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對回核戰略誤區的理性分析
摘要：上個世紀90年代，業界在追求持續增長的過程中孕育了卓有成效的回核戰略，但多數企業卻無法把此戰略轉換成持續創造價值的能力，其原因在于：在戰略實施過程中，治理者易犯核心競爭力界定狹隘、核心業務低估、盲目擴張及在轉型時期仍迷戀舊的核心業務等方面的過失。因此，分析、再審閱回核戰略的若干誤區，對企業獲得持續贏利性增長，有著重要的現實意義�！ ￡P鍵詞：回核戰略；核心競爭力；核心業務近十年來，在國際性的資產重組和結構調整中，出現了精簡業務內容，由多元化經營向以核心業務為主的專業化經營回回的***。企業重新確立經營結構，回回核心業務，是對技術發展及市場變化的適應性調整，是對外部環境及內部資源變化的綜合反應。P2P和B2B這兩個縮寫詞前幾年代表的還是兩大尚未發揮應有作用的熱門潮流：“同行業對同行業”和“企業對企業”，如今分別代表的己是“通往盈利能力之路（path to profitability）”和“回回本源(back to basics)”。但在實施回核戰略過程中的若干誤區，使得多數企業卻無法把此卓有成效的戰略轉換成持續創造價值的能力。在動態、不確定的商務環境下，認真分析及其再審閱回核戰略實施中的誤區，對于企業獲得持續盈利性的增長，具有重要的戰略意義。
一、內省型的思維模式使得核心競爭力界定得極為狹隘
核心競爭力是企業的生命線，是企業運行、發展的動力源，它是企業戰略的核心部分。核心競爭力的有效性并不能保證治理者在測評自己的核心能力時不出錯誤，核心競爭力一個普遍的“理性”化陷阱是其經常地被經理們界定得極為狹隘。就象IBM公司一度以為自己的核心能力是大型計算機的制造那樣，在英特爾人的頭腦中，英特爾曾完全等同于存儲器；數字設備公司則是把自己制造小型計算機的技術和能力當作了公司的核心能力。然而曾對IBM公司和數字設備公司及其他類似公司造成重創的，不是別人，而是他們對既有能力和技能的熱愛和迷醉——也就是他們以為自己所擁有的核心能力。實際上，大多數公司都擁有他們尚未熟悉到的核心能力——他們可以用來更好地拓展市場的能力。在企業創建者羅德·肯尼恩的領導下，康柏公司的員工明白，他們的核心能力是生產高端個人電腦的技能。當康柏公司陷于困境時，埃克哈德·費佛取代了肯尼恩成為公司的首席執行官，他以為，康柏公司的真正核心能力是在技術上的領導地位——在計算機行業，可以成功地全方位出擊的能力。近年來，在制造業中，取得高速且回報豐厚的是那些領導者們發現核心能力中包括可以用來為客戶提供服務的技術訣竅和治理系統的企業，比如，通用電氣醫療設備系統公司，還有雷諾茲公司、聯信公司等。
信服于核心能力的領導者們工作的主要部分通常是削減本錢和企業縮編，他們及其下屬們，已經完全陷于內省型的思維模式中，即，如何根據自身的特有條件——這是他們的核心能力——來運營，而不是追求其他的新事物以捉住所處的商品化市場環境帶來的增長機會�？蛻艨偸遣粩喈a生新的需求，這些需求不同于你擅長滿足的那些需求。當競爭基礎改變時，要保持競爭力必然要求企業具備學習新事物的決心和能力，而不能指看過往的成功。正如比爾·蓋茨談到的：“成功是個蹩腳的老師，它會誘使很聰明的人自以為他們不可能失敗，此外，成功是引領我們走向未來靠不住的向導�！蔽④浌静⒉皇侨硇牡仃P注產品，而是致力于滿足客戶的需求，它不是試圖保護自己已經擁有的產品和市場，而是根據人們的潛伏需求不斷地革新自己的產品。其結果是，微軟公司比任何其他公司對計算機行業增長的推動作用都大。這就要求決策者們在對未來做正確決策時，用一種以外審型即從外向內觀照企業為基礎的理論來分析哪些活動具有核心性、哪些活動具有外圍性，從而動態地界定核心競爭力。假如公司能夠從外而內地測評自己的核心能力，就能易于發現滿足客戶新需求的渠道和途徑。從本質上說，格魯夫和摩爾是外審型觀照企業的成功典范，其最明顯的上風在于不受過往成功的阻礙或者不迷戀現有的核心能力。
二、市場領先者的較高回報率使得優良核心業務的全部潛力不能充分發揮
成功持續增長戰略的一個關鍵的要素是公司必須不斷努力發掘其核心業務的全部潛力。潛力的充分發揮可以通過投資于生產力的進步、產品的開發、客戶忠誠度的提升、銷售網絡的強化、以及選擇性的企業收購等來實現。然而在尋求創造持續性增長的過程中，很多企業擁有或者曾經擁有優良的核心業務，但是沒有能夠實現這種核心業務贏利的潛力。低估核心業務的“內在偏好”使得企業沒有充分投資于核心業務，它們不是對核心業務設定的經營目標過低，就是過早地放棄核心業務而把資本投進新的或更熱門的行業。
每個企業所處的行業競爭狀況不同，因而核心業務的利潤率增長的潛力也就不一樣。作為行業的領導者，他們能控制市場環境來增強自己的領先地位。這些良好的市場環境和強大的市場能力給企業帶來更高的利潤，同時，在一定的時期內控制著所在競爭領域的可供投資的資本。他們的持續的經濟領導地位首先導致他們比其他競爭對手更快地增長，繼而導致他們獲得“傳統”的規模領導地位。經過120多年的飛速發展，博士***司成了眼鏡產品和設備行業的領頭羊。購買旋轉澆鑄的專利，即隱形眼鏡的制造技術，使得了眼鏡行業發生了翻天覆地的變化。這種鏡片大大進步了從廠商到終極消費者的整個價值鏈的生產效率，公司的市場份額進步到40%，是它最大競爭對手美國海德明視公司（American Hydron and Coopervision）的幾倍，其贏利狀況也持續增長。
正是這種市場領先者不斷增長的回報率使得治理者不能看到核心業務的全部潛能以及投資于核心業務所能獲得的利潤率不斷增長的巨大潛力，往往把治理目標定得過低，投資計劃就有所保存，甚至留意力有所轉移。其發展速度也就會不斷下降，市場份額逐漸減少，結果給競爭者提供了更多的投資機會。當新的競爭者開始用低本錢的鑄型技術等新科技攻擊其領導地位時，博士***司仍沉溺于原先市場的利潤增長，并且留意力開始轉移到新的投資領域。更為嚴重的是，強生公司（Johnson
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