淺論人力資源管理角色的轉(zhuǎn)變

淺論人力資源管理角色的轉(zhuǎn)變

摘要：人力資源管理憑借其管理的企業(yè)最主要的財富——人力資本，為企業(yè)提供適應(yīng)不斷變化的環(huán)境所需要的能力，為企業(yè)提供競爭優(yōu)勢，達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)。在這過程中人力資源管理必須從傳統(tǒng)行政管理的角色定位轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性人力資源管理。經(jīng)濟(jì)的全球化的發(fā)展使企業(yè)的人力資源管理面臨諸多挑戰(zhàn)，人力資源管理的定位應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略性的人力資源管理，才能體現(xiàn)其真正價值，為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；戰(zhàn)略管理；人力資源管理
　　
　　一、人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)系
　　
　　“戰(zhàn)略”（Strategy）一詞來源于希臘語中的“Strategos”,指的是在一場戰(zhàn)爭或是戰(zhàn)斗背后所隱含的宏偉的構(gòu)想，是一個軍事術(shù)語[1]。在如今這個競爭激烈的市場上，企業(yè)必須制定并實施戰(zhàn)略管理來生存并進(jìn)一步爭取可持續(xù)性的發(fā)展。任何一個企業(yè)在同其他企業(yè)競爭時，可以借助的競爭資源大致可以分為三類：一類是物力資源，例如，企業(yè)所擁有的廠房、設(shè)備、技術(shù)和地理位置；一類是組織資源，例如，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、計劃、控制、協(xié)作系統(tǒng)和群體關(guān)系等；最后一類是人力資源，例如：所雇用員工的考驗、技能、智能等。
　　
　　二、人力資源管理如何轉(zhuǎn)變角色，參與企業(yè)戰(zhàn)略管理
　　
　　企業(yè)的戰(zhàn)略管理是一個過程，包括企業(yè)戰(zhàn)略的形成和企業(yè)戰(zhàn)略的實施兩個階段。是企業(yè)賴以生存和可持續(xù)發(fā)展的保證。它可以被看做是“將組織的主要目標(biāo)、政策和行為順序整合為一個具有內(nèi)在有機(jī)聯(lián)系的整體的模式或規(guī)劃�！盵2]也就是企業(yè)在進(jìn)行SWOT（Strengths Weaknesses Opportunities Threats）分析企業(yè)的競爭處境，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計企業(yè)的行動計劃，對企業(yè)的物力資源、組織資源、人力資源進(jìn)行部署和配置的過程。人力資源管理部門在企業(yè)戰(zhàn)略管理的實施過程中，兩者之間的相互作用大致可以分為以下四種聯(lián)系[3]：（1）行政事務(wù)上的聯(lián)系。人力資源管理扮演著的日常行政管理工作的角色，僅僅是處理一些文件，再加上招募、培訓(xùn)、考核、報酬、福利等各項制度的建立以及管理而已，單從這些工作的內(nèi)容來看就已經(jīng)同企業(yè)的戰(zhàn)略方向失去聯(lián)系了。這當(dāng)然也是企業(yè)高層對人力資源管理的重要性的認(rèn)識不夠。人力資源管理部門的主要精力都放在這些行政管理日�；顒由�，以至于人力資源的高層管理人員沒有時間或沒有機(jī)會對人力資源問題進(jìn)行深入分析，進(jìn)行戰(zhàn)略展望，自然企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的形成也不需要人力資源管理部門的任何參與了。在這種傳統(tǒng)的人力資源管理的角色，還只是停留在人事管理的范疇內(nèi)，即人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略管理絕緣了。（2）單向聯(lián)系。在這種關(guān)系中，企業(yè)先制定出戰(zhàn)略規(guī)劃，然后告知人力資源管理部門。許多企業(yè)認(rèn)為，這種聯(lián)系已經(jīng)可以算是構(gòu)成了戰(zhàn)略性人力資源管理，即認(rèn)為人力資源管理部門就是設(shè)計出執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制度或者方案而已。盡管這種單向聯(lián)系承認(rèn)了人力資源在執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃方面的重要性，但是它卻在戰(zhàn)略形成階段將人力資源問題排除在外，這種聯(lián)系往往導(dǎo)致企業(yè)所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)不可能得到成功的執(zhí)行。（3）雙向聯(lián)系。這種聯(lián)系是單向聯(lián)系的進(jìn)一步深化，戰(zhàn)略規(guī)劃制定者把企業(yè)正在考慮中的各種戰(zhàn)略選擇告知人力資源部門，人力資源部門對各種不同戰(zhàn)略的人力資源內(nèi)涵進(jìn)行分析，再把這些分析的結(jié)果報告告知戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們，最后，在戰(zhàn)略決策作出之后，戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們再把戰(zhàn)略規(guī)劃傳達(dá)給人力資源管理部門，由人力資源管理部門再設(shè)計出執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的方案。（4）一體化聯(lián)系。在大多數(shù)情況下，人力資源管理部門的高層也是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們中的一員，在人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們一體化的企業(yè)中，人力資源管理部門直接融入企業(yè)的戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，尋求內(nèi)部人力資本能力和外部環(huán)境的匹配，拓寬企業(yè)高層的管理，確保企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施。所以，一體化聯(lián)系在雙向聯(lián)系的基礎(chǔ)上又向前更深入一步，強(qiáng)調(diào)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的融合。在這關(guān)系下，人力資源管理部門與戰(zhàn)略決策者們的關(guān)系不再是先后順序發(fā)生作用，而是兩者之間你中有我、我中有你的關(guān)系，人力資源管理部門的高層也是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者，即人力資源管理部門不僅參與戰(zhàn)略形成的過程而且還參與了企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行過程。在一體化聯(lián)系的模式中，人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者們的信息交流是反復(fù)的，而不是雙向聯(lián)系中的先后順序，這樣戰(zhàn)略的部署在應(yīng)對多變的市場變化時可以快速作出反應(yīng)和進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，并且人力資源管理部門提供的人力資源信息能夠幫助企業(yè)高層管理人員充分考慮到每一種戰(zhàn)略最終的執(zhí)行情況會怎樣，在執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃時，人力資源管理部門根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)開發(fā)和形成人力資源管理實踐來為企業(yè)提供具備戰(zhàn)略實施所需要的那些技能的員工，協(xié)助企業(yè)成功達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。雖然美國的汽車制造商們?yōu)榱送�日本人進(jìn)行競爭，已經(jīng)提高了自己汽車的質(zhì)量，但是它們的競爭對手這時卻已經(jīng)又開發(fā)出了能夠?qū)︻櫩偷男枰�作出更快反�?yīng)的極具靈活性和適應(yīng)性的制造系統(tǒng)。表面看來，似乎只是日本汽車的技術(shù)更具有創(chuàng)新性，其實正是由于人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們的融合，人力資本通過準(zhǔn)確地掌握顧客的需要和期望，由人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略制定者們信息交流溝通可以快速的地對市場作出反應(yīng)，調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，從而贏得市場份額。
三、人力資源角色轉(zhuǎn)變，人才應(yīng)具備的能力
　　
　　人力資源管理實踐正經(jīng)歷著深刻的變革和重塑，以上四種人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略管理的相互關(guān)系的四種層次，大致表述了企業(yè)人力資源管理發(fā)展歷程�，F(xiàn)在許多企業(yè)里，人力資源管理部門仍是被陷于煩瑣的行政管理事務(wù)之中，并沒有為企業(yè)提供真正的價值和創(chuàng)造價值。所幸的是近些年來，許多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到，戰(zhàn)略管理過程的成功與否在很大程度上都取決于人力資源職能的參與程度。一些企業(yè)已經(jīng)有這樣的意識，可在這些企業(yè)的管理人員眼里，人力資源管理部門仍排除在制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定門外，因為他們認(rèn)為人力資源管理部門能力不足：缺乏經(jīng)營理念，不懂市場分析，當(dāng)然就更談不上企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的制定了。所以在人力資源管理職能從傳統(tǒng)角色轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性人力資源管理的過程中，人力資源人才也需在從傳統(tǒng)意義上狹窄的人力資源管理知識拓寬為具有戰(zhàn)略性人力資源管理的應(yīng)用性管理知識。需具備以下的基本能力[4]：（1）必須具備“經(jīng)營能力”。企業(yè)的經(jīng)營指標(biāo)包括利潤率，投資回報率，市場占有率，企業(yè)的成長速度，適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力等。了解企業(yè)的經(jīng)營，并且知道企業(yè)的財務(wù)能力。毫無疑問，企業(yè)的戰(zhàn)略的首要目標(biāo)追求利潤最大化，在長期內(nèi)，企業(yè)必須有盈利，否則就無法生存下去，當(dāng)然高級人力資源管理人員不必像財務(wù)人員具有專業(yè)的財務(wù)知識進(jìn)行財務(wù)控制，但需了解的資本利潤率是多少，從而在各種可供選擇的企業(yè)戰(zhàn)略中進(jìn)行人力資本的投入的比較，估計人力資本的現(xiàn)金流量，從而為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃作出人力資本評估。除此之外，高級人力資源管理人員還要熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)，了解企業(yè)所屬的行業(yè)，有更多的時間與企業(yè)一線人員在一起，把住組織的脈搏，充分理解經(jīng)營業(yè)務(wù)將有助于人力資源人員更好地了解公司是怎樣運(yùn)作，弄明白企業(yè)運(yùn)營問題及組織面對的問題。（2）人力資源專業(yè)人員還需具備與人力資源管理實踐的最新進(jìn)展?fàn)?/p>

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