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淺談跨國公司組織結構
跨國公司組織結構是指為實現(xiàn)跨國經(jīng)營目標而確定的一種內部權力、責任、控制和協(xié)調關系的形式。以下是小編幫大家整理的淺談跨國公司組織結構，僅供參考，大家一起來看看！
淺談跨國公司組織結構 篇1
論文關鍵詞:
跨國公司 組織結構 整合
論文摘要:
任何企業(yè)的成功經(jīng)營都離不開完善的管理體制，而合理的組織和高效率的組織運行是管理體制的基礎。隨著信息技術的發(fā)展和經(jīng)濟全球化的深入，特別是我國加入WTO后國內企業(yè)與國際企業(yè)的接機之際，跨國會司的組織結構的變遷對我國企業(yè)的組織管理起著很好的借鑒作用
一、跨國公司組織結構的變遷
跨國公司的組織結構演變是企業(yè)組織結構演變的重要組成部分，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷壯大，企業(yè)的組織結構形式必須適應企業(yè)的不同階段的發(fā)展需要，而不斷擴大的企業(yè)規(guī)模又促進了企業(yè)組織結構的不斷調整，當企業(yè)逐漸成長為實施國際化經(jīng)營的大型跨國公司時，其組織結構形式相應地經(jīng)歷了一系列的變化，首先，從原有的組織結構中增加海外市場部，其職能主要是向海外銷售產(chǎn)品或者服務;然后，隨著海外市場的不斷擴張，同時考慮到人員和成本，逐步過渡到總部集權下的海外子公司，負責子公司所在國家或者區(qū)域的生產(chǎn)和銷售工作;隨著市場的進一步擴大，迫切需要協(xié)調各子公司之間的資源并對其進行優(yōu)化配置，以形成更合理的組織結構形式，適應愈來愈激烈的競爭，因此成立了國際業(yè)務分部，對跨國公司的各大業(yè)務在分權的基礎進行統(tǒng)一管理;伴隨經(jīng)濟全球化的程度越來越高，信息技術不斷發(fā)展，全球性的組織機構應運而生，成為適應新的經(jīng)濟環(huán)境和全球化戰(zhàn)略的跨國公司的新的組織結構形式。
在進行組織結構調整時，跨國公司都會面臨一個兩難選擇。強調分工，則導致管理被分割，容易引發(fā)控制不力;強調合作，則導致權責不清，難以進行績效考核。隨著跨國公司全球化戰(zhàn)略的不斷推進，全球經(jīng)營規(guī)模急劇擴大，海外員工資產(chǎn)、海外資產(chǎn)和海外銷售比例不斷增加。原有的國際業(yè)務部門的橫向職能性管理與各個事業(yè)部在全球的縱向管理的矛盾將會越來越突出。如何協(xié)調縱橫關系，健全跨國經(jīng)營網(wǎng)絡成為跨國公司的重大問題。最新的發(fā)展趨勢是跨國公司在設立縱向和橫向的管理組織機構時，力圖克服條塊分割，實現(xiàn)縱橫兩個方向的有機結合，形成健全的全球管理體制。
二、跨國公司組織結構發(fā)展趨勢
(一)跨國公司組織結構呈現(xiàn)扁平化、簡單化
隨著信息高速公路的快速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)的廣泛使用，人們真正領悟到了“天涯若比鄰”的含義。跨國公司的組織結構變化呈現(xiàn)“扁”和“瘦”的特點。
所謂“扁”，指中間管理層被大幅削減，使原來一項指令由金字塔頂部傳到生產(chǎn)線上的工人所必須經(jīng)過的漫長過程得以大大縮短，信息流得以更加快捷、準確、暢通地傳輸。所謂“瘦”，指組織部門的橫向壓縮。例如美國的GE公司，在20世紀80年代的改革中，把管理組織的層級從9層減少到4層，公司總部從2100人減少到1000人，高級經(jīng)理從700人減少到400人，為其在90年代的變革奠定了良好的基礎，保持了持久的活力和世界領先地位。在管理層次最多的汽車公司中，美國通用從28層減少到19層，日本豐田也從20多層減少到11層。
組織結構的這種變化要求人員素質的全面提高，要求職員有技能的多樣性和更強的組織、協(xié)調和溝通能力。
（二)網(wǎng)絡結構逐漸代替金字塔型結構
金字塔式的組織結構使決策權高度集中在一個人身上，嚴重制約了組織的進一步發(fā)展。而網(wǎng)絡型組織能夠更有效地實現(xiàn)信息的交流和員工才能的發(fā)揮，體現(xiàn)了“分散經(jīng)營，集中控制”的管理原則。網(wǎng)絡型組織注重以知識型專家為主的信息型組織，通過搭建高效率的信息管理系統(tǒng)來傳達指令，以較多的橫向協(xié)調關系來取代較多的縱向命令，提高了公司管理的民主化程度和組織的靈活性。這樣的組織結構，在對下屬公司有效管理和控制的同時，又最大限度地發(fā)揮了下屬公司的主觀性和創(chuàng)造性。
網(wǎng)絡組織由兩個部分組成:一是核心層，主要包括戰(zhàn)略管理、人力資源管理和財務管理，由總公司進行統(tǒng)一管理和控制;二是組織的立體網(wǎng)絡，根據(jù)產(chǎn)品、地區(qū)、研究和經(jīng)營業(yè)務的管理需要而形成，這一立體網(wǎng)絡是柔性的組織，隨著市場、客戶、項目的需要不斷進行調整，契約關系是機構之間的連接紐帶。
三、跨國公司組織結構類型
一般而言，公司在國際化的初期很少改變其基本的組織結構。大部分公司最初是作為被動的出口商來完成來自國外的訂單，但是，當國際銷售的規(guī)模和利潤為公司帶來巨大影響的時候，公司必然考慮改變組織結構以適應其快速發(fā)展的跨國經(jīng)營活動，防止由于組織的僵化牽制公司的長遠發(fā)展。
(一)出口階段的組織結構
公司在進行間接出口，即通過其他的貿(mào)易公司來處理來自國外的需求時，通常不需要做組織結構的'調整，出口管理職能一般由銷售部門承擔。但在進行直接出口業(yè)務時，出口的活動必須納人企業(yè)正式組織結構中，具體有兩種形式:
其一，有出口分部的職能組織結構。公司原有組織結構為職能結構時，通常在銷售部下設出口分部，專門從事出口業(yè)務。隨著出口業(yè)務的擴大，出口部分在公司業(yè)務中地位的不斷提高，公司有可能將出口分部從銷售部下獨立出來，成立一個專門的職能部門，將原銷售部變?yōu)閲鴥蠕N售部。
其二，有出口部的產(chǎn)品分部組織結構。公司原有的組織結構為產(chǎn)品分部時，各出口單位最初可能附屬于有出口業(yè)務的有關產(chǎn)品分部。隨著出量的增大，公司可能將出口單位從有關產(chǎn)品分部中獨立出來、合井成一個單一的部門，專門負責本企業(yè)的所有出口業(yè)務。
(二)自主子公司結構
這種形式賦予海外公司很大的自主權，使海外公司能靈活地根據(jù)所在國的經(jīng)營環(huán)境的特點來開展經(jīng)營活動，并且由于母公司總經(jīng)理可以直接參與每個海外子公司的戰(zhàn)略決策，從而使母公司與海外公司之間在戰(zhàn)略目標和經(jīng)營策略上能夠得到協(xié)調發(fā)展。
這種組織結構最適用于母公司規(guī)模不太大，海外子公司數(shù)目較少，且分部在鄰近國家的情況。
（三)國際業(yè)務部結構
國際業(yè)務部結構是跨國公司初步發(fā)展階段的一種組織結構形式，它在母公司國內結構中增設“國際業(yè)務部”，該部門設有與總部職能部門相對應的職能部門，通常由一名副總經(jīng)理領導，代表總部管理協(xié)調該公司所有的國際業(yè)務。
這種組織結構的優(yōu)點是，其一，在公司內部建立了正規(guī)的管理和溝通國際業(yè)務的機制，避免了海外子公司中個人決策所存在的缺陷;其二，能夠協(xié)調海外子公司的活動，使各子公司的總體業(yè)績超過各自為政時的水平，例如可以利用轉移定價和引導物流的方式減少公司的整體稅負、可以使出口產(chǎn)品的生產(chǎn)任務落到生產(chǎn)成本低的子公司等方式提高公司整體利潤水平;其三，能夠進行資源的整體調配，國際業(yè)務部設立后，公司可以根據(jù)需要，在國內業(yè)務和國際業(yè)務之間進行資源的合理安排，同時，國際業(yè)務部還可以在各海外子公司之間進行資源的整合和調度，這一點在資金籌措方面表現(xiàn)得最為明顯，不僅能夠拓寬融資渠道，還可以降低利息支出。
(四)全球聯(lián)合結構
隨著全球化進程的加快，需要跨國公司總部將決策權集中到上層，從全球角度將國內業(yè)務與國際業(yè)務統(tǒng)一起來，相應地產(chǎn)生了一種新的組織結構形式—全球聯(lián)合結構。全球聯(lián)合結構有四種類型:全球職能結構、全球區(qū)域結構、全球產(chǎn)品結構、全球混合型結構。
四、跨國公司組織結構研究對中國企業(yè)的啟示
隨著世界經(jīng)濟一體化進程的不斷發(fā)展，相應地，企業(yè)的組織結構也處在一個不斷調整的動態(tài)變化過程之中。大多數(shù)公司在國際化經(jīng)營過程中，其組織結構也在不斷調整，以適應公司整體戰(zhàn)略的需要。
下面以海爾集團為例來說明中國企業(yè)的組織結構發(fā)展歷程和其間的思考。
海爾組織結構調整的歷程
海爾集團成立于1984年組建的青島電冰箱廠，經(jīng)過20年的發(fā)展，目前成為中國家電第一品牌，并且在世界范圍內生產(chǎn)和銷售其家電產(chǎn)品，海爾成功的一個關鍵因素是能夠根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展目標，及時地調整組織結構，使組織結構更好地為企業(yè)的發(fā)展服務。海爾的組織結構調整大致分為四個階段:
1.直線職能制階段
青島電冰箱廠剛成立時采用的組織結構形式
2.事業(yè)部制(按產(chǎn)品劃分)階段
1993年海爾冰箱股份有限公司在上海掛牌上市，并在海爾集團內部逐步推行了事業(yè)部制。集團主要是資本運營和戰(zhàn)略決策中心，各事業(yè)部獨立核算，自負盈虧，是利潤中心，事業(yè)部下的企業(yè)是成本中心。實行事業(yè)部制給集團增強了活力，集團急劇擴張，其銷售額94年為25億元，95年達到43億元，%年達到62億元，97年達到108億元，2006年海爾集團在全球營業(yè)額1039億，其中出口與海外市場銷售額28億。
3.本部制階段
由于海爾事業(yè)部內仍是實行直線制管理，導致各分部缺乏相應的分權，而且整個系統(tǒng)快速反應能力差，甚至出現(xiàn)了十幾個生產(chǎn)廠共用一套職能部門的現(xiàn)象。有鑒于此，迫切需要對現(xiàn)有組織結構進行調整。1997年初，在借鑒日本松下電器公司的經(jīng)驗基礎上，改進為本部制組織結構。改組后組織結構的特點是分層利潤中心制。實踐證明，改組是成功的。本部由集權的直線職能制轉變?yōu)橄鄬Ψ謾嗟谋馄叫停瑫r形成了兩級利潤中心，職能部門的職責更為明晰，企業(yè)也更貼近市場。
4.跨國經(jīng)營的組織結構調整階段
在1998年以前，海爾將主要精力用在國內市場上，隨著海爾國際業(yè)務的不斷開展，現(xiàn)有組織結構不能體現(xiàn)對國際業(yè)務管理的重視，因此，為了快速實現(xiàn)國際化經(jīng)營的效果，海爾在保持基本組織結構形式不變的基礎上，在各產(chǎn)品本部根據(jù)各自的國際市場情況設立了相應的機構。這個結構只是一個過渡形式，1999年8月，海爾對組織結構進行了戰(zhàn)略性調整，形成了扁平化、信息化的組織結構。這次調整是按照業(yè)務流程實施組織結構的改造，特別成立了物流和商品流本部，最大限度地整合了市場資源，大幅度降低了運營成本。去年海爾海外銷售網(wǎng)絡拓展到60個以上的國家(地區(qū))市場，尤其是在收購新西蘭著名家電制造商斐雪派克之后，海爾在澳洲、北美地區(qū)市場的品牌影響力和產(chǎn)品優(yōu)勢進一步凸顯。在此情況下，不排除今后海爾繼續(xù)收購海外市場當?shù)仄放啤⒐S，擴大其海外市場競爭優(yōu)勢的可能。因此，有理由判斷，2010年將是海爾等中國家電業(yè)領先企業(yè)開拓海外外需市場、投資、收購海外工廠等海外市場擴張，大踏步走出去的一年。由此可見，海爾集團處于超常速發(fā)展階段。
調整后的組織結構特點主要體現(xiàn)在以下兩方面:
(1)物流與供應商方面的整合
這種整合采用全球集中采購的形式，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，對物資統(tǒng)一管理，統(tǒng)一運輸，推行零庫存資金占用概念。
(2)商流與銷售渠道的整合
整合后，首先對業(yè)務流程進行標準化改造，從訂單執(zhí)行到安全收匯分為26個標準步驟進行規(guī)范。其次，將各進出口公司進行整合，搭建商務操作平臺，提高了成功率。最后，推出“市場鏈”整合機制，即圍繞集團的戰(zhàn)略目標，把企業(yè)內部上、下流程和崗位之間的業(yè)務關系由原來的行政機制轉變?yōu)槠降鹊馁I賣關系、服務關系和契約關系，形成以訂單為驅動力，上下工序和崗位之間互相咬合、自行調節(jié)運行的業(yè)務鏈，以提高員工的積極性，明確個人的指標和激勵標準。
五、結語
隨著WTO的全面開放，中國企業(yè)將面臨更加激烈的競爭，同時，也面臨著前所未有的機遇，中國公司如何借鑒跨國公司的先進管理經(jīng)驗，并結合自身的人才、技術優(yōu)勢，成長為具有國際競爭力的跨國公司，成為中國優(yōu)秀企業(yè)所面對的重要問題。而對跨國公司的研究工作則成為中國企業(yè)高層管理者和理論界所要面對的重大課題。跨國公司的研究涉及到很多方面，例如跨國經(jīng)營與環(huán)境、跨國投資業(yè)務管理、跨國公司人力資源管理、跨國公司組織文化管理等等。通過關注跨國公司組織結構，可以對我國跨國公司、國內企業(yè)組織管理提供諸多有借鑒價值的模式與方法。
淺談跨國公司組織結構 篇2
摘要 ：跨國公司投資對我國的環(huán)境產(chǎn)生著極大的影響。在分析全球化的發(fā)展對東道國的環(huán)境影響時，要綜合考慮跨國公司所帶來的規(guī)模，產(chǎn)業(yè)結構和技術進步三種因素，在政策考慮上促使跨國公司發(fā)揮對保護環(huán)境的積極作用。
關鍵詞： 跨國公司 、 環(huán)境污染
隨著世界經(jīng)濟全球化趨勢的加強，國際直接投資日益活躍，作為國際直接投資的主要載體——跨國公司在世界經(jīng)濟中的作用越來越重要，對中國經(jīng)濟的影響也愈益深廣。跨國公司在經(jīng)濟發(fā)展、產(chǎn)業(yè)升級、技術轉讓、管理體制改革以及就業(yè)方面起到積極作用的同時，對我國的環(huán)境也產(chǎn)生了很大的影響。
一、跨國公司對發(fā)展中國家環(huán)境的影響
由于跨國公司在母國的生產(chǎn)受到政府和環(huán)保主義者的限制，環(huán)境成本正在朝著內在化方向發(fā)展。所謂環(huán)境成本內在化，是指將環(huán)境成本納入到生產(chǎn)成本之中，體現(xiàn)資源的稀缺性及污染付費原則。環(huán)境成本內在化在各國有權制定本國環(huán)境標準的情況下，使各國環(huán)境標準存在差異、環(huán)境成本內在化程度存在差異，企業(yè)在不同國度和地區(qū)生產(chǎn)同樣產(chǎn)品，所承擔的環(huán)境成本不同。也就是說，發(fā)達國家及新興工業(yè)國家和地區(qū)的環(huán)境標準成本要高，由此必然引發(fā)直接投資主體——跨國公司在全球范圍內的“尋租”活動。即將資本從環(huán)境標準高、環(huán)境成本內在化程度高的國家和地區(qū)撤出，投向環(huán)境標準低、環(huán)境成本內在化程度低(實際上是一部分環(huán)境成本外部化)的國家和地區(qū)，以獲取源于環(huán)境成本差異的“租金”(超額利潤)。因此，在東道國經(jīng)濟增長的背后，是環(huán)境惡化的代價。跨國公司大量開采能源，把發(fā)展中國家作為“污染避風港”，將污染嚴重、耗費量大的生產(chǎn)制造部門轉移到發(fā)展中國家。
還有一種觀點是“污染光環(huán)”論。持這種論點的經(jīng)濟學家認為，受國內較嚴規(guī)則管制的外國企業(yè)所使用的新的清潔技術以及環(huán)境管理體系向東道國擴散。由于跨國公司在母國內要面臨更嚴格的環(huán)境標準以及政府、社會、消費者的環(huán)境要求，跨國公司相應的具備更先進的環(huán)保或污處理技術。跨國公司在向東道國投資的同時，不僅能改善資源的使用效率，還可以通過技術外溢、知識擴散，來解決東道國本土企業(yè)的污染問題。從福利經(jīng)濟學的角度考慮，跨國公司這種“污染光環(huán)”的做法，正是達到帕累托最優(yōu)。跨國公司的投資活動給東道國帶來的正面影響，在于它促進了東道國經(jīng)濟的發(fā)展、技術的進步，國民對環(huán)境標準的要求提高。跨國公司在投資過程中，通過技術轉讓、資金投入促進了東道國環(huán)保工業(yè)和技術的發(fā)展，推動了國家之間深層次、廣泛的環(huán)保合作，這對實現(xiàn)東道國的可持續(xù)發(fā)展是必不可少的。
二、跨國公司影響環(huán)境的效應
Grossman and Krueger提出了經(jīng)濟活動通過三種效應影響環(huán)境：規(guī)模效應、結構效應以及技術效應。類似的，跨國公司對環(huán)境污染的效應也分為三種：規(guī)模效應、結構效應以及技術效應。一方面，生產(chǎn)和消費的增長(規(guī)模效應)會導致更多的環(huán)境壓力，例如自然資源的使用和污染物向環(huán)境(空氣、水和土壤)的排放；另一方面，結構變化和技術效應提供了增加材料和能源生產(chǎn)的新的可能性。全球化對環(huán)境的結果依賴于這三類效應的綜合變化。
(一)規(guī)模效應
因經(jīng)濟發(fā)展和經(jīng)濟活動而對環(huán)境產(chǎn)生的影響就是“規(guī)模效應”。隨著跨國公司在東道國投資的增加，對自然資源的需求也隨之增加。在污染系數(shù)和生產(chǎn)結構一定的情況下，由于生產(chǎn)規(guī)模擴大使用大量資源，并帶來大量的廢棄物，經(jīng)濟增長對環(huán)境的規(guī)模效應應當是負的。但是規(guī)模效應究竟有多大，要取決于研究中特定的環(huán)境要素。
事實上，一些實證研究表明，在經(jīng)濟發(fā)展的早期階段，環(huán)境污染是隨著經(jīng)濟的發(fā)展而增加的。也就是說，外國直接投資的增加回加重環(huán)境污染。當經(jīng)濟發(fā)展到某一程度的時候，環(huán)境污染將會逐漸減少，這就是著名的環(huán)境庫茲涅茲曲線，它說明了經(jīng)濟發(fā)展與環(huán)境污染之間存在一種“倒U型”的曲線關系。規(guī)模效應究竟對環(huán)境產(chǎn)生正面還是負面的效應，在很大程度上依賴于跨國公司在東道國的經(jīng)營戰(zhàn)略及其所產(chǎn)生的經(jīng)濟格局。由于缺乏足夠的數(shù)據(jù)和有效的分析工具，很難對跨國公司的環(huán)境規(guī)模效應得出定論。
(二)技術效應
跨國公司的直接投資直接或間接地給東道國帶來了先進技術。先進的技術使得生產(chǎn)效率提高，同樣的產(chǎn)出使用更少的投入并排放更少的污染，對環(huán)境的危害更小。除技術轉移外，外國投資者還會給東道國帶來積極的技術外溢，仿效跨國公司的技術、雇傭跨國公司的技術職員，以及提出一些必要的條件(比如更高的環(huán)境標準)等。而東道國廠商能否效仿跨國公司的技術通常取決于東道國知識產(chǎn)權制度的嚴格程度。
(三)結構效應
結構效應指跨國公司通過投資影響東道國的經(jīng)濟結構，進而對東道國的環(huán)境產(chǎn)生影響。結構效應與由于資源使用方式改變而帶來的各種經(jīng)濟利益之間或者各經(jīng)濟體內部的調整有著密切的聯(lián)系。在一定程度上，跨國公司投資加速東道國經(jīng)濟結構的`變動，進而對東道國環(huán)境所產(chǎn)生的結構效應被認為是積極的。跨國公司的投資加快了東道國專業(yè)化分工，東道國更依賴于自己的稟賦優(yōu)勢參與國際競爭，從而推動東道國經(jīng)濟結構的轉變。經(jīng)濟結構的轉變使東道國的產(chǎn)業(yè)結構由污染嚴重的第一、二產(chǎn)業(yè)為主導向污染較輕的第三產(chǎn)業(yè)為主導轉變。正如在許多發(fā)展中國家發(fā)生的狀況一樣，跨國公司的投資為東道國的環(huán)境帶來巨大的改善。從環(huán)境的角度看，跨國公司在東道國服務業(yè)的投資，產(chǎn)生的經(jīng)濟結構變化是積極的，對東道國環(huán)境的影響是正面的。有研究表明，新興工業(yè)化國家的經(jīng)濟結構從第一產(chǎn)業(yè)轉向資源處理，向輕工業(yè)、服務業(yè)轉變，帶動了環(huán)境質量的提高，而服務業(yè)也將從環(huán)境的改善中獲益。但是由于每一種服務業(yè)對環(huán)境影響各不相同(例如，金融業(yè)和航空運輸業(yè))，所以必須要做更多的量化研究，才能更好地理解經(jīng)濟結構調整對環(huán)境的作用。
三、跨國公司在環(huán)境保護方面的努力
一般來說，美國或歐洲的跨國企業(yè)對環(huán)境保護的要求普遍高于發(fā)展中國家廠商的環(huán)境保護標準。經(jīng)濟合作與發(fā)展組織在2000年6月修改了跨國公司的指導方針，明確指出跨國公司必須遵循高標準的環(huán)保規(guī)則。由于跨國公司的母公司可以經(jīng)由國外直接投資的途徑直接監(jiān)督投資于東道國的分公司，所以跨國公司的海外分公司及其相關企業(yè)會因所在國不同而面臨不同的環(huán)境保護標準。一旦跨國公司的某一海外分公司發(fā)生環(huán)境爭端，就會影響到整個跨國公司的商譽。所以跨國公司已經(jīng)無法規(guī)避環(huán)境保護的社會責任。
目前，國際上大多數(shù)的跨國公司都在公司內部制訂了保護環(huán)境的原則和方針，對東道國也作出了相應的環(huán)境保護和治理污染的承諾，并且不少跨國公司已經(jīng)付諸實踐，比如美國的道化學公司、日本的NEC公司等國際知名的跨國公司已經(jīng)明確提出在東道國要普遍采取母公司的環(huán)境標準。歐盟國家也開始要求所屬跨國公司不僅要在歐盟內部，而且在海外投資時都要采取母公司的環(huán)境標準。此外，在我國投資的其他跨國公司雖然沒有采取母國的環(huán)境標準，但其環(huán)境保護意識較高。這些跨國公司把先進的污染防治技術、環(huán)境管理的思想和方法帶到我國，在我國的環(huán)境保護領域起到了示范帶頭作用，并通過技術轉移和技術外溢的手段更新了我國本土企業(yè)的環(huán)境技術，提高了他們的環(huán)保意識。
技術的創(chuàng)新和擴散，以及快速的技術改進，有力地促進了節(jié)能環(huán)保事業(yè)。高效的使用自然資源，能夠不斷降低能耗和污染強度。清潔技術越來越有效地解決各種環(huán)境問題；市場的力量能夠矯正計劃體制下形成的嚴重的價格扭曲，有效防止資源過度利用，大大降低資源退化的風險，實現(xiàn)資源的合理配置和環(huán)境收益。全球化的趨勢下，跨國公司向發(fā)展中國家投資，大大強化了技術和市場的力量，這是一種更為革命性的力量。它使一國在開放的條件下更有效地利用全球的技術、資源、資金和管理，加速經(jīng)濟轉軌，加快經(jīng)濟結構調整，從而有助于形成一種能源高效利用、低環(huán)境損害的經(jīng)濟發(fā)展模式。其機理在于：由以原料為基礎的高污染的傳統(tǒng)制造業(yè)向以知識為基礎的無污染或低污染的服務產(chǎn)業(yè)轉移；促進清潔技術的廣泛傳播和使用；減少貧困和與貧困有關的環(huán)境負效應；為支持環(huán)境投資創(chuàng)造外部資源。通過這些方式，跨國公司的對外投資使經(jīng)濟增長同產(chǎn)生污染及消耗資源分離開來，進而促進發(fā)展中國家的可持續(xù)發(fā)展。
通過刺激跨國公司在發(fā)展中國家的FDI，可以轉移環(huán)境敏感技術，作為可持續(xù)發(fā)展的工具。除了鼓勵發(fā)展中國家中更多的FDI，跨國公司集團還希望聯(lián)合國制定高標準的全球環(huán)境規(guī)則。很明顯，這對于環(huán)境是有利的，但是也可以認為這僅僅是為了提高跨國公司的全球實力。它會淘汰當?shù)禺a(chǎn)業(yè)和較弱的跨國公司，因為只有擁有大量財富的跨國公司才有達到環(huán)境法規(guī)要求的資本資源。
有時跨國公司的環(huán)境保護行為卻是被動的。當跨國公司認為自身的生產(chǎn)和投資對實現(xiàn)公司的利潤最大化目標很重要時，它們就會在環(huán)境保護方面表現(xiàn)得積極。這些跨國公司也許有關于環(huán)境、健康、安全的部門，但是這些部門可能僅僅是提出了“良好的實踐的聲明”，而不是達到實踐的具體目標和行動。在這樣的跨國公司內部，環(huán)境保護的管理戰(zhàn)略仍然處于雛形。
四、小結
對跨國公司投資東道國而產(chǎn)生的環(huán)境效應的分析，顯示了凈環(huán)境效應的符號是不確定的。雖然跨國公司的發(fā)展目標仍然是“控制全球資本和物資資源”，但環(huán)境保護也是跨國公司的一個重要考慮層面，并有很多公司在環(huán)境保護領域取得了成就。追求經(jīng)濟增長，為顧客服務的同時，未來跨國公司把環(huán)境管理、實現(xiàn)全球的可持續(xù)發(fā)展作為公司的戰(zhàn)略目標。綜合環(huán)境的三個效應，只要各國具有一致的環(huán)保標準、共同的環(huán)保意識以及完善的環(huán)保政策、法規(guī)健全，跨國公司對東道國環(huán)境的影響應該是積極的。
我國政府要廣泛采用“誰污染、誰付費”、“誰投資、誰收益”的環(huán)境治理原則，積極開放環(huán)保市場，利用市場換取資金和技術，積極鼓勵跨國公司、國際企業(yè)向環(huán)境治理和生態(tài)建設投資，使我國的政府經(jīng)濟行為能夠更快地從競爭性產(chǎn)品轉向基礎的環(huán)境公共服務。環(huán)境保護的R&D也應由政府投入為主逐漸轉向以企業(yè)(尤其是掌握巨額資本的跨國公司)投入為主。同時，我國政府還要通過各種手段(一方面包括排放標準、技術標準等管制手段，另一方面包括稅收、補貼、排污許可證、環(huán)境認證、環(huán)境標準等市場手段)，促使企業(yè)更多地采用清潔生產(chǎn)技術。
淺談跨國公司組織結構 篇3
一、跨國公司本土化經(jīng)營的必要性
根據(jù)跨國公司理論，本土化經(jīng)營戰(zhàn)略可以細分為六部分。這六個部分都會影響到跨國公司的經(jīng)營效果。第一，員工的本土化，人力資源管理是企業(yè)管理的基礎內容，這是本土化經(jīng)營的根本點。第二，生產(chǎn)的本土化，主要指當?shù)厣a(chǎn)場地或者生產(chǎn)線的建造。第三，品牌的本土化，必須擁有企業(yè)自有的目的國的品牌經(jīng)營融合方式，這是快速融入當?shù)厥袌龅淖钪苯愚k法。第四，營銷的本土化，這是從產(chǎn)品銷售渠道的角度考慮，也是跨國公司可以成功的最重要因素，同時是最容易被忽略的；第五，研發(fā)的本土化，這是發(fā)展到成熟階段后的企業(yè)戰(zhàn)略選擇之一。第六，資本的本土化，不僅可以解決經(jīng)營活動最重要的資金問題，也是實現(xiàn)全方面跨國經(jīng)營的長遠計劃。我們可以從以下四個方面理解跨國企業(yè)為什么必須實施本土化經(jīng)營。
1.市場需求原因。為滿足不同消費群體的訴求，提高市場占有率是企業(yè)生產(chǎn)活動的終極目標。跨國企業(yè)會在全球尋找新興市場，出于高效率的要求和經(jīng)營利益驅動，多數(shù)企業(yè)的受眾群體有著獨特需求，必須有本土化改造。
2.成本因素。尋求成本最小化，降低綜合性生產(chǎn)成本。成本最低化是所有企業(yè)永遠的追求。理性的經(jīng)濟實體在目的國開展生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務時，最先考慮的就是成本。最初跨國公司的原始產(chǎn)生驅動就是降低成本。但是發(fā)展到現(xiàn)代，成本最低化并不是犧牲質量的代名詞，一體化發(fā)展已經(jīng)成為現(xiàn)代跨國企業(yè)的首選。
3.贏得當?shù)卣闹С帧Ｊ沟媒?jīng)營更為順利，取得當?shù)卣闹С直仨殲楫數(shù)亟?jīng)濟做出貢獻，這就要具有正面的企業(yè)形象和良好的企業(yè)知名度。就業(yè)、地方生產(chǎn)總值、外資利用率等都是政府績效的考核目標。
4.更好的融入目的國的民族文化。許多跨國公司經(jīng)營失敗的主要原因就是沒有更好的融入目的國的民族文化。盡管當今世界一體化趨勢明顯，但是民族文化的唯一性和抵觸性也是不可估量的。
二、跨國公司企業(yè)文化構建原則及途徑分析
堪稱企業(yè)靈魂的企業(yè)文化，對員工的影響深刻而潛移默化。一旦形成，員工所共有的價值觀的傳播繼承能量是十分驚人的。即使因為各種原因離開了原來的企業(yè)，原來企業(yè)文化的烙印都會伴隨很久甚至一直存在于員工的職業(yè)生涯中。換一份工作，最先要適應的便是企業(yè)文化。跨國公司的企業(yè)文化多強調以人為本和創(chuàng)新為先。構建科學的企業(yè)管理體制基本入手點就是搭建人力資源管理系統(tǒng)。跨國公司本土化經(jīng)營中最根本的員工的本土化與企業(yè)文化息息相關。作為企業(yè)文化的支撐載體和實施者，員工的價值觀，職業(yè)生涯規(guī)劃，個人發(fā)展追求都是企業(yè)文化構建的重要內容。綜合考慮跨國公司的生產(chǎn)經(jīng)營特點、母公司的管理體系、目的國的文化歷史背景，以實現(xiàn)員工個人價值觀和公司價值觀互相結合為目的，我們在構建跨國公司企業(yè)文化可以把握以下幾個原則。
1.達到企業(yè)員工文化的融合，即企業(yè)淺層文化。為了企業(yè)的發(fā)展，營造健康積極向上的'工作和生活環(huán)境，首先意識并認可來自不同國家和地區(qū)的員工在個人價值觀、生活習慣、風俗、行為方式等方面存在著客觀的差異，加強彼此之間的了解，學習不同民族的文化背景和地區(qū)發(fā)展歷史都有助于互相的認可。
2.重點是企業(yè)管理體系方面的本土化融合，即企業(yè)中層文化，這是最重要的方面。企業(yè)管理必須強調以人為本。體制健全，規(guī)章合理，方法科學，注重方法的創(chuàng)新性，充分利用各種現(xiàn)代科學技術，尤其互聯(lián)網(wǎng)技術。
3.高級階段是公司經(jīng)營戰(zhàn)略的本土化融合，即企業(yè)深層文化，這是最終的目的。
4.形成全新的本土企業(yè)文化。我們可以直觀地看出企業(yè)文化包含三個層次的內容。全新的跨國公司企業(yè)文化要求這三個層次的內容都實現(xiàn)本土化。物質文化層是最基本的要求。即使不同區(qū)域或者國家的生活水平和消費層次有所差別，一個成功的跨國企業(yè)應當建立相應的轉化機制，實現(xiàn)相對平衡。精神文化層是跨國企業(yè)本土化融合的終極任務和目標。具體來說，建造跨國公司企業(yè)文化體系不妨從以下幾個方面著手。
（1）直接溝通，善于溝通，可以使組織內部的凝聚力增強。同傳統(tǒng)企業(yè)、事業(yè)單位、國企不同，跨國公司沒有嚴格的內部等級制度，而是以經(jīng)理總負責，團隊協(xié)同合作為主，彼此之間的溝通更為順暢和全面。從企業(yè)管理方面考慮是以內部的溝通為主。跨國企業(yè)必須有專門負責內部信息傳達的部門。在自上而下的信息傳達中，從專業(yè)角度出發(fā)，結合每個部門和崗位的特點，選擇適當有效的傳遞方式和反饋形式。信息傳遞過程中的疏漏和誤解是需要克服的重要問題，確保信息傳達的完整性和準確性是關鍵。第三方培訓和咨詢機構的引入也是完善企業(yè)溝通流程的重要手段。
（2）營造信任氛圍。以創(chuàng)造力和實際工作能力為重，并非看中工作年限。跨國企業(yè)的經(jīng)理層普遍年輕化，良好的工作激勵機制和完全授權授信是實現(xiàn)項目成功的關鍵。增加員工的認同感，提升企業(yè)員工的凝聚力。管理層和團隊成員的理念必須同一化，工作目標的一致，價值觀的和諧，是企業(yè)進步的有利基礎。
（3）鼓勵員工在工作場所的個性化。這種個性化不是肆無忌憚，而是通過營造舒適的工作環(huán)境，用來提高員工工作積極性和工作效率。跨國企業(yè)員工的創(chuàng)造力和進取精神是企業(yè)文化的特色之一。
（4）完善的培訓機制和職業(yè)生涯規(guī)劃指導。在跨國企業(yè)里，員工的培訓機會是多樣化的，不僅體現(xiàn)在次數(shù)多，更重要的是會根據(jù)員工個人工作崗位、表現(xiàn)和未來提升的可能，有針對性地開展各種培訓學習。
（5）團隊精神。協(xié)同奮戰(zhàn)，強調個性，重視彼此之間的互補，已達到整體的最大化機能發(fā)揮，這是最有效的企業(yè)工作方式。
三、結論和建議
通過以上分析，本土化戰(zhàn)略下的跨國公司企業(yè)文化構建最重要的環(huán)節(jié)就是員工的本土化。所以企業(yè)文化的構建也最應該重視員工。在企業(yè)文化保持過程中，必須注意以下幾點。
1.時刻保持企業(yè)的核心價值觀。主導方向必須科學，符合本土化經(jīng)營的各項原則和要求。企業(yè)的核心價值觀是企業(yè)文化的根本。產(chǎn)品定位，管理體制，員工觀念，與企業(yè)的核心價值觀都要保持本質的統(tǒng)一。在溝通方面，橫向溝通和縱向信息傳遞相結合，面臨經(jīng)營問題和其他社會事件時，跨國企業(yè)往往都可以快速有效地做出反應。通過企業(yè)內部媒介的傳達，例如，路演，內部論壇，企業(yè)內刊等，建立起上下統(tǒng)一，橫向協(xié)調的企業(yè)內部溝通機制。
2.全面實施創(chuàng)新戰(zhàn)略。企業(yè)創(chuàng)新涵蓋了企業(yè)的方方面面，主要包括技術創(chuàng)新，管理創(chuàng)新和觀念創(chuàng)新。企業(yè)文化的構建和完善不僅體現(xiàn)在管理制度的創(chuàng)新，更重要的是要全面發(fā)動企業(yè)各個部門的參與。一方面是管理人員要有體制創(chuàng)新，另外一方面，提高員工工作中創(chuàng)新的積極性。一個良好的企業(yè)文化里，全體員工會樂觀積極對待工作，由此又會提升企業(yè)文化層次。
3.以員工的全面發(fā)展為本。完善個人職業(yè)發(fā)展，提升團隊建設，從根本上重視人才，發(fā)揮每個員工的優(yōu)勢。完善的職業(yè)規(guī)劃是跨國企業(yè)吸引優(yōu)秀人才的重要方面。各個階段，各個層次的培訓發(fā)展體制都是不同的。針對企業(yè)產(chǎn)品和經(jīng)營戰(zhàn)略的差異，最主要的是從員工自身的特質出發(fā)，分階段制定員工發(fā)展計劃，真正地將員工的職業(yè)發(fā)展和企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展結合起來。員工的自我認定和企業(yè)的整體引導息息相關。
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