客戶生命周期價值法在銀行客戶價值衡量中的運用

時間：2024-07-16 07:49:42 金融畢業論文我要投稿

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摘要:個人服務業務的開展中,有關客戶價值的衡量一直是困擾銀行業的一大難題�？蛻羯芷趦r值和客戶行為管理是國外銀行用于客戶關系管理的兩種基本。兩者的結合使用,可以更好地衡量客戶的價值,并對不同客戶采取不同舉措,以促進銀行利潤的較大增長。
關鍵詞:個人金融服務;客戶生命周期價值;客戶行為管理

大力個人金融業務,是我國銀行業迎對國際金融資本挑戰的迫切需要,是銀行業金融體制改革與規模發展、效益提高的必由之路。個人金融業務的開展中,積極拉攏客戶尤其是有價值的客戶,一直是廣為關注的話題。有關客戶價值的衡量,是一個需要給予重點的事項�？蛻羯芷趦r值法,是國外許多商業銀行都采用的衡量客戶價值的行之有效的重要方法,將此方法借鑒運用于我國,應當是非常必要的。

一、客戶生命周期價值與客戶關系管理

(一)客戶生命周期價值
客戶生命周期價值(customer lifetime value CLV)是近年來從國外引進借鑒并被頻頻運用的概念。這里的客戶生命周期是指客戶與銀行聯系業務持續的時間周期,客戶生命周期價值則是指客戶在與銀行的整個生命周期的聯系中為銀行帶來的價值。在這一觀念的引導下,我們不只要注意客戶將為銀行帶來的價值,還更需要注意客戶在整個生命周期之內可以為銀行帶來的整體價值達到多大,這是更為主要的概念。
史雁軍(2006)指出,“生命周期價值,是指某一特定客戶或客戶群未來創造的總利潤的凈現值。客戶生命周期價值是未來從某一特定客戶身上通過銷售或服務所實現的預期利潤。具體來說,客戶生命周期價值等于某一特定數量的新獲取客戶或現有客戶群在給定期間內(如3年或5年內)為企業創造的預期利潤的凈現值”。[1]
銀行需要區別對待高生命周期價值的客戶群體和低生命周期價值的客戶群體,要增加投入來維系和保留那些高生命周期價值的客戶群。我們會發現某些客戶的生命周期價值為負,也就是說在這些客戶身上是不盈利的,為什么還要投入大量的金錢來嘗試保留這些負價值的客戶呢?應當將營銷費用更多的投于那些可能具有較高生命周期價值的客戶群,對可能具有較低生命周期價值的客戶群,則應盡量控制營銷投入。盡管這一“看人下菜碟”的做法今日帶來了巨大的爭議,眾多人士更是試圖從倫理道德觀念來解決這一純學。但它卻毫無疑問地代表了今后金融機構乃至一切服務性行業運作的方向。

(二)將客戶生命周期價值的概念引入客戶關系管理
隨著國內商業銀行對開展個人金融服務業務的日益重視,銀行的日常運營正在從“以產品為中心”轉向“以客戶為中心”,客戶關系管理已成為銀行日常管理不可或缺的一環。銀行要想取得競爭優勢,必須要研究客戶的行為及其對銀行的貢獻。在某些銀行管理人員的眼中,客戶關系管理就是接近客戶,預測并滿足他們的需求,從而達到增長收入的目的。其實不然,客戶關系管理是一種全過程的商業戰略,要想取得成功,銀行必須要正確選擇能促進其利潤增長的客戶群,要區分哪些客戶能促進銀行利潤增長,哪些不能。這就需要知道客戶在購買各種金融產品和服務時,可以為銀行提供的利潤和消耗銀行的直接或非直接成本。
客戶關系管理的目的是吸引新客戶,留住老客戶并向他們銷售更多的金融產品和服務。我們平常用銀行業績增長來衡量客戶關系管理的成果。但還是經常會詢問這樣的問題:“這些客戶是否是我們所要爭取的,能不能為我們提供高的利潤?我們是否應該把有限的人力物力投入為這些客戶的服務中?單用收入增長來衡量客戶的盈利性是否足夠?”目前還很少有銀行能夠以單個客戶或家庭為單位對盈利性進行定量。客戶生命周期價值是衡量客戶長期價值的尺度,可幫助我們回答這些問題。它有助于我們對客戶生命周期價值進行定量分析,并將得到的結果用于改善客戶關系管理。
陳淮(2000)指出,外國銀行進入后,已經大量出現的狀況是,眾多經濟發達城市的眾多優質客戶紛紛將關注的目光對準提供優質服務的外國銀行,而對國內仍然變化不大的銀行則不屑一顧。[2]國內企業家經常談到“為占領市場不惜一切代價”,“不吃饅頭為爭口氣”。為爭這口氣,就很可能將自己存在的根本宗旨——盈利拋于腦后;既然是“不惜一切代價全力競爭”,雙方就一定要拼個你死我活、兩敗俱傷。但這種單純強調市場份額的觀念早已過時。從長遠觀念來看,市場是個相對概念。市場競爭的總態勢,決定了一旦某個市場有利可圖,必然會有跟進者蜂擁而入。單純基于市場份額的競爭,在相當程度上導致的結果,正如我們經常可看到的那
樣,除價格大戰引起的“自相殘殺”外,并無其他新的特色,當然也無任何好的結果。

二、如何使用客戶生命周期價值和客戶行為管理法

(一)客戶生命周期價值與盈利度的界定
一般的客戶價值模型都從客戶獲得的收入為尺度,這是不夠的�？蛻粲葢撌且粋€更好的尺度。但一般運用的客戶盈利度至少存在如下不足:
1.我們一般是在一個細分的客戶群體上客戶盈利度,但個人服務業務開展需要對客戶進行“一對一”營銷,這一價值模型就顯得相對不足。
2.客戶盈利度以往只包括最明顯的直接成本,很少包括獲得客戶、留住客戶以及在金融產品銷售完成后為客戶繼續提供服務的成本。根據國外經驗,這些成本往往超過總成本的50%。
3.客戶盈利度一般需要按年或月定期提供客戶價值資料,但對講究與客戶維持長期關系的銀行業來說,這些資料便顯得不足。它們既不包括前一期的客戶獲得成本,也不包括要延續數個計算期的客戶服務成本。要使客戶盈利度指標更好地為我們所用,就應以客戶生命周期價值作為指標衡量的基礎,而非按年或月做固定衡量。
在使用新的客戶盈利度時,應當注意,我們要從整個銀行的角度衡量客戶價值,而不能從單個部門的角度衡量。經常出現的是,許多客戶是與銀行的不同部門都發生聯系,對某個銀行部門可能沒有盈利價值,但對其他部門卻非常有價值。如僅從單個部門的角度分析客戶價值,就會導致客戶流失。同時,用這一分析客戶價值,要著眼于客戶的整個生命周期而非某一時點。有的客戶可能不是高盈利的,但未來則具有相當的收入或消費潛力,比如目前在校讀書的大學生、生等。這就需要預測他們的未來消費傾向及介紹新客戶的可能性。

(二)用客戶行為管理法正確衡量客戶的生命周期價值
客戶行為管理法(ABM)是activity-based management的首字母縮寫,可譯成“基于客戶行為的管理法”。作為一種衡量客戶生命周期價值的方法,它的出現還是近幾年的事項,但在客戶服務中卻頗見成效,并帶來客戶生命周期價值的傳統衡量方法的變革。
客戶行為管理法可幫助我們解決以下:一是告訴我們銀行在贏得客戶和維持與客戶關系過程中所產生的各項費用;二是以客戶為單位,將銀行在為客戶提供產品和服務過程中所產生的各種成本和費用歸于客戶;三是暴露出傳統核算方法所不能告訴我們的資源消耗模式。
用客戶行為管理法來衡量客戶的生命周期價值,是有意義的。客戶的價值是客戶帶來的收入與客戶成本之差。如何計算每個客戶的價值呢?客戶收入數據可通過日常會計報表和票據系統得到,但要得到每個客戶的成本數據就不大容易。單個客戶的成本數據總是包含在總成本核算的賬戶中,需要做許多艱苦的分析工作才能把它們細分到每個客戶�？蛻粜袨楣芾矸ǹ梢詭椭覀兺瓿蛇@項工作。

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