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      2. 論外包風(fēng)險(xiǎn)防范措施

        時(shí)間:2024-10-10 03:04:06 經(jīng)濟(jì)畢業(yè)論文 我要投稿
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        論外包風(fēng)險(xiǎn)防范措施

          摘要:外包指整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源,達(dá)到降低成本和風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)最佳資源配置、發(fā)揮自身核心競爭力和增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境的應(yīng)變能力。通過對外包競爭優(yōu)勢和風(fēng)險(xiǎn)的闡述,探討了使企業(yè)和承包方都能獲得雙贏的風(fēng)險(xiǎn)防范措施。   關(guān)鍵詞:外包;競爭優(yōu)勢;風(fēng)險(xiǎn)防范措施

          一、外包的競爭優(yōu)勢

          第一,降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。企業(yè)應(yīng)首先確定自己的核心業(yè)務(wù)和核心競爭力,以保持市場的競爭優(yōu)勢,然后將非核心業(yè)務(wù)外包給更好的專業(yè)企業(yè)。這樣避免了在非核心業(yè)務(wù)所需的設(shè)備、技術(shù)、研究開發(fā)上投入巨資,而把有限的資金用于培植核心競爭力上,實(shí)現(xiàn)資源最佳配置,從而保持產(chǎn)品在市場上的競爭優(yōu)勢。最近外包協(xié)會(huì)進(jìn)行的一項(xiàng)研究顯示外包協(xié)議使企事業(yè)節(jié)省 9% 的成本,而能力與質(zhì)量則上升了15% 。

          第二,強(qiáng)化公司的核心能力。外包把企業(yè)有限的資源集中在最有價(jià)值的核心業(yè)務(wù)上,使核心競爭力得到不斷鞏固和提升。比如,微軟公司本著在核心業(yè)務(wù)上具有競爭優(yōu)勢的原則,進(jìn)行了公司改造。改造后,微軟只專注于其核心業(yè)務(wù)即開發(fā)普及軟件產(chǎn)品,而在提供顧客服務(wù)方面,則以戰(zhàn)略同盟的形式,與其他軟件公司合作完成。

          第三,降低風(fēng)險(xiǎn)。環(huán)境、技術(shù)、市場的瞬息萬變,使企業(yè)投資于非核心競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。比如,戴爾公司外包了所有的零部件、軟件和非裝配生產(chǎn)流程的設(shè)計(jì)和創(chuàng)新,重點(diǎn)投資它的核心能力:理解客戶需求、物流管理和部件集成。通過外包策略,戴爾節(jié)省了零部件生產(chǎn)設(shè)備、人力資源和倉儲(chǔ)等巨大投資,更重要的是避免了這些投資以及研發(fā)失誤帶來的風(fēng)險(xiǎn)。另外,以前由單個(gè)企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)變成了與外包商共同承擔(dān),風(fēng)險(xiǎn)性降低。

          第四,財(cái)務(wù)優(yōu)勢。外包解放了公司的財(cái)務(wù)資本使之用于可取得最大利潤回報(bào)的活動(dòng),迅速改善公司的財(cái)務(wù)報(bào)表情況。在外包合同簽訂之后,發(fā)包方的資產(chǎn)就轉(zhuǎn)移到了承包方的賬面上。發(fā)包方賬面上記錄了一筆銷售;從資產(chǎn)負(fù)債表上除去了一筆虧損的、已經(jīng)折舊不少的資產(chǎn),從而帶來利潤上升;人員減少降低了流動(dòng)資本。一些小公司和剛起步的公司可因外包大量運(yùn)營而獲得全球性的飛速增長。

          二、外包風(fēng)險(xiǎn)

          第一,鎖定公司戰(zhàn)略。很多企業(yè)根據(jù)自己的戰(zhàn)略發(fā)展來制定外包策略,但是如果企業(yè)做決定時(shí),沒有參考自己的長期戰(zhàn)略,則有可能導(dǎo)致災(zāi)難性的后果。當(dāng)NLT進(jìn)入了高速增長階段之后,這個(gè)電信巨頭將其大部分的IT業(yè)務(wù)都外包給了IBM—包括開發(fā)應(yīng)用程序和租用IT基礎(chǔ)設(shè)施。而今,NTL正面臨著巨大的財(cái)務(wù)壓力,需要千方百計(jì)地優(yōu)化它的各個(gè)運(yùn)營功能,但是公司卻受制于其高度集中的基礎(chǔ)設(shè)施,并且每個(gè)月還要向承包方支付高額費(fèi)用。因此,將業(yè)務(wù)外包出去面臨的一個(gè)最大風(fēng)險(xiǎn)是,一旦外包出去,要想再收回來,可能需要數(shù)年的努力。在企業(yè)進(jìn)行大規(guī)模轉(zhuǎn)型的時(shí)候,以前所進(jìn)行的外包可能成為企業(yè)的枷鎖。

          第二,外包分散。很多企業(yè)都選擇將各項(xiàng)業(yè)務(wù)分散外包出去,特別是與IT相關(guān)的業(yè)務(wù)—從網(wǎng)絡(luò)服務(wù)到主機(jī)運(yùn)行,從桌面電腦管理到開發(fā)海外應(yīng)用程序。一旦企業(yè)IT發(fā)生了改變(不論是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換,還是因?yàn)楦母锏牟贿B續(xù)性),各個(gè)承包方之間的關(guān)系將隨之改變。很明顯,公司需要加強(qiáng)對承包方之間的管理,使其能夠相互配合。但是,只有當(dāng)公司預(yù)見到了這一改變并且提前做好這些準(zhǔn)備,才不會(huì)導(dǎo)致大規(guī)模的業(yè)務(wù)脫節(jié)。若在發(fā)生沖突后進(jìn)行補(bǔ)救,為時(shí)已晚。

          第三,放棄差異性。商業(yè)創(chuàng)新來源于突發(fā)奇想,但是承包商不可能將其想到的商業(yè)革新告訴企業(yè)。對承包商來說,所有的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化就意味著提高效率,不希望企業(yè)不斷更新業(yè)務(wù)要求。外包雖然給企業(yè)帶來更大的靈活性,但是卻以犧牲創(chuàng)新的機(jī)會(huì)為代價(jià)。

          第四,與員工關(guān)系破裂。承包商在接管一個(gè)有工會(huì)組織參與的業(yè)務(wù)時(shí),可以保留工會(huì)也可以取締工會(huì)。若保留工會(huì),面臨著外包業(yè)務(wù)過程中,承包商推行新舉措時(shí),一旦與工會(huì)發(fā)生沖突,關(guān)系惡化,就可能導(dǎo)致員工集體罷工而業(yè)務(wù)癱瘓。如果取締工會(huì),員工可能產(chǎn)生敵對情緒,導(dǎo)致怠工。罷工對剛剛外包出去的業(yè)務(wù)是致命的打擊:企業(yè)的整個(gè)業(yè)務(wù)陷入癱瘓。接管業(yè)務(wù)的承包方無利可圖,而且陷入了解決勞資糾紛和盡力減少損失的矛盾之中。承包方和企業(yè)的關(guān)系可能破裂,因?yàn)殡p方在努力解決問題時(shí)不但同時(shí)遭受了損失,而且在公眾心目中的形象都遭到了破壞。

          第五,承包方發(fā)生問題。發(fā)包方需要和兩家承包方同時(shí)討論,以求在協(xié)議條款上達(dá)成一致,簽訂合同。如果發(fā)包方和原承包方的合同涉及風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享,那么在合同終止時(shí),如果取得了任何利益,雙方就要根據(jù)先前的協(xié)議共同分享利益。如果發(fā)包方認(rèn)為承包方即將破產(chǎn),就可能援引保護(hù)性條款,要求終止合同,而承包方想千方百計(jì)地保住合同。新的承包方要同意以雙方都可以接受的價(jià)格從原承包方那里購進(jìn)外包的資產(chǎn)。發(fā)包方必須說服新的承包方,它是可以從外包合同中獲利的。但是由于有了前車之鑒,新的承包方也有很多理由對此表示懷疑。

          第六,合同風(fēng)險(xiǎn)。很明顯,有著深遠(yuǎn)影響的外包需要有嚴(yán)厲的合同、監(jiān)管條款和服務(wù)協(xié)議加以約束。合同的任何更改應(yīng)該以附加條款的形式出現(xiàn)。當(dāng)雙方出現(xiàn)了更深刻的矛盾時(shí),整個(gè)合同需要重寫。企業(yè)通常都會(huì)派出一個(gè)服務(wù)管理小組管理外包出去的功能性業(yè)務(wù),或者派出一個(gè)操作小組管理外包出去的業(yè)務(wù)過程。承包方也會(huì)指派相應(yīng)的工作小組與其配合。太過嚴(yán)厲的服務(wù)協(xié)議只會(huì)增加自己的成本,并且把簡單的事情弄得復(fù)雜。

          第七,品牌風(fēng)險(xiǎn)。耐克公司將整個(gè)供應(yīng)鏈管理都外包出去,由承包方?jīng)Q定在哪里生產(chǎn)并全權(quán)管理。這樣耐克公司可集中精力關(guān)注它的核心競爭力—市場營銷。但許多年后,它的主要顧客群發(fā)現(xiàn)其產(chǎn)品是在一種非常惡劣的環(huán)境下生產(chǎn)并游行抗議抵制該產(chǎn)品。耐克為了保護(hù)品牌,對其供應(yīng)商做出了某些限制措施,以改善工作環(huán)境和提高工人工資。前惠普公司全球品牌主管伊恩

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