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論全球化背景下浙江民企國際化海外拓展模式探討
論文關鍵詞：浙江民企 海外拓展 模式 論文摘要：浙江民企作為中國企業群體的優秀代表，正面臨著全球化背景下企業可持續發展的挑戰。作為應對全球化影響的策略和延續企業競爭上風的途徑，諸多浙江民企已經從原始的、純粹本土市場利益驅動的發展階段向國際化拓展轉型。文章采用典型案例研究，對浙江民企國際化海外拓展的模式和策略進行了探索，分析了市場機會驅動型、市場貿易帶動型、技術壁壘回避型和自主創新能力提升型四種國際化海外拓展模式，并探討了浙江民企海外拓展應留意的題目。浙江民企海外拓展成果經驗提煉和模式的回納可為中國企業實施“走出往”戰略提供路徑與策略支持。自20世紀90年代以來，浙江民企就開始了各種形式的國際化海外拓展努力，傳統的企業拓展方式是一種單向的平面模式：企業先生產出價廉的產品，然后找國外買家；為了擴大銷路就到國外設銷售機構，必要的情況下設立加工廠。只要我們的產品賣出往了，能夠換回外匯。因此，我們的企業就說，我們已經走向國際化了。一位企業領導人的典型說法是，在中國都做不好，又如何到海外發展？我們稱這種到海外發展模式叫國際化的海外拓展模式。
本文以廣廈、萬向、華立、吉祥四家最具代表性的浙江民企作為典型案例進行研究，分析市場機會驅動型、市場貿易帶動型、技術壁壘回避型和自主創新能力提升型等四種浙江民企海外拓展模式，并初步探討浙江民企國際化拓展應留意的題目。筆者以為，浙江民企作為中國企業實踐中的典型群體和優秀代表，其海外拓展模式和成功案例的分析對中國企業可持續發展具有一定的理論與現實意義。
一、浙江民企國際化海外拓展動因
在過往的30年中，浙江民企茁壯成長創造了浙江經濟快速發展的奇跡，浙江民企和浙江經濟的發展一直是國內經濟和治理學界研究的熱門題目。從成長模式看，浙江民企已經完成了早期的資本積累，形成了人數眾多、分布最廣和實力最強的中國投資經營者群體。同時，隨著國內與國際市場的接軌、全球化趨勢的加劇、企業經營環境動態性的增強，浙江民企的可持續發展也面臨著巨大挑戰，浙江的經濟發展方式也必須從純粹本土市場、利益驅動的增長方式向依靠國際化市場、知識技術驅動型的現代增長方式轉變。浙江民企在未來發展中如何適應國際化市場，如何應對全球化趨勢的挑戰，進一步提升企業實力與國際競爭力，這是擺在現代浙江民企眼前的一大困難。浙江民企只有努力尋求新的市場機會和發展空間，進一步拓展新的領域和新的市場，加強企業內部創業精神，才能更好地應對國際化挑戰，提升自身競爭上風，實現做大做強的目標。
二、浙江民企國際化海外拓展模式分析
目前，國內外關于國際化拓展模式和策略的研究主要是基于市場進進模式的。如把創業型企業的國際擴展模式劃分為出***易、特許經營、收購企業和新建企業四類。除直接在海外新建企業方式較少外，前三類是現階段浙江民企國際化擴展經常選擇的市場進進模式。為了能夠更深進地了解浙江民企的國際化海外拓展模式和策略，本文對廣廈、萬向、華立、吉祥四家最具代表性的浙江民企的國際化海外拓展經驗和成果進行了回納和提煉，提出了現階段浙江民企國際化拓展海外相對應的四種模式。
1.廣廈模式：市場機會尋求型的國際化市場空間拓展模式。廣廈最初靠與國有工程公司合作分包一些國家的對外經援項目開始其海外業務的；上世紀90年代后期，才開始參與國際市場競爭。在2000年，廣廈團體董事局主席樓忠福就明確了企業發展目標：“到2010年廣廈要成為有較強國際競爭力的跨國團體，廣廈在海外一定要有大的作為�！�
2007年是廣廈響應國家“走出往”戰略取得重大突破的一年。廣廈控股下屬的廣廈建設、東陽三建通過阿爾及利亞住房項目和其他一些項目的實際運作，逐步打響了品牌，拓展了海外市場，迎來海外事業的新發展；目前，廣廈已在阿聯酋、阿爾及利亞、安哥拉、卡塔爾、馬來西亞、巴基斯坦、利比亞等地基本完成布局。
在開拓國際市場過程中，廣廈不斷突破對外工程承包方式，進步對外經營出發點和競爭實力，擴大市場占有份額，逐步由單一提供勞務走向工程全領域的分包；從工程分包走向以出***術、設計帶動材料、設備出口的工程總承包；從與其他公司聯合投標發展到公司獨立投標，從低技術含量走向高技術含量；國際工程從單一的土建到設計、材料采購、建設，從民用建筑到市政、路橋、產業園的建設等。
此外，2007年廣廈的海外投資也有實質性進展，廣廈控股下屬的上海明凱投資的剛果銅礦冶煉項目已正式投產；廣廈與國內其他企業合作開發的韓中國際園區項目已通過了商務部組織的專家評審，正式列進國家支持的對外經貿合作項目。到資源富裕地投建穩定的資源供給渠道，成了浙江民企發展的另一個新空間；到境外從事資源性開發成為新動向，這種趨勢越來越明顯。
“把腳手架搭到國外往”，“把廣廈品牌打進國際市場”這是廣廈與國際接軌，開拓國際市場的雄心和實力。廣廈通過境外的發展，不僅賺取了外匯，培養鍛煉了隊伍，還在國際招投標和對外合作過程中學到了國際同行的經營理念和治理經驗，熟悉了國際慣例和游戲規則，增強了企業競爭力。據國家統計局2006年公布的全國1000家大企業團體排名，廣廈名列第95位；全國民營企業排名第5位，從2003年起，連續4年浙江民營企業規模排名第一。
2.華立模式：市場貿易帶動型的全球化本土經營模式。早在上個世紀90年代末期，華立就制定了“21世紀國際化戰略”，提出在2010年前要將華立發展成一個資源配置全球化的跨國公司，主營業務電能表實現從產量規模最大到綜合競爭能力全球最強的目標。華立的國際化戰略并非只是簡單地將產品銷往國際市場，而是集市場開拓、技術合作、資本張羅、生產制造為一體的全方位立體化的戰略。華立團體國際化的目的是實現整個企業資源的全球化配置，參與全球分工，化比較上風為競爭上風，真正適應全球化生存。
在具體做法上，針對有貿易往來的目標市場現狀，進行“一次規劃、分步實施”，有計劃、有步驟地建立區域性市場在發展中國家，實施“給他們我們已有”的策略，在發達國家，實施“從那里尋找我們所需”的策略。用華立老總汪力成原話講就是“既然要在當地發展，就要使其本土化，用當地的資金來發展�！背e極參與國際招投標外，華立通過獨資、吞并、收購、聯合等方式，實施低本錢的“銷地產”——到每個價值最大的地區設立組裝廠，而零部件全在國內生產。自2000年在泰國建立第一家全資組裝廠開始，目前已在泰國建立國際產業園；在阿根廷、印度、烏茲別克、約旦等國家設立海外生產基地；在尼日利亞等地設立貿易公司。在國際貿易和海外市場拓展的過程中，果斷使用華立的商標，注重培育“華立”品牌的國際地位；另一方面“銷地產”還為華立贏得了國民待遇。在發達地區“尋找我們所需”，例如，與以色列一家著名上市公司合作，共同組建電氣公司，開發生產高精密度高技術含量電能治理系統，此舉使華立將自己的科研開發基地延伸到國外，在技術上保持與國際同步。
這種用外國的資本、技術、治理、勞動力及資源賺取外國人錢的做法，已被華立熟稔于掌心之間。
3.吉祥模式：技術壁壘回避型國際化品牌推廣模式。通過跨國合作，以“市場換技術”的方式獲得技術，從而提升企業自主創新能力的浙江民企國際化創業模式是一種迫不得已的選擇。但是，市場換技術的模式并不一定能成功，特別是在國外企業已經壟斷了行業技術標準的情況下，是很難達到預期效果的。中國汽車產業在20多年的“市場換技術”的政策和實踐帶來的后果是：技術沒有換到，而市場卻面臨失守的局面。隨著中國企業參與國際分工的逐步深進和參與國際競爭意愿的加強，一些企業，尤其是汽車行業及高新技術類企業，為了能夠適應國際化競爭環境，規避行業技術壁壘，開始了應對競爭壓力的國際化創業模式。吉祥董事長李書福指出“中國自己的汽車產業要發展，必須走出往，有些人以為要積極引進國外先進的東西，這個是正確的，但我以為，走出往比引進來更重要，只有積極地參與國際市場的競爭，才能不斷地進步中國自己的汽車產業的競爭力。”中國民族汽車行業只有走出往，才能夠更好地了解國際競爭及其相關技術標準，適應未來與發達國家的競爭環境。 吉祥的企業理念是“造老百姓買得起的好車，讓吉祥汽車走遍全世界”，為了能夠繞過美國、歐洲市場的技術壁壘，吉祥汽車在加大自主知識產權新產品研發的同時，重視國際市場的開發并加大了對海外市場的拓展，重點是瞄準經濟比較落后的第三世界國家，開始打造中國汽車品牌。目前，吉祥已實現新產品出口30多個國家，主要分布在中國、北非、南非、南美洲和中南美洲。吉祥汽車的策略是，先以一種低價格的品牌面世，占領低價位的國外市場，然后再逐級發展，并以不同層級的品牌車，逐漸向高端市場邁進，形成多層級的品牌矩陣。
4.萬向模式：技術驅動型的國際化技術創新模式。在市場驅動型的創業發展模式下，很多浙江民企在技術上主要依靠設備引進、模仿和OEM等，對自身創新能力培育意識較薄弱，具有自主知識產權的產品、技術和具有創新能力的優秀人才匱乏，總體上自主創新水平低，離國家倡導的提升企業自主創新能力的要求還有很大差距。這也使得長時間內一些浙江民企只能充當國際打工者的角色，依靠為跨國企業代加工獲取微薄利潤。著名浙江民企萬向團體在20世紀90年代曾經為美國舍勒公司提供OEM，固然在合作過程中萬向團體也一直注重自身技術創新能力的積累，但是，要跨越式實現技術創新，光靠自身的積累是不夠的，必須“走出往”。90年代末，由于市場競爭日超激烈及內部決策失誤，舍勒公司經營出現危機。經過周密考慮，2000年，萬向團體聯合LSB公司收購了舍勒，萬向團體和LSB從舍勒各取所需，LSB接納了舍勒的工人、收購了廠房；而舍勒的品牌、技術專利、專用設備及市場等回萬向所有，剝離大部分固定資產的舍勒成為萬向團體麾下的子公司。2001年，萬向團體又收購了UAI公司，并成為第一大股東。通過采用UAI的高水平的制動器制造技術，為萬向國內企業的高出發點建設制動器生產基地奠定了堅實的基礎。此后，萬向團體又如法炮制，收購了翼形萬向節傳動軸的發明者和全球最大的一級供給商——美國洛克福特公司35%的股權，成為該公司第一大股東，獲取了該公司擁有的大量產品專利、先進的檢測中心、技術中心，以及專業的研發隊伍。在魯冠球的籌劃中，“走出往”實在只是他找到的一條捷徑，跨越性實現技術創新才是真正目的。成為國際化企業后，萬向的技術創新活動如虎添翼。目前，這家企業不僅在國內設立了國家級技術中心、國家級實驗室、博士后科研工作站，聘請了中科院院士擔任高級技術顧問，而且還在美國建立了自己的技術中心。近十幾年來，萬向獲得國家授權專利近200項，開發成功新技術、新項目300多項，技術進步對企業年總產值增長的貢獻率已經超過了55%。在我國首次自主知識產權百強企業評選的排行榜上，萬向團體高居第9位。技術創新鑄就了萬向的強大技術上風，而萬向又憑借這一上風，先后在美國、英國、德國、加拿大等歐美國家設立、并購、控股了31家公司，構建起涵蓋全球60多個國家和地區的國際營銷網絡，成為通用、福特等跨國公司的配套客戶，走出了“資源外部化、產業國際化”的道路。
三、浙江民企國際化海外拓展應留意的題目
國際化海外拓展模式本身無好壞之分，關鍵是對企業是否合適。實際上，以上四種模式的劃分只是為了更清楚地說明題目，實際的操縱過程中，四種模式都有相互融合之處。目前，在夾縫中求生存的浙江民企，經過艱苦探索，境外企業在銷售、治理上逐步實現本土化，并開始進進多元化戰略發展階段。但浙江民企在海外拓展過程中也碰到過不少困難和挫折，值得留意。
如廣廈在第一次獨立承接海外工程時，由于初次走出國門，對所在國的設計規范、設計出圖速度、施工方法、材料采購渠道、采購時間控制、季節調控、工人最佳進場時間和職員工種搭配、資金運作周期等國際建筑市場游戲規則了解不透，使廣廈在前期項目經營中吃了虧，交了“學費”。經過兩年多經營實踐后，廣廈認真總結經驗教訓，探索研究市場運作規律，及時糾正、改變經營方法，使海外業務逐步扭虧為盈，經營發生了巨大變化，承包價格一路上升，甚至比一些老牌至公司的總包價格還高。
華立在泰國的第一家全資工廠最初的兩年也經歷了虧損的考驗；華立固然收購了飛利浦CDMA芯片核心技術和研發團隊，并以此搭建國際融資平臺，進行資本運作，目前仍存在一定的風險。
同時，我們也看到一些國內的大企業，到歐美等發達國家和地區設研究機構或收購吞并企業，往的時候躊躇滿志，但沒能支撐多久，就掃興而回。為什么呢？錢用完了，繼續投，看不到遠景，技術壁壘和市場準進也不是馬上能繞過往的門檻。
無論采用何種模式和策略，不是每個企業都能做到的，有志于國際化海外拓展的中國民營企業一定要知己知彼，實事求是，找到適合自己的發展道路。
四、結論
在浙江民企的國際化進程中，不管是市場驅動還是技術驅動，是主動出擊還是***回應，都充分展現了新時期浙江民企在應對國際化競爭挑戰過程中的市場敏銳性和戰略前瞻性，體現了浙商在國際化過程中的高成就動機和自主需要，積極開拓和主動進取的精神。浙江民企在將來能否更好地迎接國際化的新挑戰，公司創業精神的培育和國際化拓展模式的選擇將起到至關重要的作用。面對國際競爭壓力和內外部經營環境的快速變化。浙江民企只有在繼續傳統和創業精神的基礎上，不斷地超越和挑戰自我，積極主動地適應國際化經營環境，充分發揮其主觀動能性，才能真正完成向跨國企業的戰略轉型，實現做大做強的目標。
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