- 相關推薦
戰(zhàn)略型企業(yè)并購及其決策過程研究
摘要：在全球第五次并購浪潮和中國加進WTO背景下，本文基于對戰(zhàn)略型企業(yè)并購的分析，將戰(zhàn)略型企業(yè)并購看作一項重要決策，給出了戰(zhàn)略型企業(yè)并購的決策分析框架，將其劃分為四個階段六個步驟，每步驟均伴隨反饋的過程，以指導戰(zhàn)略型企業(yè)并購理論研究和企業(yè)并購實踐。 關鍵詞：戰(zhàn)略決策；企業(yè)并購；戰(zhàn)略并購目前國際上正在發(fā)生的前所未有的第五次并購浪潮以橫向重組為主，并購的動因與20世紀80年代的并購浪潮有明顯的不同，被以為是戰(zhàn)略驅(qū)動型的（Driven by strategic forces）企業(yè)并購。在我國已正式加進WTO的新形勢下，企業(yè)發(fā)展與并購間的競爭越來越多的需要戰(zhàn)略的指導，并購作為企業(yè)發(fā)展與競爭的重要手段理所當然地納進企業(yè)戰(zhàn)略治理體系。國際上正在發(fā)生的企業(yè)并購呈現(xiàn)明顯的戰(zhàn)略型特性，我國現(xiàn)階段的并購則呈現(xiàn)較弱的戰(zhàn)略驅(qū)動型特性，并購實踐普遍缺乏戰(zhàn)略指導，并購陷進盲目追求資本規(guī)模“低本錢”擴張的誤區(qū)，忽視核心競爭能力在企業(yè)并購中的作用和地位，不利于企業(yè)核心競爭能力和企業(yè)持續(xù)競爭上風的獲得。針對這種情況，如何熟悉戰(zhàn)略型企業(yè)并購的本質(zhì)特征，建立分析框架以及研究其分析過程，是亟待研究解決的題目，也正是本文研究的主旨所在。
一、戰(zhàn)略型企業(yè)并購
戰(zhàn)略型企業(yè)并購，是企業(yè)出于自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要而采取的并購行為，是20世紀90年代中期以來新一輪并購浪潮的明顯特征。吳清烈等在其《企業(yè)戰(zhàn)略并購決策的信息結構與支持框架》一文中提到戰(zhàn)略并購決策具有戰(zhàn)略驅(qū)動性、多主體性、系統(tǒng)關聯(lián)性、過程動態(tài)性、不確定性及決策劣結構性特點，卻沒有對戰(zhàn)略并購進行更深進系統(tǒng)的分析，下面將試圖綜合考慮戰(zhàn)略型企業(yè)并購的復雜性，以支持戰(zhàn)略并購的分析框架與過程研究，指導國內(nèi)企業(yè)并購實踐活動。
1． 以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為基礎。
以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為基礎，夸大為發(fā)展戰(zhàn)略所確定的核心業(yè)務服務。戰(zhàn)略型企業(yè)并購通過進步核心業(yè)務的競爭上風來增加企業(yè)價值。固然戰(zhàn)略型企業(yè)并購與財務性企業(yè)并購的終極目的都是增加企業(yè)的價值，但財務性企業(yè)并購不在乎是否有利于企業(yè)核心業(yè)務的競爭力。戰(zhàn)略型企業(yè)并購是基于一項戰(zhàn)略計劃的實現(xiàn)，來贏得核心業(yè)務的市場競爭上風的。戰(zhàn)略型企業(yè)并購使得企業(yè)并購活動由多元化返回核心業(yè)務，并購后企業(yè)專業(yè)化程度更強。全球范圍內(nèi)企業(yè)并購的結果是形成了擁有核心的競爭力，在世界范圍內(nèi)具有專業(yè)化壟斷地位的跨國公司，這與20世紀60~70年代以多元化為目的的并購相比，有著更鮮明的特點。
2． 動機在于尋找戰(zhàn)略上風。
在第四次并購浪潮中的部分并購，起因于對證券的瘋狂投資和市場上對證券的過度需求，以及企業(yè)在投資商的鼓動下以融資方式并購其他企業(yè)，在完成并購后將公司分割出售，從股市差價中牟取暴利。但是，在第五次并購浪潮中，企業(yè)并購的動機主要在于尋求戰(zhàn)略上風，而不僅僅是出于短期獲利動機。很多并購案例交易雙方出于戰(zhàn)略考慮而尋求上風互補，共同應對來自各方面的挑戰(zhàn)。專門研究企業(yè)并購的約翰奧爾森指出：“90年代的聯(lián)合是以完全不同的心理狀態(tài)為基礎的。現(xiàn)在的題目是爭取市場上的戰(zhàn)略上風，推動80年代生意人的急功近利在這里不起作用。”
3． 夸大進步企業(yè)核心競爭力。
一般而言，企業(yè)構建核心競爭力的基本模式有兩種：一是自我發(fā)展構建企業(yè)核心競爭力；二是并購某些具有專長的企業(yè)，或與擁有互補上風的企業(yè)建立戰(zhàn)略同盟。與自我發(fā)展構建企業(yè)核心競爭力相比，企業(yè)并購具有時效快、可得性和低本錢等特點。盡管完成從搜尋具有某種資源和知識的并購對象到構建核心競爭力的過程需要一定時間，但這比通過自我發(fā)展要快得多；對于那種企業(yè)需要的某種知識和資源專屬于某一企業(yè)的情況，并購就成為企業(yè)獲得這種知識和資源的唯一途徑；通過并購構建核心競爭力的低本錢性主要體現(xiàn)在從事收購的企業(yè)有時比目標企業(yè)更知道它擁有的某項資產(chǎn)的實際價值。
4． 注重并購企業(yè)之間的上風互補。
戰(zhàn)略型企業(yè)并購更多的是考慮企業(yè)間各自原有上風的結合與互補，以達到信息、技術、資金、市場與人力資本的共享，降低生產(chǎn)經(jīng)營本錢，擴大生產(chǎn)規(guī)模，增強企業(yè)的國際競爭力的目的。在戰(zhàn)略型企業(yè)并購中，兩家公司之間在資源、能力和機會方面相差懸殊，會產(chǎn)生可持續(xù)的競爭上風。這里所說的資源包括營銷特色、銷售網(wǎng)絡、研發(fā)用度（R
【戰(zhàn)略型企業(yè)并購及其決策過程研究】相關文章：
企業(yè)并購過程中的審計風險研究12-07
企業(yè)并購過程中的審計風險研究 203-18
研究我國企業(yè)并購的主要風險及其規(guī)避03-18
并購企業(yè)營銷整合戰(zhàn)略有關問題研究03-22
企業(yè)并購中的邊界研究03-18