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試論城市商業銀行薪酬管理存在問題與對策研究-以某城市商業銀
論文關鍵詞：城市商業 薪酬 薪酬
論文摘要：近年來某城市商業銀行人才流失較重，究其原因是其薪酬管理制度不合理，難以留住人才。某城市商業銀行要想發展壯大，在激烈的競爭中立于不敗之地，就必須提高其薪酬管理水平，以提升其在人才上的競爭力和綜合實力，吸引和留住人才。
近年來某城市商業銀行人才流失較重，究其原因是其薪酬管理制度不合理，難以留住人才。銀行業的競爭日趨激烈，銀行間的竟爭關鍵是人才的競爭。某城市商業銀行要想發展壯大，在激烈的金融競爭中立于不敗之地，就必須提高其薪酬管理水平，以提升其在人才市場上的競爭力，吸引和留住人才。
一、某城市商業銀行薪酬管理存在的主要問題
(一)對員工激勵方式較單一
目前，某城市商業銀行的激勵機制的一大缺陷就是過分倚重于物質獎勵，忽視了精神獎勵的作用。絕大多數人認為銀行對員工的激勵措施主要還是停留在發放年終獎金，激勵方式比較單一。不能滿足不同層次員工不同層次的需要。在資源管理中，激勵包括物質激勵和精神激勵兩個方面。兩者不可偏廢。僅有物質激勵，沒有精神激勵，還是達不到激勵效果。尤其是在人們基本的生活需要得到滿足以后，物質激勵的邊際效率是呈下降趨勢的，為了達到相同的激勵效果，就必需使用更多的物質資源。
(二)對銀行主要管理人員和業務骨干激勵不足
近年來某城市商業銀行流失的人才大部分是在40歲甚至是35歲以下的具有大專以上程度的業務骨干和管理人員。許多銀行主要管理人員和業務骨干認為他們的發展機會小，前途渺茫。具體表現在以下兩個方面:首先是薪酬不高，發展機會少。那些業務骨干和主要管理人員認為，他們為和銀行創造的價值與銀行給他們的薪酬相比是不對等的，沒有體現出他們的價值。其次激勵方式主要是發放年終獎金。發放年終獎金雖然有一定的激勵作用，但是那些業務骨干和主要管理人員更需要的是能得到自我實現的滿足感和自豪感，希望得到社會和外界的承認。所以目前某城市商業銀行的激勵方式對主要的管理人員和業務骨干的激勵作用不明顯。
(三)員工收人分配缺乏內部公平性
某城市商業銀行員工收人分配缺乏內部公平性。首先現有收人差別對不同類別崗位的員工區分不具體�，F行的崗位等級工資收人分配制度，雖然拉開了不同級別之間員工的收人差距，但同一職務序列和同一工作年限時段的員工收人基本一樣，不同職務不同崗位之間的工資收人差別較小，沒有將崗位難易程度、員工貢獻大小考慮進去，造成內部收人分配在新的平臺上的“平均主義”，抹殺了個人人力資本及其價值的區別。其次，在員上考核上資收人部分，基本上都是以員工及其所在部門上一年度的業績考核結果決定其本年度的考核工資。這種做法，很容易使員工追求短期效應，可能與銀行長遠發展要求背道而馳。例如，為了追求短期的“業績”，有的員工不計拉存款;有的員工則在年終考核之前，臨時湊存款，導致考核前后存款在各商業銀行間穿梭流動和大搬家。
(四)福利被忽視
目前某城市商業銀行的福利費用較大，但是發揮的激勵功效卻有限。主要福利且與工資總額掛鉤的有:基本養老為工資總額的20%，住房公積金為工資總額的30%，基本醫療保險為工資總額的7%，工傷保險0.5%，失業保險2%，生育保險1%，工會經費2%,培訓經費1.5%，職工福利費為工資總額的14%，此幾項總計達到工資總額的78%。另外，銀行還為員工提供補充養老保險、貨幣分房等福利。然而，銀行和員工都低估了這部分高昂的福利費用;現有的福利計劃沒有根據不同崗位、不同績效進行設計，對于整個銀行而言是統一的，因此對內缺乏公平性、激勵性，對外缺乏競爭力。如:對于年輕的銀行員工來講，他們并不重視長期的補充醫療保險、補充養老保險等。他們更需要的是眼前的現金激勵。而銀行卻沒有考慮到他們的需求。
二、完善某城市商業薪酬的建議
(一)不同類別的員工采用不同的薪酬激勵方式
對不同的員工要用不同的激勵措施。馬斯洛需求層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。工資作為滿足低層次需求的保障條件，對絕大多數人來說，仍是個硬道理。對于職位較低、技能要求不是很高的一般業務操作人員，職業安全保障和工資是他們的第一需要，激勵的重點就應放在合理的工資報酬和及時肯定他們的工作成績。例如與他們簽訂相對穩定的期限較長的用工，讓他們對銀行產生認同感和歸屬感，在適當的時候為他們提供學習和培訓的機會，提高他們對銀行的組織承諾度。而管理和技術人員，他們屬于銀行需要穩住的人才，因為他們本身擁有較為豐富的資本，較高的業務水平。他們的第一需要已經不再是生存和工作的穩定性。他們更注重的是未來的發展前景、工作的、個人才能施展的空間、個人成就能否實現等。因而對這部分員工，銀行要充分考慮到其發展成就和成長需要，將未來的長遠激勵和眼前的短期激勵結合起來，采取以發展前景為基礎的物質激勵，在個體激勵和群體激勵中找到平楊點，建立一整套的盡可能照顧到其各個層次的多方面需要的激勵機制。而不能停留于簡單的加薪，雖然薪水的高低直接關系到其對工作的投入程度。
(二)厚待銀行主要管理人員和業務骨干
銀行為了發展，在薪酬有限的情況下，要有重點地保留重點員工。例如某美國銀行在遇到業績下滑后，在年度工資調整上的思路是:80%的業績是由20%的精英來完成的，少數業務員工決定了銀行的發展。因此采取這樣的策略:對高層員工采用高于平均值的增長率，對中層員工采取平均市場增長率，對一般員工則保持工資不變。銀行主要管理人員和業務骨千的薪酬管理是一個甚為敏感的問題。他們在數量上只占到銀行員工總數的很小一部分，但銀行對他們的薪酬支付往往要占到銀行薪酬總額的大部分。銀行里的各種決策，包括薪酬決策，都是由管理層一手作出的，他們必須讓員工相信自己沒有謀私。因此給這部分高層員工制定出合適的薪酬很重要。除了設計合理的基本薪酬，還應注意各種獎金和福利政策的使用。一般來說，年終獎應是其基本薪酬的1.5-2.5倍。長期獎金在總報酬中所占比例也越來越大，其中土要是各種各樣的股票選擇權計劃。此外，不能忽視福利和服務對業務骨于和主要管理人員的激勵作用，他們的福利應比大多數其他員工要高。
(三)通過工作評價完善員工收入分配的內部公平性
根據職位分析的結果，形成職位說明書，明確各個崗位的職責，然后再進行職位評估，形成各個崗位的相對價值或系數，以崗定薪，實現薪酬與崗位價值掛鉤，逐步實現分配的內部公平。
(四)不同類別的員績考核側重點不同
對員工進行業績考核應根據員工類別的不同而采用不同的指標。對一般的業務操作人員，考核應結合其工作業績，重在基本的工作技能、工作能力和工作態度，而不是以學歷高低和職稱高低論工資高低。對管理和技術人員則應結合工作態度和工作能力，重在考核其工作業績，以激勵他們不斷開發自身的人力資本為銀行的事業服務。
(五)實施彈性福利計劃
全面根據員工的需求改進或設計福利。隨著時代的發展，銀行員工的需求和愛好會有不同而且多元化，統一的福利形式已不能滿足需要，無錫市商業銀行就要提供多樣化的福利項目，使福利的效用最大化，最終實現激勵功能。銀行可以采取“自助餐式福利”，來滿足員工不同的物質與精神需要，讓員工感覺受到尊重與重視，從而提升其對銀行的忠誠度。需要注意的是，為更好的發揮福利對培養忠誠度的作用，銀行應讓員工了解福利的全部內容。銀行應該告訴員工到底為他們付出了多少，這可以反映銀行對員工的忠誠程度。如果銀行確信福利計劃具有競爭力，則可以把福利方面的結果公開，讓員工切身感受到自己銀行福利計劃的競爭性。這種通過比較得出外部公平而培養的忠誠度會比單純的發放福利形成的因物質待遇得到滿足而培養的忠誠度高得多�？傊＠切匠牦w系的必要補充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業績薪酬的相對不滿。
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