配表。
�。ㄈ┐_認(rèn)資源
按照現(xiàn)有實際費用發(fā)生情況和明細(xì)賬分類，信托公司支出成本主要包括稅費支出，利息和手續(xù)費支出，業(yè)務(wù)及管理費用三大類。1.利息和手續(xù)費支出可以明確業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中的耗費對象，與公司業(yè)務(wù)收入掛鉤，成正比關(guān)系，屬于直接成本，可以不通過作業(yè)直接歸集到產(chǎn)品。2.稅費支出按照稅收種類歸集，如增值稅、附加稅、印花稅等與業(yè)務(wù)相關(guān)的稅收可以明確業(yè)務(wù)耗費對象，屬于直接成本，而房產(chǎn)稅、車船稅等則需要根據(jù)部門占地面積、車輛使用狀況等進(jìn)行分配，屬于可追溯至作業(yè)的成本。3.業(yè)務(wù)及管理費用，是公司維護(hù)正常運轉(zhuǎn)所必須的費用，其內(nèi)容較為復(fù)雜。既包括因某項業(yè)務(wù)拓展發(fā)生的營銷、差旅費等直接成本；也包括可追溯至作業(yè)的間接成本，如信息部門對系統(tǒng)調(diào)研、開發(fā)、維護(hù)、儲存管理等人工成本，還包括不可追溯至作業(yè)的成本，指與作業(yè)活動不相關(guān)的成本，如年報審計費、協(xié)會會費等，這就需要采用其他方法計入產(chǎn)品成本中。
（四）成本動因的選擇
成本動因是成本變化的原因，通常選擇作業(yè)耗用資源的計量標(biāo)準(zhǔn)來計量，如調(diào)研次數(shù)、占用面積、人工工時、轉(zhuǎn)賬復(fù)核次數(shù)等，根據(jù)作業(yè)成本法原理，可以分為資源動因和作業(yè)動因兩類。1.資源動因。資源動因是對一項作業(yè)所消耗資源數(shù)量的計量，是資源耗用量與作業(yè)量之間的關(guān)系，表2列舉了信托公司部分資源成本庫及資源動因。選擇了資源動因后，就可以根據(jù)資源動因為計量標(biāo)準(zhǔn)將資源成本庫的成本追溯至作業(yè)，計算出作業(yè)成本。具體方法：（1）歸集各個成本庫的費用；（2）計算資源動因率，資源動因率=資源成本總額/資源動因總量；（3）根據(jù)每項作業(yè)耗費各項資源的耗費量計算作業(yè)成本總額，即作業(yè)成本=∑（各項資源動因率×該項作業(yè)對該類資源的耗費量）。2.作業(yè)動因。作業(yè)動因計量了某一成本對象耗用了多少作業(yè)量，將不同作業(yè)中心歸集的成本分配到成本對象。作業(yè)動因選擇的合理性直接關(guān)系到資源費用能否準(zhǔn)確分配到最終成本對象，在選定了作業(yè)動因后，用作業(yè)中心的總作業(yè)成本除以作業(yè)動因量便可計算出作業(yè)動因率，即作業(yè)動因率=作業(yè)成本總額/作業(yè)動因量。然后用業(yè)務(wù)產(chǎn)品消耗某項作業(yè)的'作業(yè)量乘以該項作業(yè)的作業(yè)動因率，便可得到該項中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品消耗該項作業(yè)的成本，最后將某項業(yè)務(wù)消耗的所有作業(yè)的作業(yè)成本相加，即可計算出各業(yè)務(wù)產(chǎn)品的總作業(yè)成本消耗作業(yè)的作業(yè)量。作業(yè)動因主要是確認(rèn)作業(yè)動因的類型和總量，項目管理作業(yè)計量標(biāo)準(zhǔn)是監(jiān)管監(jiān)察的次數(shù)，雖然同樣的作業(yè)在重復(fù)發(fā)生，但因項目自身情況不同，每次作業(yè)耗費時間也不一樣，單位作業(yè)成本也不完全相同。信托公司的人力成本支出占總成本的比重較大，在多數(shù)情況下，可以通過“作業(yè)時間”這一計量指標(biāo)，將很多后臺支持性作業(yè)，比如辦公室、財務(wù)部門、技術(shù)維護(hù)部門等人工成本分配計入到產(chǎn)品對象中去，把人力成本支出與價值創(chuàng)造結(jié)合起來，建立富有彈性的人力成本支出模式，不僅可以從總體上控制人工成本水平，還可通過流程優(yōu)化、信息系統(tǒng)改進(jìn)、員工持續(xù)學(xué)習(xí)等措施進(jìn)一步提升工作效率，減少重復(fù)性及事務(wù)性工作，以提高人工成本的支出效率。
四、作業(yè)成本下信托公司成本管理需要注意的問題
�。ㄒ唬﹤鹘y(tǒng)核算觀念的轉(zhuǎn)變
作業(yè)成本計算法不僅是一種成本計算方法，更是成本計算與成本管理的有機(jī)結(jié)合，需要全公司上下共同協(xié)作完成。對于財務(wù)人員而言，不僅需要扎實的財務(wù)知識，還必須了解公司的業(yè)務(wù)流程和管理知識。對于業(yè)務(wù)人員而言，由于業(yè)務(wù)和成本的結(jié)合，除了具體的業(yè)務(wù)作業(yè)知識，還需要有很強(qiáng)的成本意識和財務(wù)管理知識。因此，企業(yè)員工首先要積極改變傳統(tǒng)成本計算觀念，提高自身素質(zhì)，因為當(dāng)計算機(jī)輸出系統(tǒng)難以滿足需要時，作業(yè)成本實施不可避免地運用到人工估計，相應(yīng)的數(shù)據(jù)收集就需要加入個人的主觀判斷。
（二）成本效益原則
作業(yè)成本法要求的原始數(shù)據(jù)精細(xì)。要求原始數(shù)據(jù)越多，收集和整理數(shù)據(jù)的工作量越大，雖然從長遠(yuǎn)來看，采用作業(yè)成本法可以給企業(yè)帶來更多、更長久的經(jīng)濟(jì)效益，但是初期建設(shè)方面會面臨相關(guān)人才匱乏，初期培訓(xùn)費用增加以及相關(guān)系統(tǒng)建設(shè)成本上升等，都會給企業(yè)資金提出更高的挑戰(zhàn)。
�。ㄈ⿵�(qiáng)大的信息技術(shù)支持
實施作業(yè)成本首先需要足夠的財務(wù)和非財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，這就需要強(qiáng)大的信息技術(shù)支持以保證產(chǎn)品涵蓋信息的全面性，在作業(yè)動因和分配指標(biāo)選取中，應(yīng)盡量避免個人主觀判斷因素，保證產(chǎn)品成本信息的客觀性與準(zhǔn)確性。
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成本管理論文5
摘要：企業(yè)的經(jīng)營需要在新的成本管理方式下才能創(chuàng)造出效益，不僅是對生產(chǎn)成本的管理，更要在各個經(jīng)營領(lǐng)域予以掌控�；诮�(jīng)營環(huán)境的變化，企業(yè)需要不斷縱深拓展，新常態(tài)經(jīng)濟(jì)是整個市場經(jīng)濟(jì)需要經(jīng)歷的一個發(fā)展階段。要做好施工現(xiàn)場成本管理，必須遵循市場環(huán)境變化規(guī)律，更新成本管控方法�，F(xiàn)就施工現(xiàn)場成本管理措施進(jìn)行了歸納總結(jié)，以供參考。
關(guān)鍵詞：施工現(xiàn)場；成本管控；人工成本
成本管控是動態(tài)管控，它是在經(jīng)濟(jì)發(fā)展和科技進(jìn)步的推動下，漸漸從傳統(tǒng)化向精細(xì)化管理模式發(fā)展的，促使成本降低的重點應(yīng)在科技的創(chuàng)新，而不應(yīng)局限于節(jié)約開支。施工企業(yè)的成本管控不僅要縮緊成本開支，還要在結(jié)合施工生產(chǎn)部分、工藝技術(shù)部分及品牌感召力的前提下，對人和事加以管控，通過降低能耗及技術(shù)、工藝、產(chǎn)品領(lǐng)域推陳出新的方法加強(qiáng)成本的管控，從而實現(xiàn)企業(yè)資本升值、競爭力升值、經(jīng)濟(jì)效益升值，為社會的發(fā)展貢獻(xiàn)力量。在政府提出的“大眾創(chuàng)新、萬眾創(chuàng)業(yè)”的號召下，以科技創(chuàng)新為重點，加大科技研究投入，利用互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)，將有限的資本投入到新設(shè)施、新科技、新工藝的研究上，吸取國際國內(nèi)先進(jìn)的管理機(jī)制的經(jīng)驗，以降低運營成本、提升經(jīng)濟(jì)效益。
1控制人工成本
1.1對項目管理人員推行有效管理
將成本管控工作做好的第一要素就是明白成本管控要求全部工作人員實施項目管理。成本管控不單單是項目管理者的工作，也是該工程項目其他工作人員的`共同工作內(nèi)容。要讓全體工作人員樹立經(jīng)濟(jì)思維，就需要做到以下幾點：（1）為了明確在施工中遇到問題后由哪一方承擔(dān)責(zé)任，項目經(jīng)理與公司領(lǐng)導(dǎo)以簽訂責(zé)任書的方式規(guī)避這一問題。如果成本在既定范圍里人為超出損耗，就要針對具體問題參照一定比例將獎金予以降低；如果工程項目成本降低，即成本的虧損低于預(yù)期成本計劃，就要參照一定比例將獎金予以提高。（2）要求項目部各個負(fù)責(zé)人分別獨立擔(dān)責(zé)并簽署責(zé)任狀，做到責(zé)任分?jǐn)�。明確每個項目成員需要擔(dān)負(fù)的職責(zé)，誰負(fù)責(zé)就由誰來擔(dān)責(zé)。如若做到了成本降低，那么節(jié)約下來的成本的3%可作為相關(guān)負(fù)責(zé)人的獎勵；但如果成本提升，且是認(rèn)為造成的虧損，就要對相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行扣除成本虧損額的1%的處罰。
1.2對施工人員進(jìn)行管控
�。�1）項目開始后，需要針對工作量、工人數(shù)量、出勤率及加班問題嚴(yán)格管控。在施工過程中，作為工長要在每天提前安排好每個施工人員的工作，如出現(xiàn)消極怠工、分工不明確、人員分配不合理的問題要及時予以解決。工人的數(shù)量要符合工作計劃，由工長負(fù)責(zé)安排，在遇到特殊問題時可以適量增減施工人數(shù)。（2）為了明確項目經(jīng)理與民工負(fù)責(zé)人的責(zé)任，雙方可以在施工前簽訂責(zé)任書、或者承包書。依照施工工序的不同將工期、施工質(zhì)量及工人數(shù)量予以明確，由雙方分別負(fù)責(zé)某一部分工程。通過這種方式可以在工程管控過程中避免出現(xiàn)一些問題，幫助項目經(jīng)理和民工負(fù)責(zé)人分?jǐn)偭斯ぷ髁�，最終實現(xiàn)降低人工成本。
2管控好工程材料費用
工程材料時項目施工成本中極為重要的一部分，必須對它合理的管控和安排才能控制好整個施工項目的總成本。施工項目管理人員及施工單位都應(yīng)對材料費用管控問題高度注意。應(yīng)該參照施工圖明確列出涉及到的材料的型號、數(shù)目，各個階段（詢價階段、采購階段、倉儲階段及現(xiàn)場使用階段）的負(fù)責(zé)人要做到以下幾點：（1）項目中標(biāo)后，項目經(jīng)理需要與相關(guān)工程負(fù)責(zé)人對工程項目所用材料的金額明細(xì)逐一核對，是否與項目設(shè)計圖一致，對采購的數(shù)量及金額進(jìn)行反復(fù)確認(rèn)，確定數(shù)量與標(biāo)書是否相同。工程材料采購價格有一個波動的范圍，采購部門的職責(zé)就是做到合理預(yù)測價格走勢，爭取拿到最合理的采購價格。（2）在倉儲階段加大對施工材料的管控，規(guī)范材料進(jìn)出，限額、定額領(lǐng)用材料，對工程材料的入庫、領(lǐng)用、退庫及報損的環(huán)節(jié)加強(qiáng)管控力度。規(guī)范材料審批流程，針對采購量大的材料及報損數(shù)目多的材料必須在報項目管理人員審批。按照施工工序，在工程完工后，材料管理人員要將工程材料的領(lǐng)用、使用、結(jié)存、報損等數(shù)據(jù)一一明確列出，并將材料庫存明細(xì)提交財務(wù)加以審核，爭取做到預(yù)計與實際支出一致，降低材料費用的誤差。針對工程材料成本的管控，要建立切實可行的獎懲措施，將材料成本的節(jié)約或浪費與主要負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。（3）施工材料的現(xiàn)場管控。當(dāng)施工材料運送至工地后，因為現(xiàn)場沒有做好有效的材料監(jiān)管，使得材料在暴曬、浸水或其他人為踩踏的情況下報廢，無法應(yīng)用在施工項目中，造成材料的浪費。因而一定要在思想意識上對材料管理員及現(xiàn)場施工工人進(jìn)行教育，使得材料得到有效管控。材料領(lǐng)用時要精確核算，適量領(lǐng)取。（4）施工材料的成本保護(hù)工作也是關(guān)鍵的問題。許多工地在竣工后，由于各種原因推遲了驗收時間，施工現(xiàn)場擱置。在真正進(jìn)行項目驗收之前就必須對施工現(xiàn)場的成品做好保護(hù)，避免因施工材料損傷產(chǎn)生材料浪費和維修成本的提升。合理調(diào)度各工種工人，避免因施工工序的相互影響損傷現(xiàn)場成品材料，造成不必要的人工和材料成本的增加。
3做好機(jī)械費用的成本管控
機(jī)械費在施工項目的總成本中占五分之一的比例，要做到對成本管理的真正管控，機(jī)械費的合理管控也是必不可少、極為關(guān)鍵的。在保證施工質(zhì)量及工程進(jìn)度的前提下，項目負(fù)責(zé)人才能自主租賃合適的機(jī)械。還要明確幾點要求：（1）對機(jī)械操作工人的責(zé)任要予以明確，并要求其對機(jī)械的工作情況加以記錄。同時作為機(jī)械的操作工人，不僅要了解機(jī)械的各項性能，還需了解工地施工項目，了解是施工進(jìn)度。（2）操作重要機(jī)械的工人，可以在該施工工序開始前向施工管理方申請符合施工內(nèi)容的機(jī)械類型、數(shù)量及班臺量，待該道工序完成后，施工管理人員可以加以核算，將節(jié)支成本的10%作為獎勵，這種方式大大的降低了機(jī)械使用成本，實現(xiàn)對其合理管控。
4結(jié)論
總而言之，對施工現(xiàn)場進(jìn)行有效的成本管控是一個大工程，它要求企業(yè)在依據(jù)健全的管理制度明確管理職責(zé)的同時，更要發(fā)動廣大項目參與人員，自覺參與到成本管控中來。因而，可行的方式歸納下來有以下幾點：①施工項目開工前，項目負(fù)責(zé)人要做好預(yù)測，掌控項目中人工、材料、機(jī)械費用的成本目標(biāo)；②要把項目成本既定目標(biāo)責(zé)任到人，分層管控，將獎罰機(jī)制與相關(guān)負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤；③通過階段性召開成本目標(biāo)討論會的方式，討論項目的施工進(jìn)度、人工、材料、機(jī)械等成本的支出及消耗情況，總結(jié)節(jié)支、超支的原因，將獎罰機(jī)制落實到位。
參考文獻(xiàn)：
[1]李云川.建筑施工企業(yè)的質(zhì)量管理與控制[D].吉林大學(xué),20xx.
成本管理論文6
摘要：隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)作為市場經(jīng)濟(jì)競爭的主體，應(yīng)如何樹立成本管理與控制觀念來運籌企業(yè)的經(jīng)營管理工作，是一個具有理論研究意義與現(xiàn)實探討價值的問題。本文基于上述背景，首先以中國外運集團(tuán)為例分析其業(yè)務(wù)成本與管理控制存在的問題；然后根據(jù)分析出的問題，提出提高中國外運集團(tuán)成本管理與控制水平的途徑。
關(guān)鍵詞： 中國外運集團(tuán)；成本管理與控制；存在問題
一、緒論
（一）選題背景與意義
世界己經(jīng)進(jìn)入了技術(shù)飛速發(fā)展，經(jīng)濟(jì)風(fēng)云變幻的二十一世紀(jì)。經(jīng)濟(jì)全球化、技術(shù)飛速發(fā)展，使企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境發(fā)生了根本性的變化。一方面，社會財富的日益豐富，生產(chǎn)能力的大幅提高，使得消費者有了更多的選擇，企業(yè)間的競爭亦日趨激烈；另一方面，全球經(jīng)濟(jì)一體化，使得企業(yè)有了更為廣闊的發(fā)展空間，同時也面臨著在大范圍內(nèi)的競爭。在競爭激烈的市場之中，企業(yè)生存與發(fā)展面臨著極大的壓力，也對企業(yè)的成本管理和控制提出了更高的要求，如何配置企業(yè)的資源，并有效運用這些資源來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，已經(jīng)成為對每個企業(yè)都至關(guān)重要的問題。
成本管理成為一個企業(yè)管理的核心，成本控制成為企業(yè)日常經(jīng)營的重要環(huán)節(jié)，成本管理與控制觀念是人們對成本管理有關(guān)問題的一種認(rèn)識，而實踐中企業(yè)往往忽視他們的作用。所以在明確成本管理與控制的含義、基本方法的基礎(chǔ)上，樹立科學(xué)的成本管理與控制的觀念，從成本控制管理的機(jī)理研究入手，分析企業(yè)存在的缺乏現(xiàn)代成本控制管理的觀念、缺乏高素質(zhì)成本管理人員、未建立起影響成本管理和控制的效果的有效制度等問題，尋找解決問題的措施，將會對分析企業(yè)成本管理與控制中存在的問題及研究相應(yīng)對策產(chǎn)生重要的影響。
（二）研究方法
1、咨詢專家法。通過對一些專家的咨詢，開展專家交流會議，對成本管理與控制的發(fā)展趨勢進(jìn)行討論，根據(jù)專家的專業(yè)性經(jīng)驗，合理的做出判斷，提前收集相關(guān)資料，通過各專業(yè)性專家們的互相交流，互相結(jié)合，取長補(bǔ)短，得出一個全面的結(jié)論，從而提高企業(yè)的成本管理與控制。
2、文獻(xiàn)法：查閱文獻(xiàn)資料，了解成本管理與控制的涵義，以某企業(yè)為例分析其業(yè)務(wù)成本與管理控制存在的問題，提出提高中國外運集團(tuán)成本管理與控制水平的途徑。
（三）研究思路
本文主要分為兩部分個部分：
第一部分首先以中國外運集團(tuán)為例分析其業(yè)務(wù)成本與管理控制存在的問題；
第二部分根據(jù)分析出的問題，提出提高中國外運集團(tuán)成本管理與控制水平的途徑。
二、中國外運集團(tuán)成本管理與控制現(xiàn)狀分析
（一）公司業(yè)務(wù)的背景
中國對外貿(mào)易運輸（集團(tuán)）總公司（簡稱中國外運集團(tuán)）是中國外運長航集團(tuán)有限公司的前身，成立于1950年，作為國際運輸公共代理人，公司按照國際慣例運作，形成了獨具特色的經(jīng)營風(fēng)格和企業(yè)文化。公司的主要業(yè)務(wù)為綜合物流、船舶代理、貨運代理、報關(guān)報檢、總承包等，同時它也是經(jīng)省外經(jīng)貿(mào)廳批準(zhǔn)成立的國際貨運代理企業(yè)，具有交通部授予的無船承運人資格，長期以來與多家船務(wù)公司建立了良好的業(yè)務(wù)合作關(guān)系。中國外運是中國最大的國際貨運代理公司、最大的航空貨運和國際快件代理公司、第二大船務(wù)代理公司和第三大船公司。
一直以來公司都秉承持續(xù)完善的經(jīng)營理念，不斷努力為客戶提供專業(yè)、高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，在代理行業(yè)率先通過IS09001質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，實施“專家型代理，人性化服務(wù)”的經(jīng)營宗旨。公司良好的企業(yè)信譽(yù)、優(yōu)異的服務(wù)質(zhì)量、在海內(nèi)外廣大船東、貨主中享有極高的聲譽(yù)，在本地同行業(yè)中始終保持領(lǐng)先的地位。
�。ǘ┕灸壳敖�(jīng)營狀況
20xx年，中國外運集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)收入為576.61億元人民幣，20xx年集團(tuán)的目標(biāo)是收入要達(dá)到800-1000億元。在國家統(tǒng)計局發(fā)布的20xx年度中國企業(yè)500強(qiáng)排名中名列第79位。截至20xx年底，中國外運設(shè)有97家二級子公司，一家在上海證券交易所上市的公司、兩家在香港聯(lián)合交易所上市的公司，下屬境內(nèi)企業(yè)1161家，境外企業(yè)134家，網(wǎng)絡(luò)范圍覆蓋了全國29個省、自治區(qū)、直轄市，以及香港、韓國、日本、加拿大、美國、德國等境外地區(qū)，與400多家知名的境外運輸與物流服務(wù)商建立了業(yè)務(wù)代理和戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
�。ㄈ┕緲I(yè)務(wù)成本與管理控制存在的問題
1、中國外運集團(tuán)的成本管理與控制的范圍較為狹窄
當(dāng)前中國外運集團(tuán)在成本管理中往往只注重企業(yè)內(nèi)部成本的管理，而對于公司外部的價值鏈不重視，這樣很容易造成企業(yè)投資、經(jīng)營決策的嚴(yán)重失誤。公司成本管理也與控制絕不能只是僅僅理解為內(nèi)部成本，因為成本它是貫穿產(chǎn)品、服務(wù)生命周期的全部成本發(fā)生。成本管理的內(nèi)涵也應(yīng)由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴(kuò)展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本，如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本等等。
在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，中國外運集團(tuán)應(yīng)樹立以人為本，全員成本管理與控制系統(tǒng)管理全局觀念，將企業(yè)的成本管理與控制工作視為一項系統(tǒng)工程，強(qiáng)調(diào)成本管理內(nèi)部與外部相結(jié)合，對企業(yè)成本管理的對象、內(nèi)容、方法進(jìn)行全方位的分析研究。
2、中國外運集團(tuán)對人才的意識較為淡化，優(yōu)秀人才過多的流失
員工與中國外運集團(tuán)之間的`關(guān)系，不僅僅是雙方簽署的勞動合同，更重要和更為關(guān)鍵的是雙方之間任何時刻都存在于個體與組織之間的，一系列沒有明文規(guī)定的期望，這便是心理契約，心理契約是個人與企業(yè)之間的一份內(nèi)隱的協(xié)議，協(xié)議內(nèi)容包括了在彼此關(guān)系中，一方希望給另一方付出什么，同時又該得到什么。
在企業(yè)里，良好的心理契約可以使員工與企業(yè)保持穩(wěn)定的良性關(guān)系，員工會為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力工作，但是一旦這種心理契約受到破壞，員工與企業(yè)的關(guān)系將迅速惡化，甚至?xí)a(chǎn)生激烈的沖突，使得企業(yè)需要產(chǎn)生更大的成本。
中國外運集團(tuán)作為代理服務(wù)業(yè)，公司業(yè)務(wù)依靠的人的服務(wù)，公司的最大成本就是人工成本支出。而且中國外運集團(tuán)也是依靠人來進(jìn)行公司的成本管理與控制。中國外運集團(tuán)的每項成本的發(fā)生必然涉及到公司每個部門、每個職工。優(yōu)秀人才的過多流失，將會對企業(yè)的人員配置帶來一系列的問題，同時，用工成本也會顯著上升。
3、中國外運集團(tuán)的成本管理與控制的制度較為落后
企業(yè)成本管理與控制觀念沒有跟得上經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化。成本管理與控制是一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率的綜合體現(xiàn)，是企業(yè)內(nèi)部投入和產(chǎn)出的對比關(guān)系，低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)，從而意味著高效率，但未必就是高效益。
中國外運集團(tuán)按照成本習(xí)性劃分和核算公司成本，通過提高服務(wù)量，降低成本分擔(dān)的固定成本，如此，服務(wù)量越高，單位產(chǎn)品成本就越低，在服務(wù)量不變的情況下，企業(yè)的利潤也就越高。這種做法導(dǎo)致中國外運集團(tuán)不管市場對服務(wù)的需求如何，片面地通過提高服務(wù)量來降低產(chǎn)品成本，提高短期利潤。造成這種現(xiàn)象的原因就在于企業(yè)成本管理缺乏市場觀念，導(dǎo)致成本信息在管理決策上出現(xiàn)誤區(qū)，似乎服務(wù)量越大，成本越低，利潤越高。
4、中國外運集團(tuán)未能建立較為有效的成本考核激勵機(jī)制
激勵是一種激發(fā)人類付諸行動的潛能力量，適當(dāng)?shù)氖褂眉畲胧芗ぐl(fā)全體員工成本控制的積極性。應(yīng)建立有效的成本考核激勵機(jī)制，確實有效地運用成本考核激勵機(jī)制來提高員工的工作情緒，讓員工將自己最好面發(fā)揮出來，使員工充分發(fā)揮成本節(jié)約的創(chuàng)造性。
三、提高中國外運集團(tuán)成本管理與控制水平的途徑
�。ㄒ唬┘訌�(qiáng)中國外運集團(tuán)的成本管理與控制的宣傳工作
人是管理的核心和動力，沒有人的積極性，任何管理工作都不可能搞好。人人都來自覺管理成本是成本管理與目標(biāo)最重要的動力之一。成本是公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的費用，可以說公司的每個環(huán)節(jié)、每個部門、每個員工每天在形成成本。中國外運集團(tuán)要增強(qiáng)市場競爭力，應(yīng)將成本管理與控制意識作為企業(yè)文化的一部分，持續(xù)不斷對一企業(yè)全體員工進(jìn)行思想、業(yè)務(wù)培訓(xùn)，營造全員參與成本管理的氛圍，使公司每位職工有成本控制的意識，比如充分利用“二手紙”，對于一些內(nèi)部文件、通知、規(guī)定等，可以用平時用過一面不再需要的紙;對于用過一面的報表紙等可以經(jīng)過剪裁作為草稿紙用;晚上亮燈的時間隨著季節(jié)、天日長短、天氣變化合理調(diào)整;員工離開辦公室，隨手關(guān)燈，下班前關(guān)好空調(diào);培訓(xùn)員工成本節(jié)約的意識是一個長期的過程。所以提高企業(yè)價值，就必須充分整合和利用內(nèi)、外資源，降低成本，在公司核心理念上形成內(nèi)部員工共識。
只有公司全體員工對成本管理和控制有足夠的重視，才能真正把公司成本管理好，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。要把公司的成本管理與控制理念傳遞給每一個員工，讓每一個員工都有意一識、有責(zé)任增強(qiáng)成本管理與控制意識，認(rèn)識到公司的利益與自身的利益息息相關(guān)，應(yīng)該從自身出發(fā)、自動自覺地努力降低成本，并對降低成本獻(xiàn)計獻(xiàn)策。
�。ǘ┲袊膺\集團(tuán)的應(yīng)該建立較為有效的成本管理與控制體系
一般來說，對成本實行有效的管理和控制的著重點，應(yīng)在成本費用開支發(fā)生之前和費用發(fā)生的過程中，也就是說重點在事前和事中控制。在費用發(fā)生之前實施成本控制，必須將公司的成本分解到公司各部門。根據(jù)國內(nèi)外成本管理與控制的經(jīng)驗，公司成本費用的開支與企業(yè)內(nèi)部每個部門和每一職工的活動相聯(lián)系，所以成本控制必須是各部門可以控制的。進(jìn)行事后分析是下一個循環(huán)事前控制科學(xué)預(yù)測的開始，是成本管理與控制工作的繼續(xù)。在堅持每個環(huán)節(jié)都實行綜合分析的基礎(chǔ)上，及時檢查、分析、修正、補(bǔ)充，以達(dá)到管理和控制成本及提高效益的目標(biāo)。我們可以將事前預(yù)測控制，事中引導(dǎo)調(diào)整，事后將事前、事中的成本情況進(jìn)行詳細(xì)的分析，總結(jié)出管理和控制成本的成績及存在的問題，反饋到下一年的成本預(yù)算中去�？茖W(xué)地組織實施成本管理控制，才能促進(jìn)改善經(jīng)營管理策略，采用適合公司經(jīng)營的機(jī)制，使得在激烈的市場競爭的環(huán)境下爭取競爭力。
�。ㄈ┲袊膺\集團(tuán)的應(yīng)該建立較為有效的成本考核激勵機(jī)制
建立有效的成本考核激勵機(jī)制，首先要建立相應(yīng)的逐級審批制度，除了公司領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人建立級別審批制度外，還給予成本管理部門一級審核權(quán)，對報銷流程進(jìn)行預(yù)算審核，審查費用是否超出預(yù)算的范圍和超出預(yù)算的金額;財務(wù)部門二級審核權(quán)(最終審核)財務(wù)部按照費用管理制度嚴(yán)格把關(guān)，對預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行過程控制，審核報銷部門是否按要求履行費用的審批制度，對于超出預(yù)算的單據(jù)要其詳細(xì)說明，另外報公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。每月成本管理部門應(yīng)匯總各部門的費用支出數(shù)據(jù)，并且按規(guī)定，編制預(yù)算執(zhí)行情況分析報告，_上報公司領(lǐng)導(dǎo)層。辦公室依據(jù)成本管理部門的成本分析報告，每月對各部門的成本管理與控制進(jìn)行綜合考評。
有效的成本考核激勵機(jī)制必須與公司的實際業(yè)務(wù)特點相結(jié)合，充分發(fā)揮約束與激勵作用，才能取得較好的效果。因此公司可將成本費用的整體預(yù)算指標(biāo)分解到公司每個部門，進(jìn)而分解到每位員工的頭上，并且與員工的薪酬相掛鉤，最終達(dá)到公司目標(biāo)與個人目標(biāo)的高度統(tǒng)一。同時，公司每個月要召開成本分析報告會，對每個部門的成本預(yù)算進(jìn)行分析，找出原因，以便對成本管理和控制的薄弱環(huán)節(jié)及時進(jìn)行改正。公司的成本考核可以每月進(jìn)行，對于較好完成成本預(yù)算指標(biāo)的部門，公司給予精神和獎勵：對于未完成成本預(yù)算指標(biāo)的部門，公司相應(yīng)給予懲罰。
四、結(jié)語
成本管理成為一個企業(yè)管理的核心，成本控制成為企業(yè)日常經(jīng)營的重要環(huán)節(jié)，成本管理與控制觀念是人們對成本管理有關(guān)問題的一種認(rèn)識，而實踐中企業(yè)往往忽視他們的作用。所以在明確成本管理與控制的含義、基本方法的基礎(chǔ)上，樹立科學(xué)的成本管理與控制的觀念，從成本控制管理的機(jī)理研究入手，首先以中國外運集團(tuán)為例分析其業(yè)務(wù)成本與管理控制存在的問題；然后根據(jù)分析出的問題，提出提高中國外運集團(tuán)成本管理與控制水平的途徑。
成本管理論文7
摘要:本文以施工企業(yè)為主題,探討工程材料成本控制與管理的相關(guān)問題。首先結(jié)合材料的重要性對加強(qiáng)工程材料成本控制與管理的必要性及價值進(jìn)行了簡要概述;主要從管理、市場、管理人員、材料的購進(jìn)、入庫出庫、應(yīng)用等方面,展開具體分析,并以此為基礎(chǔ),提出了一些具體的控制措施與管理方法。希望通過本文初步分析,可以引起更多的關(guān)注與交流,同時,希望可以為該方面的理論研究工作、施工實踐工作,提供一些有價值的信息,以供參考。
關(guān)鍵詞:施工企業(yè);工程材料;成本控制;管理
由于經(jīng)濟(jì)政策的傾斜、國民居住需求的高漲,以及城市化的巨大發(fā)展,推動了我國房地產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展。從當(dāng)前的發(fā)展趨勢來看,小型資質(zhì)較差的建筑施工企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)向了其它發(fā)展領(lǐng)域,留下了一些商業(yè)大亨,不僅僅提高了國家整體建筑水平,而且,在建筑質(zhì)量、建筑物的層高、建筑物的設(shè)計等方面有了很大的提升,與城市發(fā)展的關(guān)聯(lián)性越來越大;另一方面,隨著材料的更新、施工工藝的改進(jìn)、施工技術(shù)的創(chuàng)新,工程材料的投人成本也在不斷增加,因此,需要對該方面的問題加強(qiáng)研究,找到一些材料成本控制的方法與管理措施。
一、概述
基礎(chǔ)工程項目的建設(shè),是推動國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要動力;在我國,近些年迎來了發(fā)展高潮,各種工程項目紛紛進(jìn)駐市場,不但拉動了內(nèi)需,也刺激了消費,為國民經(jīng)濟(jì)的增長起到了重要的推動作用。從當(dāng)前的發(fā)展來看,居住條件不斷向著“和諧化”、“品質(zhì)化”、“風(fēng)格化”方向發(fā)展,而且,近年來,建筑行業(yè)的迅速發(fā)展,也推動了新型材料的發(fā)現(xiàn)與創(chuàng)新,與此同時,工程建設(shè)中的材料成本也是水漲船高般的上漲;由于建筑設(shè)計的變化、裝飾需求的增多帶來的多樣化、豐富化,促進(jìn)了構(gòu)件與部件的增多,因而,原本在工程成本中,已經(jīng)占到60%到70%的材料成本,也相應(yīng)的不斷增加;簡單來講,即是材料成本的增加,降低了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益,加上施工工藝的改變與增多,工序的增加,造成了工程建設(shè)盈虧出現(xiàn)了重大浮動,“只賺不賠”的建筑工程,近年來,只能靠“炒房”來達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益的逐步穩(wěn)增,而實際上,二三線城市的交易額度并不大,閑置房產(chǎn)較多,因此,需要緊跟時代步伐,認(rèn)清當(dāng)前的發(fā)展趨勢,采取必要的控制手段與管理措施,降低工程材料的成本投人。
二、施工企業(yè)工程材料成劉空制與管理中存在的問題
首先,從管理方面看,材料的選擇、購進(jìn)、使用、廢料的處理等,缺乏統(tǒng)一管理,換句話講,在材料管理方面,缺乏系統(tǒng)性管理,易造成額外損耗與不必要的浪費;另一方面,在實際施工中,對于材料—施工進(jìn)度間的關(guān)聯(lián)性較為忽視,造成了材料在庫存方面混亂,或者在使用方面的混亂,尤其是庫管大多為一人,而建筑工程中的材料與施工項目種類較多,因此,管理上人員不足,存在積壓、待料等情況,也易造成窩工現(xiàn)象,因而,給施工帶來了諸多影響;另外,在成本控制方面,購進(jìn)時,不注重在市場進(jìn)和調(diào)研、試品購進(jìn)、實驗、價格方面的評估,因此,成本與質(zhì)量之間的關(guān)系,未能達(dá)到“質(zhì)優(yōu)價美”的要求,還存在“關(guān)系材料”的問題,給工程質(zhì)量、材料成本投人等帶來了多方虧損,可以稱之為“看不見的成本流失”。其次,從制度方面看,材料從購進(jìn)到最后的廢物處理,每個施工企業(yè)都會有相應(yīng)的規(guī)章制度,但是,從實際情況來看,各大企業(yè)在這方面,只是粗略的進(jìn)行一些規(guī)定,并未進(jìn)行環(huán)節(jié)、關(guān)聯(lián)、系統(tǒng)性方面的考慮,因此,在執(zhí)行中,往往流于形式,加上材料管理者大多選擇“親信人”,因而,制度的施行,還是與制度規(guī)定存在較大差距;另一方面,在考核評估方面,對于材料的評估,停留于記錄與單據(jù)之上,復(fù)核根本沒有效果,即使出現(xiàn)問題,也未有相關(guān)的獎懲制度加以激勵或者懲罰、罰款了事的方式,帶來了后續(xù)的連鎖反應(yīng),易造成更大的浪費與投機(jī)取巧。第三,從人員素質(zhì)方面看,管理理論缺乏,受到傳統(tǒng)的“看護(hù)”思維的影響,只經(jīng)管材料的保護(hù)、數(shù)量,在需求與預(yù)算方面的知識較為缺乏,而且,在施工中,材料的準(zhǔn)備大多有預(yù)留,多出一點點,因此,在材料的出庫、領(lǐng)料方面,都存在將多余備料進(jìn)行支出的現(xiàn)象;另一方面,在運輸損壞、儲藏、材料變質(zhì)、丟失、多出方面的.記錄、處理方式等,存在核算缺失的問題;再一個,材料成本核算方面的不細(xì)致,資料記錄不完全、帳物存在出人等,都造成了不同程度的消耗量計算漏洞,精準(zhǔn)性差,帶來了工程材料成本反映方面完整性的缺失。第四,在材料的監(jiān)管、控制、成本管理方面,與技術(shù)管理、施工管理、質(zhì)量管理、數(shù)據(jù)管理等配合度較低,因而,往往會造成綜合考量因素的減少,單一的材料成本控制與管理落空;最主要的是未能將材料管理與其它方面的管理進(jìn)行配套化的管理體系構(gòu)建,最終導(dǎo)致局部管理方面的混亂,造成材料成本與施工成本在總量上的增加,影響了經(jīng)濟(jì)效益。
三、解決措施
首先,需要從戰(zhàn)略上進(jìn)行管理部署,從整體上構(gòu)建起材料管理的計劃,將工程材料成本放人核算中,不僅僅是簡單的歸人,需要將與材料相關(guān)的資金、購進(jìn)、種類、庫存方式、出庫手續(xù)、帳物記錄、復(fù)核檢查、施工需要數(shù)量規(guī)格等等進(jìn)行統(tǒng)一計劃,制定出統(tǒng)一性的計劃與統(tǒng)一表格,將內(nèi)容細(xì)致羅列,一一對應(yīng)起來,確保材料管理方面的內(nèi)容全備、數(shù)據(jù)要求詳實、細(xì)致;然后,將管理理念進(jìn)行更新,采用現(xiàn)代化的全面管理,將材料管理、安全質(zhì)量管理、技術(shù)管理、財務(wù)管理等等進(jìn)行統(tǒng)籌安排,合理協(xié)調(diào),科學(xué)制定出施工管理方案。其次,材料管理需要設(shè)置單獨的部門,將其部門化、專門化,把與材料相關(guān)的每個環(huán)節(jié)納人其中,進(jìn)行集中統(tǒng)一管理;并根據(jù)方案制定出詳細(xì)的制度細(xì)則,引人責(zé)任制度,將管理權(quán)與負(fù)責(zé)權(quán)兩相分離,形成互相監(jiān)督模式;對于工程設(shè)計方面的需求,應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行,確保材料在質(zhì)量、規(guī)格、型號、數(shù)量方面有理有序,減少備用量,提高利用率;尤其是應(yīng)該注重技術(shù)管理與施工現(xiàn)場管理,對材料進(jìn)行嚴(yán)格把控,將成本控制在初始階段,防止在后續(xù)施工中的成本上升或者追加,以及不必要的浪費、損耗帶來的巨大成本損失,注重節(jié)約、合理應(yīng)用的原則。第三,需要根據(jù)管理制度、管理模式、管理方式,選擇專業(yè)性較強(qiáng)的管理人才,一方面可以從社會上進(jìn)行招聘;另一方面,應(yīng)該通過設(shè)置的材料管理部門,進(jìn)行管理人員整體素的培訓(xùn),比如,在專業(yè)知識、管理方法、管理理念方面的培訓(xùn)。另外,還需要將合作精神融人到團(tuán)隊建設(shè)當(dāng)中,建立起一個經(jīng)得起考驗、處理事物能力強(qiáng)的隊伍,以合作促發(fā)展,以團(tuán)隊塑造企業(yè)形象。第四,需要搭建起一個公共平臺,將整個施工企業(yè)的各部門進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理,增加交流空間,促進(jìn)內(nèi)部資源的共享,形成互相監(jiān)督;引人現(xiàn)代化的信息管理技術(shù),利用管理軟件,增加對材料數(shù)據(jù)的分析、預(yù)測;另一方面,需要制定出體系化的評估機(jī)制、激勵機(jī)制,并將這些機(jī)制、制度、管理、施工對應(yīng)起來,形成一個施工企業(yè)的系統(tǒng)化管理模式;以此推動企業(yè)施工中,對各方面的保障,最終確保工程材料成本的合理控制與科學(xué)化管理。另外,還可以通過設(shè)置第三方進(jìn)行材料監(jiān)督,如此必然會有一些監(jiān)督支出,從長遠(yuǎn)發(fā)展與成本控制的角度來看,這種第三方的監(jiān)督,能夠起到更好的監(jiān)督效果,讓材料成本控制與管理有理有序的進(jìn)行;通過以上建議可以看出,材料成本控制與管理,存在于施工管理大系統(tǒng)中一個重要部分,貫穿于整個施工過程,因此,加強(qiáng)多方協(xié)調(diào)與齊抓共管,才是最好的控制管理方法。
四、結(jié)束語
總之,材料在施工企業(yè)工程中,所占的比重較大,因而,在具體的市場購進(jìn)、材料標(biāo)準(zhǔn)、材料試驗方面,需要認(rèn)真執(zhí)行,做好質(zhì)量把關(guān);另一方面,需要通過對比選擇物美價廉的材料。在施工中,要做好材料的人庫與出庫記錄,加強(qiáng)技術(shù)管理,尤其是在材料的使用方面,需要進(jìn)行跟進(jìn)評估,采用統(tǒng)計表格的辦法,細(xì)致記錄施工實際中的使用情況與損耗情況,并分析、預(yù)測可能的損失,若出現(xiàn)問題,則需及時進(jìn)行調(diào)整,挽回不必要的浪費;另外,工程材料成本控制與管理與整體工程的施工相關(guān)聯(lián),需要從配套管理的角度,做好全面控制。
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成本管理論文8
摘 要：當(dāng)前，在經(jīng)濟(jì)的推動下，我國高速公路得到了良好地發(fā)展。然而，高速公路在運營過程中，存在著成本控制難的問題。本文分析了高速公路運營中成本管理存在的問題，提出了提高高速公路運營的戰(zhàn)略成本管理水平和經(jīng)濟(jì)效益，分析了高速公路的戰(zhàn)略成本管理體系的內(nèi)容，形成了以高速公路運營價值鏈和成本動因的戰(zhàn)略成本管理控制方法。以此，提高了高速公路運營的戰(zhàn)略成本管理水平。
關(guān)鍵詞：高速公路；營運；戰(zhàn)略成本；管理
1 引言
高速公路處于新的發(fā)展管理環(huán)境下，原有的成本管理不適應(yīng)戰(zhàn)略管理的要求。因此，高速公路在運營過程中應(yīng)創(chuàng)新成本管理的目標(biāo)，實施戰(zhàn)略成本管理，這樣才能促進(jìn)高速公路的快速、健康的發(fā)展。
2 我國高速公路成本管理的現(xiàn)狀分析
當(dāng)前，我國的高速公路雖然發(fā)展迅速，但是其自身存在著一些問題。
2.1宏觀上高速公路成本控制難度大
我國高速公路相關(guān)的管理制度和法律法規(guī)還不健全，這樣導(dǎo)致了高速公路收費管理的混亂現(xiàn)象。由于多體制并存，高速公路存在著不同管轄級別間的矛盾。高速公路存在著地域分管，高速公路設(shè)置了多個專門管理部門和多種收費標(biāo)準(zhǔn)，造成屬地管理和全線管理的矛盾[1]。高速公路經(jīng)營主要采取的是分散的經(jīng)營管理模式，阻礙了資源的有效利用和共享，導(dǎo)致了重復(fù)建設(shè)，資源的浪費，運營成本的增加。高速公路的債務(wù)比率高，資金成本大。高速公路的建設(shè)依賴于高額的資金的投入，導(dǎo)致了債務(wù)比率高，資金成本大。這樣導(dǎo)致高速公路的運營壓力大，增加了高速公路還債負(fù)擔(dān)。
2.2高速公路的營運成本控制落后
我國高速公路營運管理在管理上的理念比較落后，缺乏有效的成本控制。管理部門缺乏成本意識，還未能建立成本指標(biāo)控制體系，導(dǎo)致高速公路的營運成本控制落后。
在高速公路養(yǎng)護(hù)成本的控制方面，其養(yǎng)護(hù)成本占運營成本的比重大。由于高速公路的地形的復(fù)雜，存在著特殊路段，增加了高速公路路面養(yǎng)護(hù)的難度。很多高速公路車輛超載，損害了路面，導(dǎo)致高速公路養(yǎng)護(hù)周期縮短，加大養(yǎng)護(hù)成本的支出。高速公路養(yǎng)護(hù)所用的材料等再生廢料回收使用的落后，導(dǎo)致養(yǎng)護(hù)成本加大。在高速公路上的電力能源的消耗方面，運營中的日常消耗電力支出比較大。因此，高速公路遇到落后的管理制度的障礙，導(dǎo)致了運營成本控制困難，加大了運營成本。以往的高速公路成本管理系統(tǒng)重視經(jīng)營價值耗費，采取的是實時實地成本控制，還不能適應(yīng)戰(zhàn)略管理環(huán)境對成本信息的要求[2]。
3 高速公路實施戰(zhàn)略成本管理
高速公路的戰(zhàn)略成本管理促進(jìn)了高速公路運營的戰(zhàn)略管理和成本管理，增強(qiáng)了對高速公路成本行為及成本結(jié)構(gòu)的分析能力。
3.1 戰(zhàn)略成本管理的分析
戰(zhàn)略成本管理方法的分析工具包括價值鏈分析、成本動因分析和戰(zhàn)略定位分析這三種[3]。價值鏈分析尋求確定運營競爭優(yōu)勢的工具。價值鏈分析主要是對運營中的成本進(jìn)行分析，對各項經(jīng)營成本進(jìn)行比較，以此為根據(jù)采取相應(yīng)的成本戰(zhàn)略。高速公路戰(zhàn)略成本分析，可以在價值鏈上降低成本，重點控制高速公路運營的財務(wù)費用和折舊兩項成本。高速公路應(yīng)采取多種融資渠道，降低財務(wù)費用。提高高速公路保障機(jī)電設(shè)備正常有效運行等投入，制定合理有效的戰(zhàn)略成本管理措施。對高速公路的戰(zhàn)略成本動因分析包括經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和執(zhí)行作業(yè)程序，高速公路的結(jié)構(gòu)性成本動因的因素包括投資主體、投資規(guī)模、建設(shè)區(qū)域范圍[4]。高速公路的戰(zhàn)略定位分析，根據(jù)高速公路經(jīng)營的目標(biāo)確定與市場深度結(jié)合采取戰(zhàn)略，以此明確高速公路的成本管理的方向和管理運行機(jī)制的成本管理戰(zhàn)略。
3.2 高速公路的戰(zhàn)略成本控制
高速公路應(yīng)加強(qiáng)基礎(chǔ)管理水平，促進(jìn)營運的科學(xué)化。要使運營管理規(guī)范化，明確工作崗位責(zé)任制，嚴(yán)格遵守工作崗位的業(yè)務(wù)流程。高速公路的收費計量實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，按照定額和計劃價格目錄執(zhí)行。設(shè)計一套統(tǒng)一的核算用表，高速公路的成本控制實行程序化管理，促使各項工作有秩序地進(jìn)行。高速公路運營過程中應(yīng)重點對公路養(yǎng)護(hù)成本控制、電費支出的控制、資金成本的`控制[5]。在高速公路的養(yǎng)護(hù)成本控制方面，應(yīng)加強(qiáng)科學(xué)的養(yǎng)護(hù)觀念和方法，改善節(jié)約大量的施工養(yǎng)護(hù)成本，提高了高速公路的營運能力。在高速公路電費支出的控制方面，應(yīng)科學(xué)制定照明方案，加強(qiáng)用電調(diào)度管理，并且應(yīng)采用新型節(jié)能型材料和技術(shù)，節(jié)約高速公路的能源成本。在高速公路的財務(wù)費用中資金成本的控制方面，應(yīng)為高速公路運營提供了良好的融資環(huán)境，提高資金的運作效果，降低財務(wù)成本。在高速公路營運成本控制體系方面，建立完善的成本指標(biāo)體系，以養(yǎng)護(hù)成本、電費支出、管理成本、財務(wù)費用建立成本控制指標(biāo)。高速公路的養(yǎng)護(hù)成本主要是日常保養(yǎng)、維修費用、交通監(jiān)理費。高速公路的電費支出為照明支出，根據(jù)用電指標(biāo)進(jìn)行節(jié)約能源。高速公路的收費管理成本包括辦公費用、年審費等。高速公路的財務(wù)費用為利息支出何融資手續(xù)費。高速公路應(yīng)制定成本控制指標(biāo)體系，建立職能部門指標(biāo)、管理處指標(biāo)、收費站指標(biāo)，形成成本控制的組織體系。高速公路運營中應(yīng)建立成本考核體系，增強(qiáng)成本控制能力。高速公路的成本考核要遵循嚴(yán)格科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，公平合理的評價。
4 結(jié)論
高速公路的戰(zhàn)略成本管理能夠提高其成本管理效率，應(yīng)在各方面創(chuàng)造條件，促進(jìn)其實施的順利進(jìn)行。我國的高速公路運營過程中加強(qiáng)成本管理可以更好地為社會提供交通服務(wù)，也促進(jìn)了高速公路的成本管理更加規(guī)范。我國高速公路實施戰(zhàn)略成本管理運營，促進(jìn)了高速公路的健康、可持續(xù)發(fā)展。
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成本管理論文9
1當(dāng)前項目責(zé)任成本管理面臨的問題
1.1管理體系不完善，人員職責(zé)不清大部分建筑企業(yè)都希望項目能做到先算后干以利于成本的管控，但在實際操作中經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。一般工程項目部都配有專門的預(yù)算人員，但責(zé)任不落實，工作無法到位，財務(wù)、材料、合同等部門工作脫節(jié)，不進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析比較，沒有具體的節(jié)超建議和措施，即使能從最終結(jié)果上反映項目盈虧，但弄不清盈虧原因。1.2成本核算與獎罰不掛鉤，現(xiàn)場人員積極性工程項目在施工過程中只考慮資金能否更上，賬上有沒有錢，對于階段成本分析、分部分項成本分析及實際成本與預(yù)算成本、計劃成本的比較等成本核算分析不夠重視，現(xiàn)場人員負(fù)責(zé)績效無法體現(xiàn)。1.3施工現(xiàn)場千變?nèi)f化，績效考核無法跟上工程公司在項目上場預(yù)控時制定的成本控制目標(biāo)與項目過程中面對工期緊、任務(wù)重、技術(shù)含量高、拆遷難度大、協(xié)調(diào)問題多、施工圖紙不到位等諸多困難時，難免存在需要調(diào)整目標(biāo)但調(diào)整很難及時的狀況。
2針對責(zé)任成本管理的思考
2.1健全體系，明確責(zé)任
施工項目是以項目經(jīng)理為核心的相對獨立的經(jīng)濟(jì)實體，施工企業(yè)成本管理的主體是項目經(jīng)理部，成本管理的主體是工程項目、項目全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員。項目經(jīng)理是項目成本管理主體的核心領(lǐng)導(dǎo)，這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對該體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍都要進(jìn)行明確的界定;賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé);在責(zé)任支配下完工作任務(wù)后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多于少一個樣的格局。
2.2強(qiáng)化基礎(chǔ)，提高意識
2.2.1制度建設(shè)是前提綜合管理、施工管理、安全管理、質(zhì)量管理、物資管理、設(shè)備管理、成本管理、財務(wù)管理等各項制度的完善，為項目管理程序化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化夯實了基礎(chǔ)。如:建立規(guī)范的材料采購制度，對所有材料實行招標(biāo)采購，規(guī)范了物資招標(biāo)采購行為，降低了采購成本，確保單價可控;建立工程數(shù)量、材料數(shù)量逐級控制制度，將工程量分解到各工點責(zé)任人，由各工點的責(zé)任人對勞務(wù)隊每月完成的實物工程量進(jìn)行核實，然后由分項目部總工審核，最后由指揮部工程部和計劃部進(jìn)行復(fù)核，三級審核無誤的數(shù)量才能作為計價結(jié)算的依據(jù)，確保數(shù)量可控;制定機(jī)械設(shè)備使用、報批制度，現(xiàn)場負(fù)責(zé)人做好使用記錄(包括使用時間、完成工程量等)，使用完畢及時審核，確保設(shè)備可控;制定施工技術(shù)質(zhì)量管理辦法，對由于質(zhì)量事故、現(xiàn)場管理不善等因素造成損失的罰款額度作了詳細(xì)的規(guī)定，確保安全質(zhì)量可控。2.2.2經(jīng)濟(jì)分析是核心為避免成本管理出現(xiàn)累積誤差，項目應(yīng)堅持每月組織各科室召開成本管理分析會，檢查各項經(jīng)濟(jì)管理措施的落實進(jìn)展，及時掌控經(jīng)濟(jì)運行真實情況，對項目當(dāng)月各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行分析、討論。通過掌握項目盈虧動態(tài)，總結(jié)成本控制和各中心費用節(jié)超情況，找漏補(bǔ)差，及時制定措施進(jìn)行整改，保證項目各項經(jīng)濟(jì)活動有序可控運行。如某隧道項目部責(zé)任預(yù)算對比分析見表1～表6。XX項目隧道進(jìn)口計價的'里程是:(1)掘進(jìn)里程DIK20xx+937～DIK20xx+030累計93m;(2)初期支護(hù)里程DIK20xx+937～DIK20xx+030累計93m;其中DIK20xx+937～DIK20xx+942為Ⅳ級圍巖，DIK20xx+942～DIK20xx+030為Ⅲ級圍巖。2.2.3細(xì)化考核，及時獎罰通過確定每單項工程工料機(jī)等成本費用開支的應(yīng)耗量，把每單項責(zé)任成本預(yù)算費用下發(fā)到各責(zé)任中心，使各中心責(zé)任人在施工前對本費用中心的成本費用一目了然。并制定嚴(yán)格的獎罰制度，成本管理績效直接與職工效益工資收入掛鉤，節(jié)獎超罰，加強(qiáng)項目管控，明確管理目標(biāo)和獎懲辦法。為了增強(qiáng)績效考核的有效性和可操作性，當(dāng)面臨重大方案、合同工期變更等狀況時，項目在上報上級單位調(diào)整責(zé)任預(yù)算的同時應(yīng)及時調(diào)整項目責(zé)任預(yù)算二次分解，并與各責(zé)任中心重新簽訂責(zé)任中心合同，重新界定各責(zé)任中心的成本控制目標(biāo)。
3結(jié)語
成本管理是建筑企業(yè)一項常態(tài)性的工作，貫穿施工管理的全過程。在項目成本管理中，更加需要牢固樹立責(zé)任成本管理意識，強(qiáng)化定期成本分析制度，規(guī)范責(zé)任成本管理流程，增強(qiáng)施工過程創(chuàng)效，推動責(zé)任成本管理上新臺階。
成本管理論文10
一、前言
企業(yè)中的成本控制在企業(yè)的正常運營中發(fā)揮著越來越重要的作用，現(xiàn)如今，企業(yè)的目前的財務(wù)狀況上來說，已經(jīng)得到了好的改觀，成本控制逐漸的受到了公司中的管理者的重視，但是依舊有許多的企業(yè)對成本管理不夠重視，使得出現(xiàn)了許多的問題，制約了企業(yè)的又好又快的發(fā)展，因此我們必須明白，在企業(yè)中做好成本控制，能夠讓企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有所提升，企業(yè)能夠得到更好的發(fā)展，因此，這就需要我們進(jìn)行成本控制工作。這已經(jīng)成為了一個勢在必行的任務(wù)。
二、企業(yè)財務(wù)管理上成本控制的概述
要想增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，就需要我們開展成本控制工作，我們要將企業(yè)的資源進(jìn)行發(fā)揮，企業(yè)的盈利是和企業(yè)的成本相關(guān)的，因此，企業(yè)要想得到好的發(fā)展，就要認(rèn)清成本控制工作的重要性，認(rèn)真地做好企業(yè)的成本控制工作，這樣企業(yè)的未來才會得到更好的發(fā)展，企業(yè)才能夠做出更好的選擇，更好更快的進(jìn)行發(fā)展，成本控制主要是在成本費用行的分類，明確成本的用途，比如：制造費用、管理費用，和生產(chǎn)環(huán)節(jié)的產(chǎn)前、產(chǎn)中、產(chǎn)后，企業(yè)因此需要在這里入手，提高企業(yè)的成本質(zhì)量，企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)時也要注意不要增加企業(yè)的負(fù)擔(dān)，減少不必要的消費，減少運輸成本，做好控制工作，減少成本的不必要浪費。
三、成本控制在企業(yè)財務(wù)管理中的意義
(一)有利于企業(yè)的整體經(jīng)營利潤提升
企業(yè)進(jìn)行的所有活動都是為了提升利潤，市場的競爭環(huán)境不斷的激烈，因此，如果且想要獲得更大的經(jīng)濟(jì)利益，就要加強(qiáng)財務(wù)成本的控制，時代在不斷的進(jìn)步，市場上也出現(xiàn)了越來越多的高仿產(chǎn)品，比如：耐克，耐克作為一個家喻戶曉的品牌，由于它的受歡迎程度較高，使得在市場上有許多和耐克相似的鞋子，經(jīng)�？钍胶团渖湍涂讼喾�，因此，價格的高低便決定了消費和如何進(jìn)行選擇，企業(yè)通過改變自身產(chǎn)品的價格，增強(qiáng)競爭力，在改變價格時，按照企業(yè)自身的發(fā)展進(jìn)行價格的制定，實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化，企業(yè)的發(fā)展也會更好。
(二)影響企業(yè)進(jìn)行其他方面的工作
企業(yè)中的財務(wù)管理是一種極其復(fù)雜的工作，他包含了多種方面，因此在企業(yè)開展成本控制時會影響到與他有關(guān)的工作，比如進(jìn)行財務(wù)制定和利潤分配都會有一定的影響，因此需要企業(yè)進(jìn)行充分的對成本控制的特性進(jìn)行了解，并且對開展成本控制工作對其他工作的實施的影響程度認(rèn)識到位。
(三)對股東經(jīng)濟(jì)利益的影響
現(xiàn)在企業(yè)大致分成了股份公司和有限責(zé)任公司，因此企業(yè)是否能夠更好地發(fā)展和股東的經(jīng)濟(jì)效益密不可分，因此企業(yè)進(jìn)行成本的控制是，要保證科學(xué)、合理地進(jìn)行，使得企業(yè)能夠健康的發(fā)展，企業(yè)能夠獲得更多的利益。
四、企業(yè)財務(wù)管理上成本控制問題的現(xiàn)狀分析
(一)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏成本控制的概念
現(xiàn)如今，多數(shù)企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)的工作開展時，把重點放在了營銷的階段，沒有充分意識到成本控制可以給企業(yè)帶來的影響，這些情況便制約著企業(yè)的良性發(fā)展，還有，一些中小型企業(yè)的財務(wù)管理人員觀念比較落后，在進(jìn)行選拔財務(wù)人員時不夠嚴(yán)格，沒有按照正規(guī)程序進(jìn)行選拔，而是通過多種渠道直接插入，有些甚至是財務(wù)管理人員的家屬或者時朋友關(guān)系，這些的不專業(yè)性影響了企業(yè)的健康發(fā)展。
(二)缺少市場觀念
多數(shù)企業(yè)把“高產(chǎn)量”、“低成本”作為企業(yè)的經(jīng)營的理念，沒有成本管理上的市場觀念，單單只是把重點放在如何提高產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量上，沒有充分考慮到產(chǎn)品的質(zhì)量和存貨上的問題，這樣會導(dǎo)致企業(yè)的存貨會后越來越多，企業(yè)的成本不僅不會下降，反而更多，加之，企業(yè)的過于提升產(chǎn)品的`質(zhì)量，增加了企業(yè)的生產(chǎn)成本，企業(yè)容易出現(xiàn)資金鏈短缺的狀況，使得企業(yè)不能夠正常地進(jìn)行生產(chǎn)，影響了企業(yè)的發(fā)展。
五、加強(qiáng)企業(yè)成本控制的方法
第一：企業(yè)需要做好資金的管理工作，目前企業(yè)并沒有做好資金的管理工作，資金是一個企業(yè)畸形發(fā)展的基礎(chǔ)，只有做好資金的管理工作，企業(yè)的資金才能更好地流動，因此，企業(yè)要制定好關(guān)于資金管理的各項制度，減少企業(yè)上的資金浪費，珠�？偲髽I(yè)管理模式的有效性、科學(xué)性和合理性。企業(yè)在進(jìn)行管理的時候，要注意建立一個科學(xué)的管理的體系，以便每個環(huán)節(jié)能夠做好，使得財務(wù)管理工作在每一個環(huán)節(jié)都能夠出現(xiàn)好的效益。
第二：加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者和員工的成本控制的意識，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要自主的進(jìn)行學(xué)習(xí)，不斷提高自身的工作能力，掌握先進(jìn)的管理的經(jīng)驗，引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行全面的發(fā)展，員工要加強(qiáng)知識的學(xué)習(xí)，提升財務(wù)人員和員工的各項素質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過建立各種激勵機(jī)制，進(jìn)行員工的獎勵、績效、考核，讓每一位成員能夠認(rèn)識到成本控制的重要性，加強(qiáng)信息建設(shè)，企業(yè)在進(jìn)行成本控制工作時，為了使企業(yè)的信息準(zhǔn)確，企業(yè)要制定統(tǒng)一的軟件，使得企業(yè)的資金能夠提升，企業(yè)將成本控制貫徹落實到每一個環(huán)節(jié)，使成本控制的作用得到發(fā)揮。企業(yè)能夠又好又快的發(fā)展。
六、結(jié)論
企業(yè)的財務(wù)管理成本控制在企業(yè)中的發(fā)展中有著極為重要的作用，因此需要我們高度重視，雖然現(xiàn)在依舊存在著許多的問題，但是只要我們不斷的改進(jìn)成本控制工作，做好財務(wù)管理成本中的資金管理的工作，加強(qiáng)信息化的建設(shè)，提升企業(yè)的成本控制的水平，企業(yè)就能夠得到好的發(fā)展，效益能夠獲得大的提升。這都離不開大家的重視和努力。
成本管理論文11
當(dāng)前，作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中的重要方面，成本管控與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與發(fā)展有著密切的關(guān)系。對于企業(yè)來說，要想獲得長遠(yuǎn)發(fā)展，需要在成本管控方面制定科學(xué)的舉措，重視起定額管理的重要性。筆者主要針對相關(guān)問題，提出了定額管理在企業(yè)會計成本控制中運用的科學(xué)手段，希望能夠有效幫助企業(yè)贏得相應(yīng)的利潤。
一、定額管理的內(nèi)涵與組成
所謂定額，主要是針對企業(yè)自身的現(xiàn)實情況，在生產(chǎn)經(jīng)營時制定的標(biāo)準(zhǔn)額度，以此來對參與生產(chǎn)的人、物、財?shù)冗M(jìn)行合理分配，這樣的手段能夠?qū)ιa(chǎn)中的現(xiàn)實需要進(jìn)行客觀反映，以此可以使一些不必要的損耗得以減少，在保證生產(chǎn)成本降低的基礎(chǔ)上，提升利潤。這是企業(yè)進(jìn)行成本控制管理的重要手段，可以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。而對于企業(yè)的定額管理來說，主要由三方面內(nèi)容組成。首先，就是對經(jīng)濟(jì)活動的定期考察，在運用具有針對性的手段的同時，對經(jīng)營手段進(jìn)行科學(xué)調(diào)整，以此使其與既定的標(biāo)準(zhǔn)相符，保證企業(yè)的成本管控。其次，就是企業(yè)預(yù)算的管理。企業(yè)需要合理審查立項項目，考察期投資可行性與收益情況，這樣有助于企業(yè)更好地進(jìn)行資金預(yù)算，保證成本得到科學(xué)的管控。最后，就是定額標(biāo)準(zhǔn)的制定。作為定額管理的基礎(chǔ)，定額標(biāo)準(zhǔn)需要進(jìn)行科學(xué)的制定。企業(yè)的成本控制具有相應(yīng)的變化性，所以在制定定額標(biāo)準(zhǔn)過程中應(yīng)該注重時效性。此外，還要從自身企業(yè)的類型出發(fā)，從企業(yè)的現(xiàn)實情況出發(fā)，積極落實好定額管理工作，從而能夠為企業(yè)的發(fā)展做出積極的貢獻(xiàn)。
二、企業(yè)會計成本控制中定額管理的重要意義
作為企業(yè)來說，成本控制是非常重要的。尤其是定額管理這一環(huán)節(jié)。針對一些具有大規(guī)模、管理架構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)，定額管理也會被單獨設(shè)計成一個部門，并且還注重對其管理體制的完善等。因此，首先定額管理能夠增加成本經(jīng)營的透明度。借助定額管理部門的作用，能夠使企業(yè)的定額管理質(zhì)量得以提高，使其具有相應(yīng)的科學(xué)性與合理性。在定額標(biāo)準(zhǔn)制定完成后，各個不同部門會依據(jù)相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)來實施工作。這也能為企業(yè)未來的發(fā)展，行業(yè)以及市場現(xiàn)狀等的分析提供重要依據(jù)，具有相應(yīng)的公開性、透明性等，促進(jìn)部門競爭意識的提升，保證競爭的公平性與透明性。此外，還能積極完善事前成本控制。作為財會部門工作的.重要內(nèi)容，分析、總結(jié)與評析一筆支出是非常重要的。然而，這屬于一種事后核算，而且不能實現(xiàn)事前監(jiān)督的目標(biāo)，這會造成相應(yīng)的損失。因此，制定定額標(biāo)準(zhǔn)是非常重要的，能夠合理改善這一狀況，可以借助財會部門的作用，轉(zhuǎn)變這種單純的事后核算，使其成為事前、事中與事后共同管理，以此能夠更好地實現(xiàn)成本管理。最后，作為企業(yè)的管理來說，應(yīng)該積極區(qū)分開事前控制與事后管理。對于事前控制來說，主要是借助定額指標(biāo)的形式，系統(tǒng)管控成本開支，從而以此為指導(dǎo)來工作，以此促進(jìn)企業(yè)成本管控質(zhì)量的提升。
三、當(dāng)前定額管理在企業(yè)會計成本控制中的應(yīng)用現(xiàn)狀
從目前來看，企業(yè)會計成本控制中，定額管理方面存在著一些不盡如人意的方面。因為企業(yè)的生產(chǎn)成本與經(jīng)濟(jì)效益密切相關(guān)，而要在保證質(zhì)量的前提下，更好地降低成本已經(jīng)成為企業(yè)最為重視的問題。當(dāng)前，很多企業(yè)的成本控制比較混亂，存在著不清晰的數(shù)據(jù)統(tǒng)計情況，而且反饋不夠，缺乏完善的管理體系，而且管理隊伍水平不高；不能人情管理主體，成本控制水平不高，以及沒有構(gòu)建科學(xué)的成本管理激勵體系等等，這都會在成本控制方面造成較大的問題，以此不能為企業(yè)帶來更高的效益，對企業(yè)未來的健康發(fā)展造成不良影響。另一方面，企業(yè)中的會計從業(yè)人員水平不高，管理水平較低，這不利于會計成本的良好控制。對于企業(yè)中會計成本控制工作，定額管理程度的高低會對企業(yè)未來的發(fā)展造成直接影響，因此應(yīng)該培養(yǎng)良好的會計管理隊伍。但是，當(dāng)前盡管高等院校中對會計人才的培養(yǎng)比較多，但是整體上會計人才的職業(yè)素養(yǎng)較低，而且一些會計人員缺乏相應(yīng)的實踐水平與能力，在現(xiàn)實工作中不能承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)，這也不利于企業(yè)做出合理的經(jīng)濟(jì)預(yù)算，會計成本預(yù)算的科學(xué)性也較低，決策不夠科學(xué)，不利于企業(yè)的積極健康發(fā)展。
四、企業(yè)會計成本控制中定額管理的合理對策
（一）定額管理方向的合理明確
對于企業(yè)來說，要想能夠使會計成本得到最大化的控制，進(jìn)行成本的定額管理，需要對成本定額管理的環(huán)節(jié)進(jìn)行良好把握。一方面，能夠保證企業(yè)會計成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)；另一方面，還要提升企業(yè)的利潤。因此，首先，主要借助核算會計成本中相關(guān)的對象項目，進(jìn)行采集與控制企業(yè)會計成本的基礎(chǔ)臺賬數(shù)據(jù)；其次，需要在會計工作中，攤銷會計成本費用，定額管理企業(yè)攤銷費用的期限與比例等。最后，還要合理采集各個經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)，針對企業(yè)中出現(xiàn)的會計成本進(jìn)行科學(xué)的定額管理控制。
�。ǘ┒~管理流程的積極優(yōu)化
會計成本的控制工作需要企業(yè)對自身財務(wù)資源的合理整合，對會計成本控制流程進(jìn)行科學(xué)優(yōu)化，以此使資源消耗降到最低，借助不同的資源，合理樹立工作流程，將會計成本控制定額管理點確定下來，使冗余的管理環(huán)節(jié)得以減少，降低會計成本消耗。所以，首先，可以積極按照企業(yè)會計的直接成本與間接成本，將會計成本定額標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算制定出來，將其當(dāng)做成本控制的標(biāo)準(zhǔn)；其次，基于企業(yè)會計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，對各個因素進(jìn)行綜合歸納考慮，制定企業(yè)會計成本的定額標(biāo)準(zhǔn)，合理對比會計目標(biāo)成本與現(xiàn)實成本等，并且根據(jù)兩者的差距找到相應(yīng)的關(guān)鍵點；最后，將成本控制的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)加以制定，將定額管理的成本與收入作為企業(yè)效益的評價標(biāo)準(zhǔn)，從而能夠保證企業(yè)會計成本定額管理的科學(xué)性。
�。ㄈ�(gòu)建科學(xué)的人才管理機(jī)制
企業(yè)的會計成本控制工作離不開會計工作人員，而會計工作人員的職業(yè)素養(yǎng)與能力直接關(guān)乎企業(yè)資源的運轉(zhuǎn)。因此，針對當(dāng)前企業(yè)中會計工作人員素質(zhì)較低的現(xiàn)狀，需要努力改善這一現(xiàn)狀。首先，應(yīng)該提升企業(yè)會計管理人員的能力素質(zhì)，可以合理借助團(tuán)隊合作的形式，促使會計人員的相互進(jìn)步與發(fā)展，促進(jìn)職業(yè)道德的提升。其次，作為企業(yè)來說，可以向外聘請專業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)人員，從企業(yè)的現(xiàn)實情況出發(fā)，積極指導(dǎo)相關(guān)工作人員，對其進(jìn)行科學(xué)的培訓(xùn)，能夠在鞏固會計人才理論知識的同時，提升會計人員的實際能力與水平，以此更好地為企業(yè)的成本控制工作作出貢獻(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)會計人員實踐能力的提升。最后，還需要構(gòu)建科學(xué)合理的人才管理機(jī)制，并且需要對激勵機(jī)制進(jìn)行不斷完善與發(fā)展，能夠吸引更多的優(yōu)秀會計人才，從而能夠為企業(yè)儲備優(yōu)秀的會計人才。
（四）定額管理水平的科學(xué)評審
企業(yè)進(jìn)行會計成本控制與核算的依據(jù)主要是企業(yè)將要開展的項目，而借助與分配率結(jié)合的形式，能夠科學(xué)計算項目的各項費用以及總和，以此可以對企業(yè)項目預(yù)算成本目標(biāo)進(jìn)行合理測算。定額管理能夠基于成本預(yù)算，對成本控制的方向進(jìn)行合理明確，針對定額管理中會計成本控制的問題，需要實施科學(xué)的舉措來解決，以此保證企業(yè)會計成本控制定額管理效率的提高。另外，需要積極了解企業(yè)會計成本控制管理的現(xiàn)實情況，在對企業(yè)成本進(jìn)行認(rèn)真分析與核算的基礎(chǔ)上，以此能夠?qū)崿F(xiàn)會計成本控制的精細(xì)化管理。
五、結(jié)束語
總而言之，作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中的重要內(nèi)容，定額管理能夠為企業(yè)未來的發(fā)展以及經(jīng)濟(jì)計劃提供重要依據(jù)，能夠幫助企業(yè)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算。因此，作為企業(yè)來說，制定相應(yīng)的定額管理策略是非常重要的，以此能夠積極適應(yīng)當(dāng)今社會對會計發(fā)展的需求，有助于企業(yè)積極抓住機(jī)遇，能夠在復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)社會環(huán)境中獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益，謀求長遠(yuǎn)的健康發(fā)展。
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成本管理論文12
摘要：隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和進(jìn)步，國內(nèi)建筑行業(yè)的市場競爭也變得越來越激烈，建筑行業(yè)要想在激烈的市場競爭中獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展，就必須在現(xiàn)行的市場經(jīng)濟(jì)體制下制定科學(xué)合理的建筑經(jīng)濟(jì)成本管理方案，并加強(qiáng)落實和實施，才能使得企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地，從而得到穩(wěn)定持續(xù)的長遠(yuǎn)發(fā)展。本文分析了市場經(jīng)濟(jì)體制下的建筑經(jīng)濟(jì)成本管理目前的現(xiàn)狀以及不足，并提出了一些可行的建議和解決措施。
關(guān)鍵詞：市場經(jīng)濟(jì)；建筑經(jīng)濟(jì)；管理體系；管理理念
1市場經(jīng)濟(jì)體制下的建筑
經(jīng)濟(jì)成本管理的現(xiàn)狀及不足
1.1缺乏先進(jìn)的理念
建筑企業(yè)目前所使用的建筑經(jīng)濟(jì)成本管理方案中，大多都缺先進(jìn)的理念，這就使得建筑企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)成本管理的意識比較淡薄，從而造成了管理理念變得越來越落后。這一現(xiàn)象主要表現(xiàn)在對風(fēng)險的防御以及預(yù)測意識比較缺乏，大多數(shù)時候都是在出現(xiàn)了問題后才來進(jìn)行補(bǔ)救和處理，因而使得建筑經(jīng)濟(jì)成本的管理缺乏一定的前瞻性。滯后的風(fēng)險預(yù)測又使得建筑企業(yè)不能有效的避免或是控制一些惡劣情況的發(fā)生，從而使得管理工作一直處在比較被動的局面下。而在建筑經(jīng)濟(jì)成本管理中，管理者們由于沒有靈活多變的管理拓寬意識，只對工程的施工環(huán)節(jié)做到了經(jīng)濟(jì)成本管理，而沒有對整個工程項目的經(jīng)濟(jì)成本管理樹立牢固的意識，這就造成了整個建筑工程項目沒有貫徹落實經(jīng)濟(jì)成本管理。再加上建筑企業(yè)在實施經(jīng)濟(jì)成本管理時，只考慮到了當(dāng)前存在的一些問題或者是現(xiàn)象，從而使得其不能很好的對工程施工的進(jìn)度以及整個工程的動態(tài)變化起到良好的管理作用，進(jìn)而使得成本控制就不能有效地適應(yīng)建筑企業(yè)發(fā)展的趨勢和狀態(tài)。另外經(jīng)濟(jì)成本管理太過主觀性也會導(dǎo)致其發(fā)生不良的情況。比如管理人力成本以及物料成本，一些潛在的問題因素就不能得到良好的重視，再比如工程設(shè)計發(fā)生了變動也會使提高建筑的經(jīng)濟(jì)成本。如果沒有重視建筑的整個過程的管理，僅僅只是看中了當(dāng)前的利益，就會使得企業(yè)成本管理缺乏全局性，從而造成一些不可避免的成本問題發(fā)生。
1.2缺乏完善的管理體系
在建筑經(jīng)濟(jì)成本管理中，目前還有一些企業(yè)的管理組織無法得到良好的保障。例如一些企業(yè)沒有成立相關(guān)的部門來進(jìn)行專門的管理，而只是由財務(wù)管理部門來進(jìn)行操作。同時有些建筑企業(yè)又由于成立的經(jīng)濟(jì)成本管理的部門太多，而使得其主要的工作不能進(jìn)行有效的分工，以及某些權(quán)責(zé)也不能進(jìn)行明確的劃分，這就造成了管理人員在工作中一旦遇到問題就會出現(xiàn)相互推卸責(zé)任的現(xiàn)象，從而使得問題責(zé)任不能具體落實到個人，因此也無法對這些責(zé)任進(jìn)行追究。其次就是一些建筑工程單位沒有制定健全的獎懲體系，再加上也沒有重視和實施現(xiàn)有的獎懲制度，因此不能對管理工作人員的工作進(jìn)行有效地考核和評價，這就使得一些管理工作者們會逐漸降低對工作的熱情和積極性，并且也會使得一些人在工作中出現(xiàn)瀆職懈怠等現(xiàn)象，從而使得經(jīng)濟(jì)成本管理不僅不能取得良好的成效，還會給建筑企業(yè)的發(fā)展帶來嚴(yán)重的影響，另外由于目前的建筑經(jīng)濟(jì)成本管理還缺乏科學(xué)的核算與監(jiān)管的體制，因此很多建筑企業(yè)在對經(jīng)濟(jì)成本進(jìn)行核算時就會出現(xiàn)一些問題，例如核算方法有誤，以及核算的結(jié)果不能得到有效地審核等。而某些建筑企業(yè)也沒有對經(jīng)濟(jì)成本管理設(shè)定專門的監(jiān)管人員，現(xiàn)行的監(jiān)管制度又缺乏一定的高效性和自發(fā)性，因此不能對超前性的管理問題進(jìn)行有效地監(jiān)管，從而使得建筑企業(yè)的經(jīng)濟(jì)成本管理工作不能順利的進(jìn)行和開展。
1.3人員的素質(zhì)偏低
建筑企業(yè)在施工的進(jìn)程中，除了管理人員對經(jīng)濟(jì)成本管理起到一定的的影響外，其具體的施工操作人員也會對建筑的經(jīng)濟(jì)成本管理起到一定的影響作用，并且也會對企業(yè)的發(fā)展以及項目的建設(shè)造成一定的影響，因此就必須對施工人員實施重點關(guān)注以及進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)。而目前部分管理人員的專業(yè)素質(zhì)都相對偏低，這就使得其工作不能取得實際的成效，因而造成經(jīng)濟(jì)成本管理不能落實到實處。而在企業(yè)的管理人員中，大部分的管理者都不是復(fù)合型的人才，即不僅有豐富的經(jīng)濟(jì)成本管理的知識，又掌握了具體的管理內(nèi)容的人才，這種專業(yè)人才的缺乏既會影響建筑經(jīng)濟(jì)成本管理，還會對建筑工程的質(zhì)量以及效果造成不良的影響，因此就使得建筑工程的經(jīng)濟(jì)成本管理不能夠與時刻變化的市場經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)。同時，由于建筑工程的施工人員的的素質(zhì)也相對偏低，因此其在施工的.過程中，沒有對經(jīng)濟(jì)成本管理引起重視，并認(rèn)為這項工作本就是財務(wù)管理部門的職責(zé)，因此就使得施工的環(huán)節(jié)與經(jīng)濟(jì)成本管理沒有有效地聯(lián)系起來，再加上他們也沒有這方面的責(zé)任意識，因而就使得建筑經(jīng)濟(jì)成本管理這項工作不能獲得較高的成效。另外由于施工人員們的專業(yè)技術(shù)與施工水準(zhǔn)的不整齊，并且施工階段還會發(fā)生偷工減料等現(xiàn)象，因此給建筑企業(yè)的經(jīng)濟(jì)成本管理帶來了非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，從而使得企業(yè)不能獲得持續(xù)的良性發(fā)展。
2市場經(jīng)濟(jì)體制下的建筑經(jīng)濟(jì)成本管理的建議和措施
2.1創(chuàng)新管理理念
市場經(jīng)濟(jì)體制下的建筑經(jīng)濟(jì)成本管理，其首要的任務(wù)就是創(chuàng)新管理理念。即首先管理人員要創(chuàng)新和改變傳統(tǒng)的管理理念，要深刻認(rèn)識和了解建筑經(jīng)濟(jì)成本管理的目的和作用，提前對某些可能出現(xiàn)的問題進(jìn)行預(yù)測和預(yù)防，并對建筑工程的經(jīng)濟(jì)成本實施嚴(yán)格的預(yù)算和監(jiān)控。同時還需要運用高效的經(jīng)濟(jì)成本管理辦法來進(jìn)行成本管控，從而使得經(jīng)濟(jì)成本管理能夠為建筑企業(yè)的制定相關(guān)的體制以及規(guī)范提供充足的依據(jù)。而建筑經(jīng)濟(jì)成本管理理念也還需要具有一定的可變性以及適應(yīng)性，從而能夠有效地適應(yīng)動態(tài)變化的市場經(jīng)濟(jì)。并且這樣的管理理念不僅能夠?qū)⒔ㄖこ淌┕さ母鱾�具體環(huán)節(jié)都管理到位，對于工程項目的招商投資、制定決策、工程設(shè)計直至竣工以及驗收和復(fù)審等都能起到良好的作用，從而使得經(jīng)濟(jì)成本管理能夠深入到工程的整個過程及其具體的細(xì)節(jié)當(dāng)中去。同時可變性的經(jīng)濟(jì)成本管理也需要設(shè)立相應(yīng)的監(jiān)管部門來進(jìn)行審查和考核，從而有助于及時發(fā)現(xiàn)其中存在的問題并處理和解決。另外建筑企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)成本管理時，不僅與厚愛關(guān)注其表面存在的問題，還要對一寫些隱藏的問題進(jìn)行挖掘，并對其實施監(jiān)督和控制，然后從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，制定出科學(xué)的經(jīng)營與發(fā)展的方案和策略，并在加強(qiáng)管理意識創(chuàng)新的同時，有機(jī)的將各個工作部門聯(lián)系起來，促進(jìn)他們之間的合作與配合，這樣才能使得建筑經(jīng)濟(jì)成本管理變得高效化、科學(xué)化。
2.2完善管理體系
要想實現(xiàn)良好的經(jīng)濟(jì)成本管理，其次就是完善當(dāng)前建筑經(jīng)濟(jì)成本管理的體系。因此建筑企業(yè)首先要為經(jīng)濟(jì)成本管理提供良好的組織保障，并設(shè)立專門的職能部門來對經(jīng)濟(jì)成本管理的具體任務(wù)進(jìn)行合理的分工，以及對具體的責(zé)任明細(xì)積極性確立，避免有些部門的工作發(fā)生重復(fù)現(xiàn)象，從而使得各個管理部門之間的工作能夠進(jìn)行合理的配合和調(diào)整，進(jìn)而達(dá)到經(jīng)濟(jì)成本管理的監(jiān)督與控制。另外還要制定科學(xué)公正的獎懲體制，積極調(diào)動管理者與施工人員的積極性和主動性，從而激發(fā)出他們無限的工作激情，并讓他們的心中樹立牢固的責(zé)任意識，從而在工作中也能起到促進(jìn)經(jīng)濟(jì)成本管理的作用。此外還要建立健全的經(jīng)濟(jì)成本預(yù)算與核對的體制，并運用正確的核算方法，從而避免成本預(yù)算與核對出現(xiàn)較大的偏差，并達(dá)到優(yōu)化經(jīng)濟(jì)成本管理的目的。
2.3提高管理人員的專業(yè)素質(zhì)
在市場經(jīng)濟(jì)體制下的建筑經(jīng)濟(jì)成本管理，還需要不斷提高管理人員的專業(yè)素質(zhì)。因此建筑企業(yè)必須要對已有的管理人員進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)和指導(dǎo)，同時還適當(dāng)從外面引進(jìn)一些高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人才，以及運用人才招聘的方式或者是從各大高校來吸引建筑專業(yè)的技術(shù)管理人員，從而有效地提升建筑企業(yè)的經(jīng)濟(jì)成本管理的水準(zhǔn)和質(zhì)量。這樣不既能夠盡量減少經(jīng)濟(jì)成本管理問題的發(fā)生，還能夠使得建筑企業(yè)獲得持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。同時強(qiáng)化建筑經(jīng)濟(jì)成本管理的專業(yè)知識以及技能的教育和指導(dǎo)，結(jié)合更多的專業(yè)指導(dǎo)來促進(jìn)管理人員的工作水平和技能的極大提升，就能夠促使企業(yè)建立一批專業(yè)的技術(shù)隊伍，從而為建筑經(jīng)濟(jì)成本管理提供源源不斷的人才資源和動力。另外建筑企業(yè)還要對管理工作成績突出的人員予以一定的獎勵和晉升，從而確保其能夠發(fā)揮出更大的作用和潛力，從而為推動建筑經(jīng)濟(jì)成本管理做出更大的貢獻(xiàn)。
3結(jié)語
總之，建筑企業(yè)要創(chuàng)新管理理念和制定更加完善的管理體系，以及提高管理人員的工作素質(zhì)和技能，只有這樣才能極大地提升建筑企業(yè)的經(jīng)濟(jì)成本管理的成效，從而使得的經(jīng)濟(jì)成本管理能夠真正起到提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。
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成本管理論文13
摘要：近年來，我國工業(yè)發(fā)展進(jìn)入了瓶頸期，很多工業(yè)企業(yè)所面臨的壓力變得愈來愈大，行業(yè)市場競爭也變得愈來愈激烈，這給工業(yè)企業(yè)提出了不小的挑戰(zhàn)。財務(wù)管理是工業(yè)企業(yè)日常運營過程中的重要環(huán)節(jié)之一，財務(wù)管理的有效性將直接影響到工業(yè)企業(yè)未來戰(zhàn)略目標(biāo)的實施。在財務(wù)管理當(dāng)中，成本控制又是關(guān)鍵點之一。只有做好成本控制工作，才能讓財務(wù)管理充分發(fā)揮作用，從而為工業(yè)企業(yè)發(fā)展提供穩(wěn)定的內(nèi)部環(huán)境。基于此，本文對工業(yè)企業(yè)財務(wù)管理及成本控制的融合進(jìn)行探討，并提出了相關(guān)對策，以供參考。
關(guān)鍵詞：工業(yè)企業(yè);財務(wù)管理;成本控制
一、工業(yè)企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)分析
在工業(yè)企業(yè)日常運營過程中，財務(wù)管理具有十分重要的意義。從本質(zhì)上來看，工業(yè)企業(yè)的核心目標(biāo)是股東財富最大化，實現(xiàn)股東財富最大化是工業(yè)企業(yè)必須優(yōu)先考慮的問題，因此財務(wù)管理與工業(yè)企業(yè)實施戰(zhàn)略目標(biāo)存在著緊密聯(lián)系。在當(dāng)前環(huán)境下，整個工業(yè)行業(yè)并不景氣，工業(yè)企業(yè)要獲得穩(wěn)定的盈利，必然要節(jié)約運營及生產(chǎn)成本，只有控制好成本，企業(yè)才能在競爭當(dāng)中處于優(yōu)勢地位。由此可見，在工業(yè)企業(yè)具體實施財務(wù)管理過程中，必須重視成本控制的作用，通過將兩者融合起來，最大程度上發(fā)揮兩者的作用，讓工業(yè)企業(yè)的競爭力不斷提升。
二、工業(yè)企業(yè)成本控制與財務(wù)管理之間的關(guān)系
對于現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)而言，財務(wù)管理具有范圍廣、綜合性強(qiáng)、管控度高的特征。同時，財務(wù)管理是一個循環(huán)的過程，要實現(xiàn)財務(wù)管理目標(biāo)，就必須將成本控制導(dǎo)入其中。從企業(yè)目標(biāo)是股東財富最大化角度來看，企業(yè)存在的目的是為股東創(chuàng)造價值，而價值主要體現(xiàn)在企業(yè)為股東創(chuàng)造的利潤上，利潤是企業(yè)總收入與總成本之間的差值。若工業(yè)企業(yè)市場份額達(dá)到瓶頸，繼續(xù)提升存在一定難度，在總體收入維持穩(wěn)定的情況下，控制總成本能夠讓企業(yè)利潤得到進(jìn)一步提升，從而使股東財富得到增加，為提高市份額提供了保障。對于股東而言，有效的成本控制意味著企業(yè)整體獲利水平會得到一定程度提升，股東分紅也會有所增加。以成本控制為導(dǎo)向，能夠讓財務(wù)管理工作銜接更為流暢，有利于工業(yè)企業(yè)資金鏈更加平穩(wěn)地運轉(zhuǎn)。從現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來看來，成本控制應(yīng)該是全過程控制，而財務(wù)管理也覆蓋于企業(yè)日常運營、項目活動的全過程當(dāng)中，兩者必然會產(chǎn)生一定交集。優(yōu)化好產(chǎn)品壽命周期的成本內(nèi)容，有利于提升財務(wù)管理成效，真正意義上資源節(jié)約，這無論是對于工業(yè)企業(yè)發(fā)展而言，還是對于現(xiàn)代社會發(fā)展而言，都是大有裨益的。
三、工業(yè)企業(yè)成本控制過程中存在的問題
隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不斷全球化，我國大多數(shù)工業(yè)企業(yè)在財務(wù)管理和成本控制方面也得到了快速發(fā)展，其管控機(jī)制亦變得越來越健全。當(dāng)今工業(yè)企業(yè)的競爭主要體現(xiàn)在核心技術(shù)和服務(wù)意識上，在這種發(fā)展背景下，我國的很多企業(yè)在成本控制方面仍然存在一定不足，主要表現(xiàn)在以下四個方面：
�。�1）企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計時沒有獨立的成本控制人員參與成本測算，并分析其可盈利性；或者有獨立的成本控制人員參與，但無法起到實質(zhì)性的作用。其弊端有兩個：其一，因測算成本方法不同于財務(wù)管理的口徑，使得成本偏高或偏低；其二，不利于成本控制人員在新產(chǎn)品試生產(chǎn)時準(zhǔn)確地計算成本。
�。�2）企業(yè)在全面預(yù)算管理的宣傳和貫徹上，執(zhí)行得不到位。隨著財務(wù)管理的發(fā)展，不少企業(yè)都有自己的預(yù)算，但是普通員工甚至底層管理人員很少知道本企業(yè)在預(yù)算上的情況，及預(yù)算的執(zhí)行情況，這會使得普通員工和底層管理人員沒有量入為出的全局意識，不利于企業(yè)的成本控制。
（3）財務(wù)管理及成本控制方面的規(guī)章制度未對具體的責(zé)任明確到部門、班組或個人，這一點需要從兩個方面來理解：首先是“具體的責(zé)任”說明了責(zé)任應(yīng)是具體可衡量的，不能是模糊不清的；其次，責(zé)任是需要逐級落實到部門、班組及個人這樣具體實體上的，這樣才能使得責(zé)任具有可追溯性。
�。�4）隨著財務(wù)管理信息化的發(fā)展，很多工業(yè)企業(yè)都用集成化的財務(wù)管理軟件，但未能對新進(jìn)員工在管理軟件中進(jìn)行詳盡地崗位培訓(xùn)，這會給后續(xù)操作中帶來一定麻煩，不利于企業(yè)的成本控制管理的實施。以上四點是成本管理工作存在滯后的'因素。若不加以改善，最終所得到的成本控制效果并不理想。
四、工業(yè)企業(yè)完善財務(wù)管理及成本控制的有效對策
1.落實財務(wù)監(jiān)督工作。在財務(wù)管理及成本控制實施期間，財務(wù)監(jiān)督工作是重要的環(huán)節(jié)。一方面，要對財務(wù)監(jiān)督機(jī)制進(jìn)行完善。在開展會計核算工作過程中，要求相關(guān)人員必須遵從相應(yīng)的法律法規(guī)。財會部門與其他部門之間應(yīng)相互配合、監(jiān)督、約束。管理上則要做到職務(wù)分離，各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)需要經(jīng)過授權(quán)、主辦、核準(zhǔn)、執(zhí)行及記錄等流程。同時，要實施“錢賬分離”，并做到“賬物分離”，以保證財務(wù)監(jiān)督的公正性。另一方面，要構(gòu)建出合理的會計核算程序。企業(yè)財務(wù)部要指派專人負(fù)責(zé)成本核算及成本管理工作，從產(chǎn)品的設(shè)計開始到產(chǎn)品的銷售，全面參與到成本控制環(huán)節(jié)中。在產(chǎn)品成本管理方面，要始終堅持“權(quán)責(zé)發(fā)生制”，以實際發(fā)生為準(zhǔn)，并與企業(yè)預(yù)算成本相結(jié)合，進(jìn)行對比分析。要優(yōu)化會計核算程序，并構(gòu)建出一個標(biāo)準(zhǔn)化流程，讓相關(guān)工作規(guī)范化實施，以提升會計核算整體質(zhì)量。
2.將責(zé)任會計與預(yù)算相互結(jié)合。責(zé)任會計具有業(yè)績量化、權(quán)責(zé)清晰、便于考核的特點，將其導(dǎo)入到財務(wù)管理及成本控制當(dāng)中，能夠得到更好的管控效果。責(zé)任會計將責(zé)任中心視為核心目標(biāo)，通過核算及考評來對分工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行有效評價[3]。財務(wù)預(yù)算當(dāng)中的部分項目可轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)控責(zé)任預(yù)算，并以責(zé)任中心為導(dǎo)向，對這部分項目進(jìn)行分解，能夠大幅度提升預(yù)算效率，并可降低會計人員的工作量，讓人力資源得以節(jié)約。
3.對成本核算方法進(jìn)行優(yōu)化。在工業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，傳統(tǒng)成本核算主要是將產(chǎn)品成本劃為三個部分即直接材料、直接人工與制造費用。直接材料與直接人工費用會被直接歸入到產(chǎn)品成本當(dāng)中。然而，制造費用是一種典型的間接性費用，無法直接納入產(chǎn)品成本當(dāng)中[4]。在統(tǒng)計制造費用的過程中，先要對其進(jìn)行歸集，然后再結(jié)合一定的分配標(biāo)準(zhǔn)將其分配到產(chǎn)品成本當(dāng)中。顯然上述成本核算過程不能準(zhǔn)確地分配到相關(guān)產(chǎn)品，采取作業(yè)成本法則能一定程度上規(guī)避上述問題。將作業(yè)作為中心，對作業(yè)成本進(jìn)行歸集時需考慮成本動因，從而獲得產(chǎn)品成本。該方法能夠?qū)Ξa(chǎn)品相關(guān)的作業(yè)活動進(jìn)行動態(tài)可追溯地分析，有利于提升成本計劃、控制的有效性。
4.完善生產(chǎn)物料支出管理。生產(chǎn)物料成本在工業(yè)企業(yè)整體成本當(dāng)中占據(jù)了較大比例，對產(chǎn)品成本產(chǎn)生直接影響�？刂粕a(chǎn)物料購買支出，能夠降低企業(yè)成本，使其獲得更高的利潤。在購買生產(chǎn)物料前，采購人員要充分把握市場動態(tài)，通過詢問、比較、統(tǒng)計，獲得準(zhǔn)確的生產(chǎn)物料價格作為參考。同時，要篩選口碑良好的供應(yīng)商進(jìn)行合作。在批量購買時，應(yīng)采取競標(biāo)方式，通過競標(biāo)比價來降低生產(chǎn)物料采購支出成本。
五、結(jié)語
工業(yè)企業(yè)財務(wù)管理與成本控制，兩者密不可分。在開展財務(wù)管理工作的過程中，要充分貫徹成本控制理念，通過優(yōu)化制度、調(diào)整方法、落實監(jiān)督工作等，創(chuàng)造出一個良好的成本控制環(huán)境，從而為企業(yè)提供更大的利潤空間，使其獲得更為充足的發(fā)展動力。
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成本管理論文14
隨著我國教育改革力度的不斷加大，中等職業(yè)學(xué)校教學(xué)成本管理的不斷加強(qiáng)，與中等職業(yè)學(xué)校的未來發(fā)展、發(fā)展需求、管理水平提升和辦學(xué)績效等有著極大聯(lián)系，需要給予高度重視、采取有效管理措施，才能真正促進(jìn)中等職業(yè)學(xué)校教學(xué)水平快速提升。本文就中等職業(yè)學(xué)校教學(xué)成本管理存在的主要問題進(jìn)行分析，提出中等職業(yè)學(xué)校教學(xué)成本管理應(yīng)采取的策略，以促進(jìn)我國中等教育職業(yè)學(xué)校更長遠(yuǎn)的發(fā)展。
在社會各行業(yè)不斷發(fā)展的情況下，中等職業(yè)學(xué)校在培養(yǎng)優(yōu)秀人才上發(fā)揮著非常重要的作用，是我國教育改革和創(chuàng)新的重要組成部分之一。因此，對中等職業(yè)學(xué)校教學(xué)成本管理有比較全面的了解，對于提高中等職業(yè)學(xué)校的辦學(xué)效率、競爭力等有著重要影響。
一、中等職業(yè)學(xué)校教學(xué)成本管理存在的主要問題
對中等職業(yè)學(xué)校的運行進(jìn)行全面分析發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前教學(xué)成本管理存在的主要問題有如下幾個方面：
(一)辦學(xué)經(jīng)費和學(xué)校發(fā)展方面
在中等職業(yè)學(xué)校的發(fā)展中，辦學(xué)資金和學(xué)校的發(fā)展需求有著直接聯(lián)系，而教學(xué)成本和收入預(yù)算也有著直接聯(lián)系，因此，中等職業(yè)學(xué)校教學(xué)成本管理存在的問題，需要對辦學(xué)經(jīng)費的獲取、規(guī)劃等給予高度重視。但是，受到人員工資增長和物價上漲等多種因素的影響，中等職業(yè)學(xué)校需要支出一大筆資金，致使中等職業(yè)學(xué)校的辦學(xué)成本不斷提高。與此同時，在中等職業(yè)學(xué)校升格的情況下，需要購買很多設(shè)備和儀器，尤其是招生規(guī)模不斷擴(kuò)大，給中等職業(yè)學(xué)校帶來了更多資金需求，從而嚴(yán)重阻礙中等職業(yè)學(xué)校的發(fā)展。
(二)財務(wù)管理觀念和教學(xué)成本觀念方面
在中等職業(yè)學(xué)校教學(xué)成本管理不斷加強(qiáng)的情況下，傳統(tǒng)財務(wù)管理觀念、教學(xué)成本觀念等給中等職業(yè)學(xué)校的發(fā)展帶來了極大影響，并且，較多中等職業(yè)學(xué)校都采用“記賬”和“報賬”的方式進(jìn)行成本管理，最終導(dǎo)致中等職業(yè)學(xué)校教學(xué)成本管理出現(xiàn)賬目不清、混亂等多種情況。與此同時，在中等職業(yè)學(xué)校的經(jīng)濟(jì)活動中，財務(wù)部門提出的建議很多時候都沒有得到重視，資產(chǎn)重構(gòu)、管理效率不高等都給中等職業(yè)學(xué)校教學(xué)成本管理水平不斷提升帶來了很大影響。
(三)教學(xué)成本概念和核算意識方面
在我國教育改革不斷創(chuàng)新的情況下，教學(xué)成本核算始終是一個薄弱環(huán)節(jié)，使得教學(xué)成本概念、核算意識等存在很多問題，最終出現(xiàn)成本概念不明確、核算意識不強(qiáng)等情況下。根據(jù)中等職業(yè)學(xué)校的發(fā)展需求來看，需要注重教育經(jīng)費開支的合法性、合理性等，并制定合適的教學(xué)成本管理體系，而不是考慮經(jīng)費支出的效益性，才能實現(xiàn)教育資源的優(yōu)化配置，最終降低中等職業(yè)學(xué)校的教學(xué)成本。
二、中等職業(yè)學(xué)校教學(xué)成本管理應(yīng)采取的策略
在中等職業(yè)學(xué)校嚴(yán)格按照相關(guān)制度進(jìn)行財務(wù)管理的情況下，學(xué)校需要根據(jù)自身的實際情況制定與學(xué)校發(fā)展需求相符的策略，才能真正實現(xiàn)中等職業(yè)學(xué)校的教學(xué)成本管理，最終促進(jìn)中等職業(yè)學(xué)校更長遠(yuǎn)的發(fā)展。總的來說，中等職業(yè)學(xué)校教學(xué)成本管理應(yīng)采取的策略主要有如下幾個方面：
(一)注重權(quán)責(zé)發(fā)生制的合理運用，不斷完善雙軌制核算體系
在經(jīng)濟(jì)水平不斷提升的情況下，中等職業(yè)學(xué)校的會計目標(biāo)已經(jīng)發(fā)生一定轉(zhuǎn)變，需要對資源的有效利用和使用效果給予高度重視，并選擇最合適的會計技術(shù)、會計核算方法等，才能保障中等職業(yè)學(xué)校的經(jīng)費能夠得到最合理配置。在實踐過程中，中等職業(yè)學(xué)校需要明確確定各項成本，將教學(xué)費用、教學(xué)收益等緊密聯(lián)系在一起，才能真正反映出中等職業(yè)學(xué)校的教學(xué)成本，最終保證教學(xué)成本核算結(jié)果的準(zhǔn)確性。因此，注重權(quán)責(zé)發(fā)生制的合理運用，并不斷完善雙軌制核算體系，將權(quán)責(zé)發(fā)生制和收付實現(xiàn)制有機(jī)結(jié)合到一起，才能真正實現(xiàn)中等職業(yè)學(xué)校的教學(xué)成本管理。例如：對中等職業(yè)學(xué)校面臨、可能存在的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行全面分析，并明確學(xué)生培養(yǎng)所需的教學(xué)成本，不僅可以使中等職業(yè)學(xué)校的成本支出和收入更加合理，還能促進(jìn)中等職業(yè)學(xué)校更長遠(yuǎn)的發(fā)展。
(二)注重成本項目的合理確定，正確運用固定資產(chǎn)計提制度
目前，中等職業(yè)學(xué)校的經(jīng)費支出項目主要有商品與服務(wù)、工資福利、個人與家庭的補(bǔ)助、其他資本四個方面，可以有效反映學(xué)校的`教學(xué)成本情況，因此，注重成本項目的合理確定，并正確運用固定資產(chǎn)計提制度，才能確保中等職業(yè)學(xué)校教學(xué)成本中公務(wù)費、業(yè)務(wù)費、修繕費、人員支出和折舊費等的優(yōu)化配置。與此同時，注重教學(xué)成本監(jiān)控體系的有效完善，高度重視中等職業(yè)學(xué)校的教學(xué)成本管理，并快速轉(zhuǎn)變相關(guān)工作人員的管理觀念、財務(wù)控制意識等，才能在會計核算方法多樣化發(fā)展的情況下，推動中等職業(yè)學(xué)校更長遠(yuǎn)的發(fā)展。在實踐過程中，中等職業(yè)學(xué)校教學(xué)成本管理應(yīng)采取的成本控制措施，需要參照行政事業(yè)單位的預(yù)算方法、會計制度等，才能根據(jù)中等職業(yè)學(xué)校的實際情況、教學(xué)活動等制定合適的計劃和預(yù)算，最終提高教學(xué)成本管理的整體效果。
三、結(jié)束語
綜上所述，在中等職業(yè)學(xué)校的實際發(fā)展中，資源的優(yōu)化配置、資產(chǎn)的有效利用等，都是中等職業(yè)學(xué)校教學(xué)成本管理的重點，對于促進(jìn)我國中等職業(yè)教育事業(yè)可持續(xù)發(fā)展有著重要影響。因此，根據(jù)中等職業(yè)學(xué)校的實際發(fā)展需求，有效落實上述幾種策略，并注重管理方法、管理模式等的不斷創(chuàng)新，對于促進(jìn)中等職業(yè)學(xué)校教學(xué)成本管理水平不斷提升有著重要影響。
成本管理論文15
本文在闡述價值鏈和戰(zhàn)略成本管理的基本概念基礎(chǔ)上，分析指出價值鏈應(yīng)當(dāng)成為戰(zhàn)略成本管理的核心或樞紐，并對企業(yè)價值鏈進(jìn)行分類與分析，以便進(jìn)一步提高企業(yè)戰(zhàn)略成本管理水平。與一些國際化大集團(tuán)、大公司比，我國企業(yè)目前在資金和技術(shù)上都處于劣勢，要想在競爭日益激烈和管理水平不斷提高的國際市場立足，就必須加強(qiáng)自身的實力，充分利用勞動力成本優(yōu)勢，爭取市場競爭中的成本領(lǐng)先地位，不斷擴(kuò)大銷售，搶占市場份額。
但傳統(tǒng)的成本管理方式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的需要，就要對企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)過程中的各種活動進(jìn)行價值鏈分析，擴(kuò)大成本管理的范圍，能夠貫穿企業(yè)經(jīng)營活動的基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理逐步成為現(xiàn)代管理者進(jìn)行成本管理的一個重要方式。
一、基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理的基本內(nèi)涵。
價值鏈?zhǔn)?985年由美國學(xué)者克爾·波特在其著作《競爭優(yōu)勢》中首先提出來的。波特認(rèn)為，每一個企業(yè)都是在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進(jìn)行各種活動的集合體，是指企業(yè)為顧客生產(chǎn)有價值的產(chǎn)品或勞務(wù)而發(fā)生的一系列創(chuàng)造價值的活動，這些活動既消耗一定資源，又產(chǎn)出一定價值。所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示，既包括企業(yè)的內(nèi)部活動，又包括企業(yè)的外部活動。具體包括企業(yè)內(nèi)部的價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈三部分。戰(zhàn)略成本管理是1981年英國學(xué)者西蒙首先提出，開始從戰(zhàn)略的角度對成本的形成與控制進(jìn)行研究，從而進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)降低成本的途徑。具體就是指企業(yè)要站在戰(zhàn)略的高度，管理人員運用專門方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，提供從材料的采購、產(chǎn)品的生產(chǎn)及銷售、顧客服務(wù)等一系列作業(yè)活動有關(guān)的準(zhǔn)確且與決策相關(guān)的成本信息，并進(jìn)行分析與考核，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，以有利于企業(yè)建立和保持長久的競爭優(yōu)勢。價值鏈理論和戰(zhàn)略成本管理理論都是為適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要而發(fā)展起來的新的管理系統(tǒng)，其本質(zhì)都是通過戰(zhàn)略的制定與實施，形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
基于價值鏈的成本管理是一種在傳統(tǒng)價值鏈思想的基礎(chǔ)上，以企業(yè)價值增值最大化為導(dǎo)向的管理思想，拓展了企業(yè)成本管理的空間和時間，并在方法或手段上不斷創(chuàng)新，主要以價值鏈分析和戰(zhàn)略成本管理為指導(dǎo)，以作業(yè)成本管理為基礎(chǔ)，進(jìn)行全面收集、分析和利用價值鏈上各個環(huán)節(jié)的成本信息以構(gòu)建和優(yōu)化價值鏈，降低價值鏈各環(huán)節(jié)的成本，提高核心企業(yè)及整個價值鏈聯(lián)盟的長期成本競爭優(yōu)勢。不僅包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和所處行業(yè)價值鏈分析。
二、基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理的原則。
成本管理原則是對成本管理活動規(guī)律的概括，反過來又成為指導(dǎo)成本管理活動的指南。為了更好地達(dá)到基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)，企業(yè)在進(jìn)行成本管理時首先要堅持以下幾項原則：
（一）協(xié)調(diào)優(yōu)化原則。
價值鏈管理的目的是通過對價值鏈系統(tǒng)進(jìn)行協(xié)調(diào)優(yōu)化，遵循強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的原則，實現(xiàn)最佳業(yè)務(wù)績效。企業(yè)進(jìn)行成本管理不能只關(guān)注價值鏈的采購、生產(chǎn)、銷售、售后的某一具體環(huán)節(jié)，而要從價值鏈整體出發(fā)，對整個價值鏈的`相關(guān)各企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)分析和控制，充分發(fā)揮系統(tǒng)成員的能動性、創(chuàng)造性及系統(tǒng)與環(huán)境的總體協(xié)調(diào)性，建立和保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢，使整個價值鏈做到優(yōu)化，發(fā)揮最佳的效能。
（二）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。
價值鏈的構(gòu)建應(yīng)從戰(zhàn)略成本管理的角度考慮，要體現(xiàn)價值鏈發(fā)展的長遠(yuǎn)規(guī)劃和預(yù)見性，價值鏈系統(tǒng)發(fā)展要和戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，并在既定的戰(zhàn)略定位下尋求持續(xù)的成本降低、企業(yè)價值鏈優(yōu)化和競爭優(yōu)勢的提高。
（三）創(chuàng)新性原則。
在價值鏈的管理過程中，要用新的角度、新的眼光審視原有的管理模式，進(jìn)行大膽地創(chuàng)新和改造。堅持創(chuàng)新在企業(yè)總體目標(biāo)指導(dǎo)下進(jìn)行，并與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致；要綜合運用企業(yè)的各方的能力和優(yōu)勢，發(fā)揮企業(yè)全體人員的智慧，并與關(guān)聯(lián)企業(yè)共同協(xié)作，發(fā)揮價值鏈整體優(yōu)勢。
（四）顧客需求原則。
價值鏈的內(nèi)在特性決定企業(yè)成本管理要針對顧客價值的提高而展開。價值鏈及價值鏈上各企業(yè)的價值增值來源于最終顧客需求的滿足，顧客需求拉動了整個價值鏈的運行和發(fā)展。企業(yè)采購什么、生產(chǎn)什么、如何生產(chǎn)以及售后服務(wù)都要由客戶的需求拉動。因此，基于價值鏈的成本管理應(yīng)是以發(fā)現(xiàn)和探索顧客需求點、確定最佳買方效用為邏輯起點開展的成本管理活動。
三、戰(zhàn)略成本管理的價值鏈分析方法。
價值鏈分析就是通過對企業(yè)價值活動中成本收益的比較分析，推進(jìn)價值活動的優(yōu)化與相互協(xié)調(diào)，并為實現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢而進(jìn)行價值活動的改進(jìn)。價值鏈分析作為一種戰(zhàn)略分析工具，對戰(zhàn)略成本管理提出了新的思路，戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)就是要通過成本信息的收集與分析為企業(yè)戰(zhàn)略決策服務(wù)，幫助企業(yè)創(chuàng)造成本持續(xù)降低的環(huán)境；而價值鏈分析可以從多方面發(fā)現(xiàn)企業(yè)的成本是處于競爭優(yōu)勢還是競爭劣勢，從而進(jìn)行成本競爭地位的維持或改進(jìn)，以實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)。具體來講，價值鏈分析可以從企業(yè)內(nèi)部、競爭對手以及整個行業(yè)三個方面進(jìn)行分析：
（一）企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析。
企業(yè)內(nèi)部存在許多價值鏈，構(gòu)成相互依存和聯(lián)系的一個系統(tǒng)。企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的目的在于通過識別企業(yè)自身價值鏈及其優(yōu)勢和劣勢，找出最基本的價值鏈，將之分解為單獨的作業(yè)，并對價值進(jìn)行戰(zhàn)略管理，從而構(gòu)建或重構(gòu)支持企業(yè)良性價值鏈，解決降低企業(yè)內(nèi)部成本問題和提髙企業(yè)整體效益目的，使價值鏈最優(yōu)化，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。
�。ǘ┬袠I(yè)價值鏈分析。
產(chǎn)業(yè)價值鏈?zhǔn)侵敢粋�產(chǎn)業(yè)從最初原材料的采購、產(chǎn)品生產(chǎn)的完成到最終消費所形成的一系列不同作業(yè)的結(jié)合。任何企業(yè)都不可能超越其所在的產(chǎn)業(yè)價值鏈而單獨存在，影響企業(yè)成本的因素不僅局限于企業(yè)內(nèi)部，更重要的是企業(yè)與供應(yīng)商、客戶以及它們彼此之間的關(guān)系。企業(yè)應(yīng)突破其自身價值鏈分析的局限，應(yīng)將價值鏈置于整個行業(yè)的價值系統(tǒng)中，從戰(zhàn)略高度分析企業(yè)與供應(yīng)商、顧客等上下游之間的價值鏈，尋找最佳合作方式，從而采取戰(zhàn)略行動建立同供應(yīng)商和顧客的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，降低采購成本、形成穩(wěn)定的銷售渠道，努力提高企業(yè)自身的綜合效益，實現(xiàn)雙贏的目的。
（三）競爭對手價值鏈分析。
競爭對手價值鏈分析主要是從市場的角度，通過對競爭對手價值鏈的分析來考察企業(yè)的競爭地位，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供信息。一般從對要素條件的要求差異、利潤水平差異和戰(zhàn)略重要性差異幾方面分析。產(chǎn)業(yè)中往往存在著生產(chǎn)同一產(chǎn)品的競爭者，企業(yè)應(yīng)對競爭手價值鏈的調(diào)查、模擬和分析，在識別競爭對手的價值作業(yè)和價值鏈的基礎(chǔ)上，測算出競爭對手的成本構(gòu)成與成本支出情況，找出自己成本競爭的優(yōu)勢和劣勢，根據(jù)不同的戰(zhàn)略，確定成本目標(biāo)和定價策略，以實現(xiàn)更多的增值效益。
四、價值鏈分析在企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中的應(yīng)用。
價值鏈分析在我國的應(yīng)用并不廣泛，企業(yè)長期以來只是單純地分析生產(chǎn)部門的成本，缺乏整體觀念，而沒有計算其他部門的成本，更沒有考慮整個價值鏈的成本。為了使我國企業(yè)能夠在的激烈的市場競爭中生存和發(fā)展，建立以價值鏈分析為核心的戰(zhàn)略成本管理對我國的企業(yè)管理具有很強(qiáng)的現(xiàn)實意義。具體來說，可以通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析；行業(yè)價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析，形成企業(yè)成本競爭優(yōu)勢和相對成本持續(xù)降低。
�。ㄒ唬┻\用企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析優(yōu)化價值鏈。
企業(yè)內(nèi)部的價值鏈?zhǔn)怯扇羟Мa(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和售后等作業(yè)連接在一起組成的價值鏈。而企業(yè)內(nèi)部價值鏈優(yōu)化正是通過企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和成本的持續(xù)降低。內(nèi)部價值鏈優(yōu)化具體來說有四大步驟。
一是確定企業(yè)價值鏈。企業(yè)通過對自身價值鏈的優(yōu)勢環(huán)節(jié)和薄弱環(huán)節(jié)全面分析，優(yōu)選、整合價值鏈。當(dāng)內(nèi)部單元價值鏈具有成本優(yōu)勢時，企業(yè)可以通過資源外包等形式，將企的價值鏈轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部。
二是降低價值鏈的資源消耗。要降低企業(yè)的總成本，必須全面降低各個單元價值鏈的資源消耗。嚴(yán)格區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè)的基礎(chǔ)上，減少或去除非增值作業(yè)，確認(rèn)企業(yè)待優(yōu)化的價值鏈。
三是業(yè)務(wù)流程再造。要打破企業(yè)部門職能的界限，將工作流程重整，去掉一些不必要的業(yè)務(wù)流程，使業(yè)務(wù)流程的各個步驟根據(jù)業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)重新組合，使資源的配置與效益掛鉤，實現(xiàn)最優(yōu)化，獲得顯著的成本優(yōu)勢。四是采取成本改善措施，長時間的維持、鞏固企業(yè)成本優(yōu)勢，即保持成本優(yōu)勢的持久性。
（二）運用行業(yè)價值鏈分析增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢。
行業(yè)價值鏈?zhǔn)侵改骋恍袠I(yè)中從最初原材料的采購到產(chǎn)品的最終消費形成的一系列不同價值作業(yè)的結(jié)合。任何一個企業(yè)都處于行業(yè)價值鏈中的一個或多個節(jié)點，而很少位于整個價值鏈上，既是買方也是賣方，價值鏈中的企業(yè)互為競爭對手。為尋求競爭優(yōu)勢，企業(yè)應(yīng)突破其自身價值鏈分析的局限，把企業(yè)置身于行業(yè)價值鏈中，從戰(zhàn)略的高度對供應(yīng)商價值鏈和購買商價值鏈及其與本企業(yè)價值鏈之間的聯(lián)系進(jìn)行分析，進(jìn)一步降低成本或調(diào)整本企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置及范圍。發(fā)現(xiàn)與上下游之間不必要的成本環(huán)節(jié)，從而采取戰(zhàn)略行動，建立同供應(yīng)商和購買商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，降低采購成本、形成穩(wěn)定的銷售渠道，實現(xiàn)雙贏的目的。
競爭對手價值鏈分析主要是企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行分析，利用上下游價值鏈進(jìn)一步降低成本或調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置，比如改善企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商、客戶及購銷渠道價值鏈之間的關(guān)系，為降低成本提供的良好機(jī)會，使供需雙方共同降低成本，共同獲益，提高這些相關(guān)企業(yè)的整體優(yōu)勢。行業(yè)間價值鏈的構(gòu)建既可以在擁有不同價值活動的企業(yè)縱向上下游之間進(jìn)行，亦可以在具有相同價值動的企業(yè)競爭對手之間進(jìn)行，可以通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，使每個企業(yè)都增強(qiáng)自身的競爭力，每一成員都能從中受益，尋求整合一體化的方式降低成本，以滿足顧客的要求，增加顧客價值來獲得競爭優(yōu)勢。
（三）運用競爭對手價值鏈分析創(chuàng)造企業(yè)相對競爭優(yōu)勢。
受企業(yè)經(jīng)營行為影響最直接的就是競爭對手，他們有的與企業(yè)處于同一價值鏈環(huán)節(jié)，有的跨越價值鏈的幾個環(huán)節(jié)。有效的競爭對手分析可以幫助企業(yè)明確其相對的成本地位，進(jìn)而采取相應(yīng)的戰(zhàn)略行動，消除劣勢，創(chuàng)造優(yōu)勢。但是在現(xiàn)實經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，行業(yè)競爭對手?jǐn)?shù)目眾多，獲取競爭對手詳盡的成本信息難度較大。
因此在進(jìn)行競爭對手價值鏈分析時，首先需要對競爭對手進(jìn)行分類，確認(rèn)核心競爭對手及潛在對手，了解毎個競爭對手的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)、價值鏈以及所在的價值系統(tǒng)；其次，進(jìn)行有關(guān)信息的收集，尤其是核心競爭對手的信息收集，識別對方價值鏈和價值作業(yè)，確定重點環(huán)節(jié)；再次，通過對其價值鏈的分析和測算，測算出競爭對手的成本，從而與本企業(yè)相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行對比，確定企業(yè)與競爭對手相比成本上的優(yōu)勢與劣勢，結(jié)合分析結(jié)果確定揚(yáng)長避短的戰(zhàn)略，阻止競爭對手的進(jìn)入，及時鞏固本企業(yè)已取得的優(yōu)勢競爭地位，并以此為基礎(chǔ)，對企業(yè)戰(zhàn)略做出相應(yīng)的調(diào)整，不斷改善本企業(yè)的價值鏈和相應(yīng)的競爭地位。
價值鏈分析作為一種有效的戰(zhàn)略成本管理工具，可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)成本管理的不足，為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供全面、準(zhǔn)確、有效的成本信息。通過價值鏈分析，可以優(yōu)化企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，從整體上降低企業(yè)管理成本，提升企業(yè)的核心競爭力，確保有效地實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)戰(zhàn)略成本優(yōu)勢和持續(xù)競爭優(yōu)勢。
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