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戰(zhàn)略同盟的形成機(jī)理及其穩(wěn)定性研究
摘要：本文就戰(zhàn)略同盟形成的背景、動(dòng)因作了分析，進(jìn)而討論了影響戰(zhàn)略同盟穩(wěn)定性的幾個(gè)主要因素，指出戰(zhàn)略同盟的穩(wěn)定性是基于績效和時(shí)間兩個(gè)緯度的�！ ￡P(guān)鍵詞：戰(zhàn)略同盟；穩(wěn)定性戰(zhàn)略同盟已成為當(dāng)今企業(yè)致勝的關(guān)鍵因素之一，由于市場競爭環(huán)境的變化，企業(yè)已難以承受商海的大風(fēng)大浪。于是企業(yè)聯(lián)手共同面對快速變化的市場及要求越來越高的消費(fèi)者。同盟業(yè)務(wù)經(jīng)常可以進(jìn)步企業(yè)的業(yè)務(wù)增長率、利潤率以及市場價(jià)值，然而戰(zhàn)略同盟的高失敗率使得我們不得不對戰(zhàn)略同盟的形成背景、動(dòng)因以及其穩(wěn)定性作深進(jìn)的研究。
一、戰(zhàn)略同盟形成的背景和動(dòng)因
戰(zhàn)略同盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上具有互斥的資源上風(fēng)和對等經(jīng)營實(shí)力的企業(yè)或企業(yè)團(tuán)體為了實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，通過協(xié)議、契約或一定的連接紐帶而組成的長期框架或聯(lián)合同盟，是一種風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的疏松聯(lián)合體。通過同盟，企業(yè)可以充分利用合作伙伴的資金、技術(shù)、治理及市場營銷能力、知識(shí)等資源，迅速增強(qiáng)自身的實(shí)力和競爭力。
戰(zhàn)略同盟之所以產(chǎn)生并越來越受到重視是有其背景和動(dòng)因的。
1． 戰(zhàn)略同盟產(chǎn)生的背景。
自20世紀(jì)80年代末90年代初以來，在信息經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)日益明顯的超強(qiáng)競爭的作用下，有利于環(huán)境穩(wěn)定的國界、規(guī)則與控制等因素正趨于瓦解，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境正從以前相對穩(wěn)定的靜態(tài)環(huán)境轉(zhuǎn)向復(fù)雜多變的和布滿不確定性的動(dòng)態(tài)環(huán)境。為了生存和發(fā)展，企業(yè)努力進(jìn)步自身能力，增強(qiáng)企業(yè)自身的柔性。為了構(gòu)筑企業(yè)的持續(xù)競爭力，他們推行新的治理思想和方法，如JIT、TQM、6SIGMA、ERP、BPR等；他們進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)，夸大以顧客導(dǎo)向，夸大分權(quán)；他們集中氣力構(gòu)建自己的核心競爭力。然而，他們發(fā)現(xiàn)要在組織內(nèi)部尋找進(jìn)步有效的生產(chǎn)力的來源越來越難了。有資料顯示，當(dāng)今企業(yè)的經(jīng)常性開支不會(huì)超過公司均勻制造本錢的3％，而勞動(dòng)力本錢通常也不會(huì)超過6％。即使是最有效的用度削減或是將生產(chǎn)過程中勞動(dòng)力密集的部分進(jìn)行全面自動(dòng)化，對總本錢的改善還是微乎其微。相反，公司均勻有55％的收益會(huì)用到產(chǎn)品和服務(wù)上，即有超過一半的受益是花在對外采購上。于是企業(yè)開始把目光投向企業(yè)之外，以期利用企業(yè)外部的資源來進(jìn)步自身的競爭力，以求生存和發(fā)展。
2． 企業(yè)戰(zhàn)略同盟發(fā)展的動(dòng)因。
戰(zhàn)略同盟之所以受到越來越多的企業(yè)特別是很多大企業(yè)的關(guān)注，是由于戰(zhàn)略同盟本身相對于業(yè)務(wù)外包和并購有其自身不可替換的上風(fēng)。由于市場競爭的加劇，企業(yè)往往沒有足夠的資源或者是有資源而沒有足夠的時(shí)間往開發(fā)和發(fā)展企業(yè)的綜合競爭力，這時(shí)企業(yè)就不得不從外界尋求資源來彌補(bǔ)競爭力的差距。當(dāng)企業(yè)需求的競爭力不是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，不是市場、消費(fèi)者所必須時(shí)，企業(yè)往往采用業(yè)務(wù)外包的方式以獲規(guī)模經(jīng)濟(jì)。但這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)會(huì)由于競爭對手的模仿很快失往。當(dāng)企業(yè)比對方強(qiáng)大得多或是為快速達(dá)成一致并將業(yè)務(wù)或能力迅速整合時(shí)經(jīng)常采用并購的方式，但是，由于收購時(shí)的信息的不對稱導(dǎo)致的并購的風(fēng)險(xiǎn)較高，而且由于并購不可避免要得到一些非相關(guān)業(yè)務(wù)，從而導(dǎo)致并購后的整合本錢過高。于是很多企業(yè)，特別是高科技企業(yè)、跨國團(tuán)體紛紛采用同盟的形式，由于同盟不僅可以獲得自身競爭力的提升而且可以避免風(fēng)險(xiǎn)，甚至同盟的成立還可以使同盟企業(yè)的股價(jià)上揚(yáng)。
二、影響戰(zhàn)略同盟穩(wěn)定性的因素
影響戰(zhàn)略同盟穩(wěn)定性的因素很多，我們大致可以將其分為兩類：即先天性影響因素和后天性影響因素。先天性影響因素是指那些在戰(zhàn)略同盟未正式形成之前就已經(jīng)決定了同盟的穩(wěn)定性的因素，包括同盟的選擇以及同盟的類型，只要同盟的成員給定，同盟的結(jié)構(gòu)類型已知，同盟的穩(wěn)定性就基本決定。后天性影響因素指那些戰(zhàn)略同盟形成之后決定戰(zhàn)略同盟穩(wěn)定性的因素,包括同盟的治理和溝通。
1． 先天性影響因素。
同盟一產(chǎn)生就受到同盟的成員以及同盟的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)所影響。
�。�1）戰(zhàn)略同盟伙伴的影響。
一個(gè)好的同盟成員是同盟成功的條件，是決定同盟成功的關(guān)鍵因素。由于一個(gè)同盟作為一個(gè)價(jià)值鏈，其功效由競爭鏈中最薄弱的一環(huán)決定。所以好的同盟應(yīng)該是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。當(dāng)然好多跨國公司都有具體的指標(biāo)體系用于同盟的選擇。一般來講一個(gè)好的戰(zhàn)略同盟應(yīng)具備以下幾個(gè)方面：即同盟企業(yè)應(yīng)上風(fēng)互補(bǔ)、戰(zhàn)略相近、文化相容。也就是說企業(yè)不但要清楚自己的上風(fēng)和劣勢，還要了解同盟伙伴的強(qiáng)處和弱點(diǎn)，這樣才能做到上風(fēng)互補(bǔ)，不僅如此，企業(yè)間在文化和治理風(fēng)格上的差異以及戰(zhàn)略目標(biāo)的不同往往也會(huì)決定同盟的命運(yùn)，另外，企業(yè)以前是否有著豐富的同盟經(jīng)驗(yàn)也會(huì)影響到同盟的發(fā)展。
�。�2）同盟類型的影響。
同盟的類型有很多種分類，不同的學(xué)者有不同的方法。美國因佛耐特公司的服務(wù)董事長喬·柯萊譯以為：戰(zhàn)略同盟主要有交易同盟、職能同盟和動(dòng)態(tài)同盟三種形式；美國學(xué)者賽蒙因依據(jù)股權(quán)參與和合伙人的數(shù)目這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)提出了五種主要的戰(zhàn)略同盟：契約性協(xié)議、非正式合作、合資、股權(quán)參與、國際聯(lián)合；國內(nèi)的學(xué)者傾向于將戰(zhàn)略同盟分為橫向戰(zhàn)略同盟、縱向戰(zhàn)略同盟和跨國戰(zhàn)略同盟三種。不管如何將戰(zhàn)略同盟分類，對考慮同盟的穩(wěn)定性而言，可以從同盟的本質(zhì)特征即競爭和合作兩方面將戰(zhàn)略同盟分為四類：第一類，合作是主要的，沒有競爭。這類同盟可以是按產(chǎn)品上下游關(guān)系而形成的同盟。這類同盟由于各方主營業(yè)務(wù)不一致，核心能力各異。因此彼此之間保護(hù)核心能力不是企業(yè)的首要目的，而彼此之間的協(xié)同效應(yīng)明顯。這類同盟穩(wěn)定性強(qiáng)，持續(xù)的時(shí)間也長。第二類，合作是主要的，有少許競爭。這種類型主要存在于同一行業(yè)間非競爭的企業(yè)之間，如一汽和馬自達(dá)公司聯(lián)合開發(fā)新款車型MAZDAM6。進(jìn)步產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值以及彼此學(xué)習(xí)是這種同盟的共同目的，但保護(hù)彼此的核心能力不是同盟的主要題目。這種同盟存續(xù)期間穩(wěn)定，但同盟往往在新產(chǎn)品開發(fā)完成即告結(jié)束。第三類，競爭是主要的，合作程度很低。這種同盟大多是由不相關(guān)或不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)為開發(fā)一項(xiàng)新技術(shù)而建立的，隨著新技術(shù)開發(fā)成功，其競爭性日益增強(qiáng)，導(dǎo)致了同盟的不穩(wěn)定。第四類，競爭性很強(qiáng)，幾乎沒有合作。這類同盟主要是同行業(yè)之間的橫向同盟，在產(chǎn)品和服務(wù)的增值過程中，各方更重視相互學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上保護(hù)各自的核心能力，導(dǎo)致了沖突的增加。這種同盟易于走向兩個(gè)極端即要么合并要么破裂。一般而言這類同盟的穩(wěn)定性最差。
2． 后天性影響因素。
同盟的穩(wěn)定性不僅有其先天的影響因素決定，還受其后天治理和溝通水平的影響。一般而言由于戰(zhàn)略同盟的目標(biāo)多樣性以及組織文化和價(jià)值觀的相異性，使得組織的治理和溝通更加復(fù)雜化。很多看似遠(yuǎn)景很好的同盟終極回于失敗都是由于治理不善造成的。盡管由于同盟種類的不同及其目標(biāo)、時(shí)間是非、資源投進(jìn)多少及對企業(yè)價(jià)值的大小等使得同盟的治理也不可能用同一模式，但是建立一個(gè)好的治理體系是任何同盟治理所必須的，一個(gè)好的治理體系一般要做到以下幾個(gè)方面：不同的同盟采用不同的治理方式、分工明確、跟蹤并支持信息的流通、評價(jià)同盟治理體系。
三、同盟的穩(wěn)定性基于時(shí)間和績效兩個(gè)緯度
由上分析，戰(zhàn)略同盟的穩(wěn)定性受其先天和后天的因素的影響，但我們必須看到戰(zhàn)略同盟是動(dòng)態(tài)環(huán)境中的同盟，動(dòng)態(tài)的環(huán)境是其產(chǎn)生的客觀條件，考慮戰(zhàn)略同盟的穩(wěn)定性就必須考慮環(huán)境的變化，而環(huán)境是隨時(shí)間的延續(xù)而變化的；同時(shí)決定同盟穩(wěn)定的本質(zhì)因素是同盟的績效，績效是同盟形成的條件和目標(biāo)，因而考慮同盟的穩(wěn)定性就不得不把同盟的績效考慮進(jìn)來。所以說同盟的穩(wěn)定性是基于時(shí)間和績效兩個(gè)緯度的。
一方面，隨著時(shí)間的流逝，任何同盟都不可避免地經(jīng)歷有產(chǎn)生到破裂的生命周期，即從本質(zhì)上講，同盟的穩(wěn)定是相對的，不穩(wěn)定是盡對的。這就要求企業(yè)重視戰(zhàn)略同盟，同盟固然有其誘人的一面，但其天生的不穩(wěn)定性往往對治理和溝通提出更高的要求。所以從時(shí)間這一緯度看，任何同盟都會(huì)走向破裂。另一方面，只要同盟的績效可人，即使同盟的初始目標(biāo)達(dá)到，同盟也會(huì)由于其有利可圖而繼續(xù)存在，這也是好多合資企業(yè)存續(xù)好多年的原因。所以，從績效這個(gè)緯度來看，績效優(yōu)良的同盟是穩(wěn)定的，可以長存。它們與同盟穩(wěn)定性的關(guān)系可以用下面的矩陣圖形象地表示。
四、結(jié)論
戰(zhàn)略同盟作為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，其存在和發(fā)展是由于動(dòng)態(tài)環(huán)境和自身優(yōu)點(diǎn)決定的。其穩(wěn)定性受到戰(zhàn)略伙伴和同盟類型以及同盟的溝通和治理水同等多方面因素影響，但從本質(zhì)上講，戰(zhàn)略同盟的穩(wěn)定性是基于時(shí)間和績效的。在同一時(shí)點(diǎn)上，績效決定了同盟的穩(wěn)定性；在不同時(shí)點(diǎn)上，環(huán)境的變化導(dǎo)致了企業(yè)自身競爭地位的改變，從而影響同盟存在的基礎(chǔ)。
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