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試析知識型員工的心理契約治理
[摘 要] 知識型員工是中重要而特殊的群體,他們處于支配、治理、運用企業(yè)內(nèi)其他資源的主導(dǎo)性地位。對于知識型員工 來說,他們能否有效地工作,是否會對企業(yè)及其經(jīng)營目標(biāo)萌生出責(zé)任感、忠誠心和熱情,以及他們能否從自己工作中 得到滿足感,在很大程度上取決于組織與他們之間心理契約的實現(xiàn)程度。因此,如何有效地治理知識型員工的心理契 約就成了企業(yè)亟待解決的一個重要。本文從心理契約的概念及特點進手,通過知識型員工的需求,提出了知 識型員工心理契約的治理對策。員工的心理契約是指在組織與員工的互惠交換關(guān)系中員工所感知到的彼此為對方提供的責(zé)任。它包括兩個方面的:“組織對員工的責(zé)任”和“員工對組織的責(zé)任”。相比契約來說,心理契約的內(nèi)容固然大多以模糊性和隱含性為特點,但它同樣是員工對組織的態(tài)度、工作行為及工作績效的決定因素,因而是人力資源治理和組織行為領(lǐng)域的重要課題之一。隨著知識經(jīng)濟的到來,知識型員工成為能為企業(yè)帶來競爭上風(fēng)的戰(zhàn)略性資源。如何把握他們的特點和需求,進步他們的工作滿足度,激發(fā)他們的創(chuàng)造靈感,實現(xiàn)組織和個人的“雙贏”目標(biāo),已成為人力資源治理研究中的一個主要任務(wù)。研究表明,要激發(fā)起知識型員工全力以赴的工作態(tài)度和創(chuàng)造力,僅僅依靠經(jīng)濟契約(勞動合同)及其隱含的外在激勵是難以達到目的的。因此,心理契約的研究有可能成為知識型員工激勵手段和治理的突破。
一、心理契約的基本內(nèi)涵及特點
所謂心理契約,是指雇傭雙方對雇傭關(guān)系中彼此對對方應(yīng)付出什么同時又應(yīng)得到什么的一種主觀心理約定,約定的核心成分是雇傭雙方內(nèi)隱的不成文的相互責(zé)任。心理契約反映的是組織與員工彼此間對于對方所抱有的一系列微妙而蘊藉的心理期看。心理契約一方面反映了組織成員加進組織的動機與目的,如期看在組織中獲得回報、提升、自我實現(xiàn)等;另一方面又反映了組織對員工的一種期看,如�？磫T工對組織忠誠、盡職、奉獻等。盡管心理契約是內(nèi)隱的,但它確實存在,而且它是影響企業(yè)與員工行為的一個重要因素,尤其在員工期看與其績效表現(xiàn)之間起著重要的調(diào)節(jié)作用,并為實現(xiàn)企業(yè)的有效治理提供很大幫助。
一般來說,心理契約具有以下幾個特點:(1)心理契約是一種不完全的契約形式。由于員工個人和組織都是有限理性的,同時組織的外部環(huán)境又具有復(fù)雜性和不確定性,雙方所獲得的信息都是不完全和不對稱的。因此,心理契約和經(jīng)濟契約一樣具有不完全契約的性質(zhì)與特征。(2)心理契約是一種動態(tài)的契約形式。如同經(jīng)濟契約一樣,心理契約是依據(jù)締約當(dāng)事人的日常習(xí)慣、合作誠意和信譽來執(zhí)行的。但不同的是,經(jīng)濟契約在簽約期內(nèi)是相對穩(wěn)定的,而雇傭雙方的心理契約則隨環(huán)境變化總處于一種不斷變動的狀態(tài)之中,是一種不穩(wěn)定的契約形式。(3)心理契約是一種主觀的判定或認(rèn)同。由于心理契約夸大的是雇傭雙方的心理期看,即一方希看為另一方付出什么,同時又�？磸牧硪环将@得什么,這種彼此的責(zé)任和權(quán)力是與知覺相關(guān)的,因而帶有主觀判定的成份。(4)心理契約的違反受到道德因素的制約。經(jīng)濟契約的違反可以通過手段來強制制約,心理契約卻不具有法律強制執(zhí)行的效力,它往往受到道德因素的制約。無論是組織還是員工違反了心理契約,都將影響他們的信譽,從而影響其長期發(fā)展目標(biāo)的達成。(5)心理契約違約后果的不確定性。心理契約的違約所產(chǎn)生的后果是不確定的,它取決于雙方的知覺和處事,可能采取不同的態(tài)度和行動來處理某種違約行為。
以員工滿足度為主體的員工心理契約主要由以下幾個方面決定:工作類型、同事關(guān)系、福利情況、受尊重與公平待遇、工作安全感、提出建議的機會、報酬、工作績效的認(rèn)可、提升的機會。因此,員工的心理契約會影響他們的工作滿足度、組織承諾、工作安全感、雇傭關(guān)系、動機、缺勤率和離職意向等。假如一個組織只夸大經(jīng)濟契約而忽視心理契約的話,則會導(dǎo)致員工個體重新評價自己和組織的關(guān)系,并對組織承諾、工作績效、工作滿足度和員工離職率等形成不利的影響。相反,假如員工的心理期看和經(jīng)濟期看都能夠得到滿足的話,則他們往往會體驗到工作滿足感,愿意留在本組織中并努力工作。
二、知識型員工的特點及需求
彼得·德魯克首次提出了“知識型員工”這個名詞,他以為所謂知識型員工是指那些把握和運用符號和概念、利用知識或信息工作的人。知識型員工主要通過腦力勞動創(chuàng)意、分析、判定、綜合、設(shè)計,從而給產(chǎn)品帶來附加價值。知識型員工為追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神的群體,他們更多追求來自工作本身的滿足。與非知識型員工相比,知識型員工在個人特質(zhì)、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性:(1)具有相應(yīng)的專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)。(2)具有實現(xiàn)自我價值的強烈愿看。(3)具有很高的創(chuàng)造性和自主性。(4)具有強烈的個性及對權(quán)勢的蔑視。(5)工作過程難以直接監(jiān)控。(6)工作成果不易加以直接丈量和評價。(7)工作選擇的高活動性。
基于知識型員工的鮮明特點,根據(jù)國內(nèi)學(xué)者的實證研究,以作為知識型員工典型代表的高企業(yè)中的研發(fā)職員為例,其主要激勵因素依次為:工資報酬與獎勵、個人成長與發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作、公司的前途、有保障和穩(wěn)定的工作。其心理契約的主要內(nèi)容為:信任和尊重、得到公平對待、提升和進步的機會、開放和老實的交流溝通、對業(yè)績的承認(rèn)、開展職業(yè)培訓(xùn)、提供職業(yè)發(fā)展空間、和工作績效掛鉤的薪酬和獎金、治理層的支持以及有競爭力的高工資。因此,對知識型員工的心理契約治理,不但要考慮企業(yè)內(nèi)外部的環(huán)境,更需要考慮知識型員工自身的特點和需求,應(yīng)該物質(zhì)與精神激勵并重,重視知識型員工的發(fā)展、成就和成長。
在組織和知識型員工之間建立的心理契約是組織與知識型員工之間雙向的心理期看。對知識型員工來講,心理契約的無形約束能使自己不斷以心理期看來審閱自己與組織的發(fā)展,促使知識型員工在環(huán)境動態(tài)變化中不斷調(diào)整自己的行為,將個人的職業(yè)生涯與組織的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起,從而進步對組織的忠誠度。而對于組織來講,則可以減少治理本錢、豐富治理手段、進步治理效率,以無形的方式留住知識型員工。
三、知識型員工的心理契約治理
在知識經(jīng)濟時代,作為知識載體的知識型員工,他們所擁有的知識對企業(yè)的價值和他們對企業(yè)的奉獻態(tài)度將決定一個企業(yè)在市場競爭中的命運。對于知識型員工來說,他們能否有效地工作,是否會對企業(yè)及其經(jīng)營目標(biāo)萌生出責(zé)任感、忠誠心和熱情,以及他們能否從自己工作中得到滿足感,在很大程度上取決于組織與他們之間心理契約的實現(xiàn)程度。知識型員工心理契約治理的過程,是一個充分發(fā)揮知識型員工的積極性、創(chuàng)造性與智能的過程,是保證知識型員工生產(chǎn)出高水平的內(nèi)在激勵和承諾(主要表現(xiàn)為高能量、延長工作時間,愿意多干和對工作滿腔熱情等)的過程,也是構(gòu)建組織成員的“生命共同體”的過程。因此,加強知識型員工的心理契約治理對進步組織的競爭能力具有十分重要的意義。
1.招聘過程中傳遞真實有效的信息。員工心理契約的形成來源是多方面的,有些內(nèi)容可能在員工正式和組織接觸前就已通過各種其他非正式渠道形成了,但毫無疑問,招聘過程是個體與組織初次發(fā)生正式接觸的時候,也是員工心理契約形成的正式階段。因此,招聘過程中傳遞真實有效的信息是建立心理契約的基礎(chǔ),這不僅有利于進步雇傭雙方對心理契約理解的一致性,而且可以在招聘階段過濾掉一些員工通過其他渠道獲取的關(guān)于企業(yè)的不符合實際的信息和期看,以免這些信息和期看成為員工心理契約的內(nèi)容。所以,企業(yè)不但要為應(yīng)聘人提供現(xiàn)實的工作預(yù)覽(即雇主向應(yīng)聘者表露未來工作的真實信息),而且應(yīng)該清楚地、系統(tǒng)地為現(xiàn)任員工提供他們將來在企業(yè)里所扮演的角色的預(yù)覽。這種招聘方法能夠幫助求職者正確理解雇主的期看,建立相互信任,減少求職者對工作的負(fù)面熟悉,并降低未來的員工活動率。
2.培育以人為本的企業(yè)文化。達成與維持“心理契約”要以以人為本的企業(yè)文化為氛圍。健康向上的企業(yè)文化能在企業(yè)中創(chuàng)設(shè)出一種奮發(fā)、進取、***、同等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神,為全體員工塑造強大的精神支柱,形成堅不可摧的生命共同體。以人為本的企業(yè)文化,指的是現(xiàn)代企業(yè)的文化價值觀應(yīng)建立在注重人的能力充分發(fā)揮這一基石之上,企業(yè)的一切經(jīng)營治理活動都圍繞如何正確發(fā)揮人的能力而展開。通過建設(shè)以人為本的企業(yè)文化,實現(xiàn)人盡其能,人盡其用,高效開發(fā)員工的能力與潛力,無疑會為達成與維持“心理契約”創(chuàng)造良好的氛圍和空間,增強員工努力工作的熱情與信念,激發(fā)企業(yè)與員工共同信守“契約”所默示的各自對應(yīng)的“承諾”。因此,這種企業(yè)文化的建設(shè)要求企業(yè)及其治理者為員工的能力發(fā)揮提供良好的制度保障、有效機制、正確的舉措和寬松的企業(yè)氛圍。在這種文化之下,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工上下同心,使經(jīng)營理念得以落實,共叫得以建立,公司使命得以實踐,從而真正實現(xiàn)人與事的完美結(jié)合。
3.塑造有價值的遠(yuǎn)景。為知識型員工描繪出組織與個人的遠(yuǎn)景,實際上就是確立了組織與個人的前進方向與奮斗目標(biāo)。知識型員工擁有組織所需的專業(yè)技能,思維活躍,自主性強,因而沒有必要用嚴(yán)格的制度來治理他們。治理者的首要任務(wù)應(yīng)該是指引方向,確定工作標(biāo)準(zhǔn)、價值觀和績效標(biāo)準(zhǔn)。對于知識型員工來講,遠(yuǎn)景的塑造必須既符合員工的價值觀,又具有挑戰(zhàn)性。組織目標(biāo)是否有意義,取決于它與知識型員工價值觀的吻合程度。構(gòu)建共同的價值觀,在心理上引起知識型員工的共叫,知識型員工就會更愿意奉獻他們的忠誠與才能。另外,挑戰(zhàn)性目標(biāo)對知識型員工來說也十分重要,由于這不僅是一個對知識型員工能力考察的機會,同時也意味著治理者對他的重視與尊重。表明,設(shè)立挑戰(zhàn)目標(biāo),讓知識型員工有發(fā)揮才能的更大空間,會進步知識型員工對治理者與組織的心理認(rèn)同程度,從而為進一步鞏固心理契約打下基礎(chǔ)。
4.實施全面的薪酬戰(zhàn)略。知識,員工的薪酬不再是簡單的收進分配,而成為知識型員工價值實現(xiàn)的一種形式。因此,公道的薪酬制度不僅是吸引和留住知識型員工的條件,也是人力資本不斷增值的重要基礎(chǔ)。所謂全面的薪酬戰(zhàn)略,就是組織將支付給員工的薪酬分為“外在”和“內(nèi)在”兩大類�！巴庠谛匠辍敝饕笧閱T工提供的可量化的貨幣性價值。比如,基本工資、獎金等短期激勵薪酬,股票期權(quán)、認(rèn)股權(quán)、購買公司股票、股份獎勵等長期激勵薪酬,退休金、醫(yī)療保險等貨幣性福利,以及公司支付的其他各種貨幣性開支,如住房補助、俱樂部會員卡、公司配車,等等�！皟�(nèi)在薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值,它是基于工作任務(wù)本身的報酬。比如,吸引人的公司文化、良好的人際關(guān)系、相互配合的工作環(huán)境、參與決策、更多的責(zé)任、個人成長的機會、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作以及多樣化的工作活動,等等。“外在薪酬”與“內(nèi)在薪酬”構(gòu)成完整的薪酬體系。比較而言,這些“內(nèi)在報酬”對知識型員工具有更大的吸引力,實踐證實,由于知識型員工在他們的心理契約中對的期看和需求是全面的,其中既包括物質(zhì)需求,更包括高度的精神需求,因而實施“全面薪酬戰(zhàn)略”是實現(xiàn)對知識型員工全面激勵和有效治理的最優(yōu)模式。
5.進行的職業(yè)生涯治理�？茖W(xué)的職業(yè)生涯治理有助于進步知識型員工的工作成就感、工作滿足度以及對組織的忠誠度。職業(yè)生涯治理是美國近十幾年來從人力資源治理與實踐中發(fā)展起來的新學(xué)科。組織職業(yè)生涯發(fā)展是組織職業(yè)生涯治理和個人職業(yè)生涯計劃活動相結(jié)合的結(jié)果。知識型員工比較重視發(fā)展型契約,極端重視自己的職業(yè)生涯發(fā)展,他們能較為客觀地審閱自我,明晰自我發(fā)展的能力、動力和個性適合范圍。企業(yè)組織性職業(yè)生涯設(shè)計的終極目的是通過幫助知識型員工在組織內(nèi)部發(fā)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的機會,激發(fā)他們的工作熱情和潛能,以期更好地服務(wù)于企業(yè),為實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)而努力工作。一方面企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況,關(guān)注員工的職業(yè)生涯發(fā)展,提供職業(yè)生涯機會的評估,幫助員工設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo),制定具體的行動計劃和措施,營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍。另一方面,企業(yè)還應(yīng)根據(jù)員工的愛好、特長和公司的需要制定相應(yīng)的培訓(xùn)計劃,注重對知識型員工的人力資本投進,健全人才培養(yǎng)機制,將與培訓(xùn)貫串于知識型員工的整個職業(yè)生涯,使知識型員工能夠在工作過程中不斷更新知識結(jié)構(gòu),隨時到最先進的知識與技術(shù),努力進步他們的能力,為每一位員工提供充分發(fā)展的空間和機會。通過對員工職業(yè)生涯的設(shè)計和指導(dǎo),促使員工的個體需要和企業(yè)的發(fā)展需要相一致,把個人的職業(yè)生涯計劃和組織的職業(yè)生涯治理結(jié)合起來,通過組織內(nèi)生涯發(fā)展系統(tǒng)達到組織人力資源需求與個人職業(yè)生涯需求之間的平衡,實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和個人價值實現(xiàn)的雙贏。
6.創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境。知識型員工與一般員工的明顯區(qū)別之一就是它的創(chuàng)造性。創(chuàng)造性的活動需要自主性的空間,需要柔性的工作制度和靈活的治理模式。因此,為保護知識型員工的創(chuàng)造性,對知識型員工的治理不能類同于一般員工的監(jiān)控,必須在相應(yīng)的制度上進行特殊的安排。應(yīng)該授予知識型員工更多的工作自主權(quán),使他們對自己的工作、工作環(huán)境的選擇具有一定的發(fā)言權(quán),尤其是在工作和工作時間兩方面要給予相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)。另外,還應(yīng)該授予知識型員工更多地參與企業(yè)決策與治理活動的權(quán)力,營造自由發(fā)表意見的氛圍,創(chuàng)造布滿樂趣和關(guān)愛的工作環(huán)境等。
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