中國企業“走出往”趨勢-跨國并購

中國企業“走出往”趨勢-跨國并購

摘 要 要適應全球化和進世后市場開放的新形勢，必須在更廣泛的領域、更高層次上融進世界經濟體系，必須加快實施“走出往”戰略。這是應對全球化和技術進步的挑戰，分享全球市場開放和知識積累的需要，是解決經濟與資源短缺矛盾的需要�，F階段，中國在“走出往”方面應有新作為，尤其是在國內短缺資源的跨國開發利用和高新技術產業的國際化合作等方面。
　　關鍵詞 跨國并購 資源短缺 核心競爭力
　
跨國并購是企業擴展的重要形式，也是近年來國際直接投資的最主要形式之一。中國企業跨國并購始于20世紀80年代中期，如今已成為中國對外直接投資的重要方式。國家商務部不久前表露，有3萬多家“走出往”的中國企業，遍布149個國家和地區，投資重點逐漸從港澳地區及北美轉移到亞太、非洲和拉丁美洲等發展中國家；一部分上風企業正發展成集境內外研發、生產、銷售、服務于一體的大型跨國企業，一批境外研發中心、產業集聚區逐漸建立；《福布斯》和《財富》的最新排名均顯示，2005年有15家中國企業躋身世界500強。
這些境外投資項目不僅為我國企業帶來了新的發展空間,還在利用國外資源、資金技術、信息和治理經驗方面取得了積極的成果。首先，經濟發展與資源短缺是20世紀90年代以來中國面臨的嚴重形勢，分享國外資源以確保國內經濟的穩定發展，已成為中國全球資源戰略的必然選擇。第二，我國企業在技術水平上與發達國家的跨國公司存在較大差距，大多數企業都未能把握本行業的核心技術。大多數企業家和學者以為，過往我們的跨國經營之所以處于全球產業鏈下游，源于缺乏獨立自主研發能力，實際上以技術引進、并購來獲取關鍵技術并快速進步技術和貿易競爭力也屬于自主創新的范疇。過往我國引進的都是國外早已成熟甚至過期的技術或設備，這固然有效地幫助我們形成了一定的制造能力和技術水平，卻很少給中國企業帶來持續性的競爭上風，以至我們一直跟在別人后面追趕。而通過企業并購卻可以在很短時間為企業取得戰略競爭地位的核心技術，實現質的奔騰。
1 跨國并購對于提升我國企業國際競爭力的
并購的核心要素在于市場支配能力和獲得壟斷地位。對企業的成長而言，單靠自身的積累是非常緩慢的，必須借助于并購重組這一外生擴展形式。近代以來，全球相繼發生了5次大的企業并購浪潮，每次并購浪潮都產生一批巨型公司，我國企業有必要而且完全有可能通過并購重組，迅速帶動規模和效率的提升。
1.1 獲取戰略性資源
獲取戰略性資源是中國大型國有能源開發企業跨國并購的主要動機。中海油與中石油的幾次大的跨國并購舉動頗為引人注目。前者通過收購西班牙瑞普索公司在印尼5大油田的部分股權和收購澳大利亞西北大陸架自然氣項目，獲得了數千萬噸原油地質儲量；后者通過跨國收購戴文能源團體在印尼的油田和自然氣資產，擴充了自己的海外油氣探采資產規模。當然我們這里所夸大的資源不僅僅局限于能源、礦產等資源，還包括資金、技術、人才、知識等各種戰略性資源，這些資源在全球的自由活動,意味著企業可以在更為廣闊的領域尋找商機。中國企業應根據的變化,相應地調整發展思路。
1.2 擴張與整合市場
企業通過并購可以迅速獲得新的市場機會，在不加載行業生產能力下達到臨界規模，是增強中國企業的國際競爭力，獲取更多利潤的主要途徑。此外，在寡占市場追求市場氣力和市場支配地位也是進行并購的推動氣力。通過橫向并購活動跨國公司可以進步市場占有率，憑借競爭對手的減少來增加對國際市場的控制力；跨國公司的縱向并購可以通過對大量關鍵原材料和銷售渠道的控制，有力地控制競爭對手的活動，并借助對方的品牌，進步企業所在領域的進進壁壘，從而迅速進進東道國市場擴大原有企業市場總份額。TCL團體對德國施耐德公司收購，使其獲得了歐洲市場高達2億歐元的銷售額和多于41萬臺彩電的市場份額，超過了歐盟給予中國7家企業40萬臺配額的總和。
1.3 獲得的研發技術實效強，不確定性低
從事跨國經營的3萬多家中國企業，其中1 800多家主要是對外承包工程，600多家從事對外勞務合作，主要還是得益于勞動力上風。相當多的企業從事進出口、外向型生產加工、農業、、餐飲等業務，基本上處于全球產業鏈下游或末端，干的多是低附加值的活。在這種情況下大家一致以為“自主知識創新”是未來國家和企業實現可持續增長的必由之路。目前普遍存在的誤識將自主技術局限于獨立自主研發，獨立研發不確定性大、周期長，可能會使企業喪失一些戰略性的時間“窗口”，從而錯過最佳市場時機。實際上除此之外，技術引進、并購其他公司來獲取關鍵技術并快速進步技術和貿易競爭力也屬于自主創新的范疇。但是技術治理的專家們都清楚，引進國外技術僅能夠獲得一些通用性的技術或二、三流的工藝或設備，那些能夠為企業取得戰略競爭地位的核心技術能力基本上不能通過此種方式獲得。
我國的盛大游戲公司設立時只是一家游戲代理，沒有任何研發能力，它通過收購韓國網絡游戲開發商ACTOZ的控股權而立即獲得了游戲產品開發能力；另外，通過對全球領先的網絡游戲引擎技術開發企業——美國ZONA公司收購，在短短的2年時間使自己取得了行業領先的技術地位，這是其他方式無法達到的。
2005年底，聯想公布以17.5億美元收購IBM的PC業務，不僅獲得了IBM的PC業務和市場，同時也獲得了IBM所擁有的全球最好的筆記本研發能力、研發技術、品牌以及其在全球注冊的4 000多項專利，迅速進步了自身技術實力和自主創新能力。假如聯想完全依靠閉門研發，要達到這樣的技術水平恐怕要多年以后。與自我發展構建企業核心競爭力相比，跨國并購時效強、低本錢，特別是當某種知識和資源專屬于另一企業時，并購就成為獲取該上風的唯一途徑。
1.4 繞過貿易壁壘
跨國并購避開了國外知識產權保護壁壘，快速進進戰略性行業。近年來，歐盟對我國制造業特別是紡織品設置了重重壁壘，在出口受阻的情況下，并購當地企業成為中國企業進軍歐洲的重要途徑之一。湖南中聯公司通過收購英國保路捷公司使其技術提升了20年，由一家默默無聞的企業一躍成為非開發技術行業中生產高清楚電視、等離子彩電等新產品的全球著名企業。
由于國際至公司在某些行業的壟斷地位，其私有協議往往就成了事實上的行業標準，這對于后進進者，尤其是的極為不利，我國DVD企業進軍海外市場經常被國外公司以侵犯知識產權的名義起訴。通過收購海外企業獲得該核心技術的所有權，避開知識產權保護壁壘的典型代表是中國企業京東方。京東方以3.8億美元收購韓國的TFT-LCD業務，并由此獲得了相關專利技術和人才，成功進進一直被韓國、和日本公司所壟斷的TFT-LCD領域。通過跨國收購獲得核心技術，在短期內形成了較強的技術實力和自主創新能力，并使中國在光電子和微電子領域向前跨越一大步。
2 實施跨國并購需要留意的
據畢博治理咨詢公司的調查顯示，在500多家跨國公司的并購活動中，有半數的企業沒有實現預定的并購目標，并且在最初的幾個月中生產率都有不同程度的下降；有61%的企業沒有實現其財務目標。通過企業并購來獲取核心技術能力并不是一件輕易的事情，除了并購操縱和并購整合通常所碰到的各種困難和題目之外，還涉及到一系列與技術治理相關的題目。從總體上看,我國企業在跨國經營過程中，還存在以下幾個主要題目：
2.1 系統的技術情報搜集和能力
正確的情報是成功技術決策的條件，因此國際先進公司通常都設有專職部分和職員負責相關技術情報的系統性和前瞻性的收集、分析和猜測，并且能夠結合企業本身的業務需要和技術策略，就技術發展動向及時預警。國內公司情報治理部分通常只提供文檔收集等服務，很少有負責技術情報、真正懂得技術又了解公司業務的專職部分；其相關工作職員并不具備綜合性的技術專長和眼光。當企業具備了強大的技術情報能力之后，不僅能夠及時察覺潛伏的技術并購機會，也有助于做出更加明智的技術獲取決策。
2.2 對要收購的目標技術進行具體的盡職調查，避免收購后的技術或貿易隱患
2001年，浙江華立并購了飛利浦CDMA無線通訊部分幾乎所有的知識產權、研發設備和職員，以及其半導體開發的CDMA協議軟件的獨家授權，擁有了600項CDMA核心技術專利，進進了該業務的核心領域。然而并購4年后，華立CDMA卻悄無聲息，題目之一出在華立對該技術情報的盡職調查——飛利浦與美國高通之間關于CDMA芯片有一系列交叉協議和授權協議上，雙方承諾不對第三方公然。因此，華立的并購無法間接獲得飛利浦擁有的高通CDMA專利技術，損失慘重。因此，對被收購企業核心技術的盡職調查一定要慎重，細化相關的調研和評估工作，防止用巨資買來空技術。
2.3 培養和建立具有商務操縱能力的企業治理部分
國內盡大部分企業的科技治理部分的責權限僅限于內部技術研發與合作，很少能夠從商務層面考慮技術獲取策略。國外公司往往由科技治理部分和其他部分共同合作以獲取或培養技術競爭上風。因此，建議我國企業的戰略規劃部分和商務并購部分加強與技術部分緊密合作，從而將公司并購作為提升企業核心競爭力的有效途徑。
2.4 及時進行有效地技術整合并留住關鍵人才
跨國公司有著豐富的人力資源，其人力資源開發投進愈大技術水平就愈高。使并購后的技術和專利真正轉化為企業自身的技術能力和競爭上風的關鍵在于激活那些研發和生產職員多年經驗、工作方式、協作能力,不斷保持強有力的競爭上風。因此，中國企業跨國經營過程中要國外成熟經驗，更加注重人力資源的開發與培訓，以滿足跨國經營的需求，保持企業的創新與競爭上風。
3 結論
“走出往”趨勢是一個積極的現象，這說明中國正在更廣泛的領域、更高層次上融進世界體系。加大“走出往”戰略實施的力度，開拓國際市場，為有效進步資源供給，消除區域壁壘，以及建立境外研發中心等業務采取資本運作與資產并購，快速獲取關鍵性技術，成為具有較強國際競爭力的跨國公司。以長遠的眼光看，中國企業走出國門的主要動機將更好地利用國外市場上存在的戰略機遇。

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