商業銀行預算管理體制改革的發展方向

商業銀行預算管理體制改革的發展方向

財務預算是對全年各項業務作出科學預測,進而對各項經營活動的成果作出預測估計,并以此作為全年工作的奮斗目標。分級預算和分部門預算是目前大型商業銀行的兩種主要預算模式。一些國際先進銀行，如花旗銀行、德累斯頓銀行，建立了以業務經營部門為責任主體的組織結構體系（事業部制），分行負責人只作為區域范圍內各項業務的協調人，與之相適應，這些銀行推行的是以業務經營部門為責任主體的預算管理體制。隨著銀行組織結構體系的改進和業務流程的再造，現在越來越多的西方商業銀行實行了以經營部門為責任主體的預算管理體制。

一、分級預算及其局限

傳統的銀行預算模式是以分支行為責任主體的分級預算管理體制，即將銀行的經營管理目標和責任按照總、分、支行的層次分解落實。分級預算模式有利于各級行在上級行下達的預算框架內結合自身業務發展戰略配置各類資源，并在年度中間根據情況的變化進行動態調整，充分體現了不同層級上資源配置權力和責任的結合，適應了分支行所處的不同經濟環境。

分級預算雖然能對各級行的全年工作起到指導作用，但仍存在不少局限：

1. 由于存在嚴重的信息不對稱，造成資源配置的不合理，缺乏公平性、公正性、科學性，從而使得有限的資源不能發揮最大效益。分級預算體制下，預算工作主要由財務部門來承擔，而各業務部門的參與度不高。因財務部門遠離市場，編制的預算有可能偏離業務發展的實際；而上級行財務部門對下屬機構各項業務的信息掌握得更加不夠充分、細致，從而影響預算的精確性。由于下級機構掌握著比較充分、細致的信息，又有配置和整合資源的權力，逐利的動機驅使下級行從上級行那里爭取到盡可能多的資源，謀取本集體的最大利益。

2. 分級預算易造成資源向管理層傾斜，造成一線的資源偏緊，從而影響全行業務的發展。分級預算由各級行層層匯總上報，經總行匯總統一平衡后再層層下達，在層層分解下達過程中，各級行往往先充分考慮本級的需要，在資源十分有限的情況下，越到下級分到的人均資源量越少，甚至不足以支持業務的良性發展。

3.分級預算的效率低下，整個預算過程歷時一般長達半年之久。國有商業銀行的組織機構龐大，縱向機構大多達四級，涉及的業務廣，變數又較大，每級的預算均需較長時間完成，越到上級匯總平衡的難度越高，所需的時間也越長，影響了分級預算的效率。

二、部門預算及其優越性

與分級預算模式相對應的是以經營部門為責任主體的部門預算。它是銀行經營管理目標和責任在部門間的分解和落實，是監控計劃執行情況、資源分配和業績考評的重要手段，是全面預算管理體系的重要組成部分。隨著金融產品種類的增多以及銀行經營管理理念和方式的進步，部門和產品已日益成為成本形成和效益實現的基礎，部門預算的作用和必要性也日漸顯露出來。以經營部門為責任主體的預算管理模式的主要思想是：各部門根據總體戰略、目標、資源配置導向、業務發展需要制定部門目標并配置相關資源；各級行業務部門是上級行相關部門的組成部分，接受上級行的預算分配；分支行負責人協調區域內的各項業務。以經營部門為主體的預算編制過程，是由總行各業務部門牽頭負責本部門所經營業務的預算編制，送財務部門統一平衡后，形成全行的總預算，經管理層核批后由財務部門反饋到各部門，各部門再分解落實到下級相關部門。與分級預算體制相比，以經營部門為責任主體的預算管理體制具有以下優越性:

1.道德風險相對較小，編制的預算相對比較切合實際。在分級預算模式下，由于分支行具有配置和整合資源的權力，便有可能利用這種權力服務某種特定目的，而非全行的整體目標，產生道德風險。而實行部門預算后，由于總行各業務部門對本部門的業務掌握得比較充分、詳細，相對于財務部門來說更貼近市場，更了解市場，真正懂得業務發展的真實需要，因而編制的預算比較切合實際。而且，總行部門與部門之間、上下級部門之間、下級部門與其他部門之間有著復雜的制約關系，使得編制預算的透明度較高，進而形成道德風險的可能性大為減少。這樣得到的預算比較科學，資源得到合理配置，從而發揮最大效用。

2.編制預算的效率較高。由于總行各部門掌握的信息比較充分、細致（全行數據已集中的銀行更是如此），因此預算的編制不一定從最基層的相關業務部門開始層層編制上報，而是可以在總分行兩級的相關部門編制，然后平衡匯總整個部門的預算，再報送財務部門統一平衡匯總，最后由總行各部門分解落實到下級行的相關部門。這一過程相對于分級預算耗時要短得多，各部門協同統一配置資源，減少了上下級行之間的扯皮現象，提高了預算編制的效率，并且可以發揮總行的統率作用。

3.部門預算使得總行各部門的責任與權利緊密結合，提高了部門的責任感。分級預算是以各級行的財務部門為主進行的，而部門預算是以各業務部門為主、其他部門共同參與、最后由財務部門匯總平衡而編制的。預算編制的廣泛性、參與性大為增強，各部門的責任得到強化，改變了分級預算體制下總行各部門有權有利而責任淡化的現象，真正實現了責權利的結合。

4.部門預算為科學的業績考評提供了基本依據。業績考評是激勵各個部門及全體員工朝著全行整體目標奮進的有效手段。但一個科學合理的業績考評體系除要考慮定性的非財務指標和主觀評價外，更需一系列客觀可衡量的財務指標和尺度。部門預算作為經綜合平衡后確定的部門目標，是衡量部門業績的重要尺度。如果沒有部門預算，就很難正確衡量部門的業績；部門沒有預算，沒有目標，也就很難為部門員工制定一個努力的目標，從而難以對每位員工（尤其是客戶經理）的業績作出合理評價。

綜上，部門預算相對于分級預算具有高效率配置資源、并使資源得到充分合理利用的作用，是商業銀行業務發展和經營管理深化的必然要求，也是商業銀行計劃財務管理趨于成熟的表現。西方著名商業銀行的管理實踐一再證明，實施以業務經營部門為主體的預算管理體制比以分行為主體的預算管理體制具有更高的資源配置效益和效率，可以減少資源配置中的浪費，極大地提高銀行整體的盈利能力。因此，實行以業務經營部門為主體的預算管理體制是現代商業銀行預算管理發展的大勢所趨，也是國有商業銀行預算體制改革的方向。

但是，部門預算的推行需要科學合理的組織結構體系和良好的信息系統的支持。組織結構上，主要經營部門的設置需要上下一致，經營的業務產品也不能在部門間相互交叉，或者雖交叉經營但能清晰地劃定收入和支出的邊界，而且中間的層級不能太多，最好實行扁平化管理。如果上下級的部門設置不一致，經營的業務產品相互交叉，部門之間的收支邊界不清，則無法推行以經營部門為責任主體的預算管理體系。信息系統方面，需要一個靈活快捷的管理會計信息系統，能提供與每一部門密切相關的基礎會計信息，包括產品信息、客戶信息甚至作業信息，以便作出科學合理的部門預算和正確衡量每個部門的經營業績。如果沒有一個這樣的信息系統，則無法滿足部門預算的編制需要，更無法正確衡量每個部門的經營業績。

三、部門預算與分部報告

隨著現代會計的發展，不僅企業內部需要了解分部門的會計信息，而且外部也要求企業提供分部門的會計信息。1976年美國《財務會計準則委員會第14號公告》要求企業提供分部財務報告。公告將部門定義為“那些專門提供一種產品或一種服務，或專門為一群客戶提供相關產品和服務的企業部門”，并規定分部報告應至少披露以下信息：1.部門收入，包括對外銷售與轉讓以及部門間的銷售與轉讓；2.部門的經營損益，即部門收入扣除部門直接發生的各項費用及可以合理分配給該部門的費用；3.部門中可確認的資產，包括兩個以上部門共同使用的資產中分配給該部門的部分；4.部門發生的各項折舊、報廢和攤銷費用；5.部門資產的增加；6.部門對企業凈資產的權益以及部門在其供應商的凈損益中的權益；7.會計原則變化對部門經營損益的影響。

1994 年，美國注冊會計師協會專門委員會提出了改進企業分部報告的建議：“應當改進分部報告，使企業報表的信息與企業內部報告給高級管理者或董事會的分部信息一致......當報告每一個分部的經營活動時，企業應當避免只為了財務報表的編制而隨意在各分部之間分配各項損益。相反地，企業應采用內部核算的方法確定分部財務信息，并用所使用的方法進行揭示”。

有鑒于此，美國財務會計準則委員會于1996年發布了建議性公告——《有關企業的分部信息報告》。該公告從管理的角度分析了分部報告，即要求企業按照管理組織結構進行部門分割，并建議用經營部門替代《財務會計準則委員會第14號公告》的行業部門。并給出了經營部門的定義，即：“經營部門是企業的一個組成部分，具有以下特性：1.從事企業的生產經營活動，賺取收入并發生費用（其中包括與企業內部其他部門實行交易發生的相關收入和費用）；2.部門的經營結果通常由企業的主要經營決策者監控，以評價單個部門的績效，幫助決策者如何分配資源給各個部門；3.可以通過內部財務報告制度獲得非連續的財務信息。建議性公告要求分部報告披露部門收益的計量方法、構成部門收入和費用的主要部分等更為詳細的信息。

國有商業銀行都是特大型企業，從長遠看，無論是從內部還是外部都會提出提供分部門會計信息的要求，以便正確了解每個部門的貢獻。分部報告揭示的分部門財務狀況和經營成果，是部門預算的實際執行結果，部門預算是衡量各部門經營業績的一把尺子，兩者是緊密相聯的。因此，有必要從現在開始研究分部報告的編制方法和手段，并編制部門預算，將銀行整體的預算目標和責任分解落實到每個部門，促使各個部門朝著全行的共同目標努力，以此作為評價部門業績的依據。

四、積極創造條件，穩步推進部門預算

提供分部報告、推行縱向部門預算需要具備一定的條件，目前應著重建立一個科學合理的組織結構體系并完善信息系統。

1．建立科學合理的組織結構體系。國有商業銀行的內部組織結構歷經改革，形成目前各級行機構設置不統一，上下級行的部門設置沒有對應關系或包容關系，而且即使是相同的部門，經營的產品也不一定一致。這種不合理的組織結構體系是制約分部報告和縱向部門預算全面推行的重要因素。只有清楚地界定部門經營的產品及其收入、支出邊界，才能準確歸集部門的收入和成本，才能編制清晰明確的分部報告及部門預算。因此，國有商業銀行在改革內部組織結構時，應參照國際大型商業銀行的組織結構模式，以事業部制為方向，充分考慮今后編制分部報告和推行縱向部門預算的需要。

2．完善信息系統，提供詳細的基礎數據。分部報告的編制、部門預算的推行需要完善的信息系統支持，通過設置收支分解參數、產品相關性調整系數、部門產品對應關系等，合理科學地歸集部門收入和成本，并通過信息系統實現部門預算編制、監控和分析的自動化。而目前部分國有商業銀行的信息系統還相當分散，沒有形成全行統一的信息系統和統一的數據中心，即使是已實現數據集中的銀行也不能提供編制部門預算的全部基礎數據。因此，沒有實現全行數據集中的商業銀行應盡快建立全行統一的信息系統和數據中心，并充分考慮到編制分部報告和推行部門預算所需的信息；已實現全行數據集中的商業銀行，應重新審視現有的信息系統，根據編制分部報告和部門預算的需要，進一步完善信息系統，為部門預算的編制和業績考評提供強有力的數據支持。

鑒于國有商業銀行現行的組織結構體系和信息基礎，在相當長的一段時間內，仍要實行以分級預算為主的預算管理體制，但應加快引進部門預算的理念和方法，區別不同情況，充分利用現有條件積極試點，穩步推進。目前可以從已實行扁平化管理的一些分行著手。由于扁平化管理的分行管理層級少，各部門職責分工比較清晰明確，現有信息系統基本可以滿足部門預算和管理的需要，可嘗試推行以業務經營部門為責任主體的縱向部門預算，并以此作為業績考評的依據。通過分行試點逐步積累經驗，培養人才，待條件成熟時過渡到全行以業務經營部門為責任主體的預算管理體制。

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