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      1. 企業(yè)并購中的文化整合模式及應(yīng)用研究

        時間:2024-07-04 22:53:42 企業(yè)管理畢業(yè)論文 我要投稿
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        企業(yè)并購中的文化整合模式及應(yīng)用研究

        [摘 要] 選擇什么樣的文化整合模式,直接關(guān)系到企業(yè)并購的成敗。本文首先對企業(yè)并購中文化整合模式的研究成果予以回顧;接著,從三個方面指出以往研究成果的不足之處,并在此基礎(chǔ)上提出三種不同的文化整合模式,即:分離——漸進模式、同化——促進模式和滲透——融合模式;最后,對這三種文化整合模式的內(nèi)涵和應(yīng)用條件予以闡釋。
          [關(guān)鍵詞] 企業(yè)并購;文化整合模式;文化整合應(yīng)用
          
          一、引言
          陶斯·佩林咨詢公司(Towers Perrin)專門研究了過往10年間180多個成功的企業(yè)并購案例,得出的結(jié)論是,成功的文化整合是并購得以成功的一大重要因素。[1]根據(jù)KPMG公司(2002)的一份全球性研究報告,指出了增加成功可能性的6項并購前活動,其中解決文化題目是一個關(guān)鍵性的要素。[2]對文化整合的關(guān)注已經(jīng)被證實為并購成敗與否的“分水嶺”,假如忽略這一點,那么對于并購的迫切可能會是一種代價高昂的沖動。[3]而選擇什么類型的文化整合模式,是企業(yè)并購后進行文化整合首先要面對的題目,由于不同類型的文化整合模式,意味著不同程度的文化沖突,決定了企業(yè)并購整合后不同的控制范圍和經(jīng)營模式,進而決定了并購成功的可能性。
          
          二、跨國并購文化整合模式研究回顧
          Berry(1982,1984)是較早提出企業(yè)并購文化整合模式的學(xué)者,他以為購并雙方共有四種文化整合模式,即文化融合(Cultural integration)、文化同化(Cultural assimilation)、文化分離(Cultural separation)、文化消亡(Cultural deculturation)[4][5]。Cartwright和Cooper(1994)根據(jù)并購的動機、目標和權(quán)力的運動,提出企業(yè)并購三種可能的合作關(guān)系類型[6]。后來,又有很多學(xué)者基于他們不同的研究視角和研究方法,提出了多種企業(yè)并購的文化整合模式類型。
          總結(jié)一些有代表性的研究成果不難發(fā)現(xiàn):一方面,這些不同類型的整合模式是根據(jù)并購雙方文化交疊的標準劃分的。另一方面,眾多學(xué)者提出的整合模式類型在內(nèi)容和形式上并沒有超出以Berry(1980)提出的融合(integration)、吸納(assimilation)、分離(separation)和消亡(deculturation)四種文化整合模式,基本上是在Berry(1980)提出的四種模式基礎(chǔ)上對其略作適當改進而形成的。
          
          三、對以往研究成果的評述
          應(yīng)該說,以往的文獻為我們對文化整合模式的研究奠定了理論基礎(chǔ),也在很大程度上分析了不同文化整合模式的影響因素,對于指導(dǎo)企業(yè)的文化整合實踐也具有一定的鑒戒意義,但也存在以下不足:
          首先,以往對文化整合模式的研究大都是在Berry(1984)提出的文化適應(yīng)模式基礎(chǔ)上展開的。但Berry(1984)的研究是從文化“被侵犯(Invaded)”一方的角度出發(fā),來探討被進侵方成員的文化選擇傾向,其條件假設(shè)是群體成員有文化選擇的自由,這適用于一般的社會群體,而對于企業(yè)組織則不一定適用,由于企業(yè)可以解雇員工,而在社會群體之間,占據(jù)文化支配地位的一方不可以“解雇”其他群體成員。在企業(yè)并購中,即使是弱勢并購,并購方也擁有與其所有權(quán)相當?shù)慕K極控制權(quán),即終極作出整合決策的是并購方,對這一條件的忽視,導(dǎo)致了后來的學(xué)者在采取“拿來主義”時產(chǎn)生了語義上的混淆以及理論與現(xiàn)實的脫節(jié)。[7]
          其次,以往的文化整合模式如分離式、融合式、同化式等忽視了文化整合過程中的階段性和連續(xù)性。例如,對于分離模式的研究,過于夸大并購雙方在文化上的分離、獨立。由于企業(yè)并購的目的在于最大限度的獲得并購后的協(xié)同效應(yīng),隨著企業(yè)實踐的發(fā)展,在條件許可的情況下,應(yīng)該在適當?shù)臅r機采取多種措施促進并購雙方文化的漸進性融合,而不是僅僅停留在分離狀態(tài)。同樣,同化模式也是在夸大以并購方的企業(yè)文化為標準,如何對目標企業(yè)進行改造,而忽視了對目標企業(yè)文化優(yōu)秀成分的吸收。因此,傳統(tǒng)的文化整合模式在實踐應(yīng)用上顯得過于單一和極端,缺少對跨國并購中文化整合的動態(tài)性和連續(xù)性的描述,從理論上來說,傳統(tǒng)的文化整合模式已經(jīng)不足以指導(dǎo)企業(yè)并購的文化整合實踐。
          第三,以往對于文化整合模式的研究只是從文化交疊的視角討論企業(yè)并購中如何處理文化沖突,過于突出這些模式之間的區(qū)別,忽略了對不同文化整合模式之間內(nèi)在關(guān)系的探索。
          基于以上分析,本文提出分離—漸進、同化—促進以及滲透—融合三種企業(yè)并購的文化整合模式,這三種模式體現(xiàn)了并購中文化沖突的演進特征以及文化整合過程中的動態(tài)性和連續(xù)性,在實踐上具有較強的操縱性和適應(yīng)性,以下對它們的內(nèi)涵及應(yīng)用予以闡釋。
          
          四、不同文化整合模式的內(nèi)涵及應(yīng)用
          1.分離—漸進模式的內(nèi)涵和應(yīng)用
          (1)分離—漸進模式的內(nèi)涵。分離—漸進模式是指在企業(yè)并購的文化整合中,在一定時期內(nèi)并購企業(yè)和被并購企業(yè)在文化上依然保持相對獨立性,不對任何一方強制實施變革,雙方各自保存自己的文化;之后,隨著文化整合的不同發(fā)展階段,適時采取措施,對雙方的業(yè)務(wù)和文化進一步融合。
          分離—漸進模式和以往研究中的分離模式有相同的地方,例如,都指出了并購雙方文化和業(yè)務(wù)上的分離。但傳統(tǒng)的分離模式在某種程度上忽略了文化的協(xié)同效應(yīng),沒有指出在分離的過程中,還要根據(jù)情況進行“相機抉擇”,即隨著并購整合的延續(xù),要對并購雙方的文化、業(yè)務(wù)、職員等進行持續(xù)的融合;分離-漸進模式反映在實踐中則體現(xiàn)了文化整合的動態(tài)性特征,彌補了分離式整合模式在靜態(tài)性和分離性方面的缺陷。
          (2)分離—漸進模式的應(yīng)用。從并購后雙方能力轉(zhuǎn)移的視角來看,公司的能力傳播是十分復(fù)雜的過程,Robert Haspeslagh和Jemison(1991),Grant(2000)等人的研究發(fā)現(xiàn),在跨國并購中,幾乎所有在資源和業(yè)務(wù)共享方面的大膽嘗試都遭到了失敗,因而對被收購的公司的整合采取審慎的、漸進的策略是十分重要的。Cartwright和Cooper(1993)研究以為,在企業(yè)并購中,處理文化差異最好的辦法是控制雙方的整合程度和規(guī)模,盡可能的保持被并購企業(yè)的獨立性。[8]夏普羅(Shapiro H. D.,1991),彼克(Picker,1991)等人曾分析過分離式文化整合模式(Separation)的可行性,他們以為從理論上講,選擇分離式文化整合模式需要滿足兩個條件:被吞并企業(yè)擁有優(yōu)質(zhì)強文化,企業(yè)員工不愿放棄原有文化。
          分離—漸進模式在跨國企業(yè)采用多元化并購戰(zhàn)略或地方化戰(zhàn)略時最為典型,比如美國通用公司控股日本五十鈴公司后,通用公司并沒有向日本五十鈴公司輸出或滲透美國式文化,而是采用了完全獨立的并存式跨文化整合模式,原因就是由于美日兩國的民族文化差異巨大,難以融合,因而通用公司并購以后,實行的是“一企兩制”,通過漸進的方式進行文化整合。
          綜上所述,我們對分離—漸進文化整合模式的應(yīng)用條件總結(jié)如下:
          第一,從文化差異的角度分析,假如并購雙方的民族文化和企業(yè)文化差異過大,甚至相互排斥,并購方文化不能成功植進被并購企業(yè),在文化整合的難度和代價相對較大的情況下,應(yīng)保持彼此的文化獨立,避免大的文化沖突。  第二,從經(jīng)營治理的角度來說,假如目標企業(yè)的經(jīng)營情況良好,治理方法基本得當,則應(yīng)保持其治理制度和方法的暫時穩(wěn)定性和連續(xù)性,以避免損傷目標企業(yè)員工的感情和工作的積極性,相應(yīng)的,在文化上也應(yīng)保持并購雙方的相對獨立。
          第三,從并購戰(zhàn)略來說,假如并購不是發(fā)生在相關(guān)產(chǎn)業(yè)或同行業(yè)企業(yè),或并購雙方業(yè)務(wù)分處不同市場,員工彼此接觸機會不是很多;或者由于行業(yè)文化的差異性,并購方很看重目標公司所在行業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù),期看以此獲得多元化經(jīng)營的收益,并購方將答應(yīng)被并購方保存較大的經(jīng)營自治權(quán)和文化獨立性。
          第四,從并購雙方的文化強弱、優(yōu)劣來說,假如雙方都擁有強-優(yōu)文化,并購雙方的員工既不愿意改變自己的文化也不接受對方的文化,此時,保持各自文化的獨立,有利于減少文化沖突。
          2.同化—促進模式的內(nèi)涵和應(yīng)用
          (1)同化—促進模式的內(nèi)涵。同化—促進模式是指在企業(yè)并購文化整合過程中,并購企業(yè)在被并購企業(yè)中培育、植進并購企業(yè)的文化,以并購企業(yè)的文化改造被并購企業(yè)的文化;被并購方基本放棄了原有治理模式、制度體系,接受并購企業(yè)的改造、適應(yīng)并購企業(yè)的文化;同時,并購企業(yè)對自己的組織結(jié)構(gòu)、治理流程等作出一定程度的調(diào)整,在文化上有選擇的吸收被并購企業(yè)文化中的優(yōu)秀成分,形成以并購企業(yè)主導(dǎo)的新的企業(yè)文化。
          (2)同化—促進模式的應(yīng)用。選擇同化—促進模式最為關(guān)鍵的因素應(yīng)該是雙方在實力和規(guī)模上的差距;另外一個重要因素就是并購雙方文化的強弱、優(yōu)劣;還有就是雙方對多元文化的態(tài)度,F(xiàn)分析如下:
          第一,并購雙方在資產(chǎn)、財務(wù)、規(guī)模等方面差距明顯,并購方占有很大的上風。當并購方的實力或規(guī)模遠大于被并購方時,文化整合過程往往是由并購方主導(dǎo),更多地體現(xiàn)并購方的意志。
          第二,并購方擁有強優(yōu)文化,有清楚的組織目標,有能力運用文化上的強大影響力在目標企業(yè)通過業(yè)務(wù)整合、制度建設(shè)等措施推進自己的文化;樹立了“高效、公平、誠信”的社會形象,能夠取得被并購方員工的信任;在以往的并購中積累了成功經(jīng)驗,能夠靈活運用多種跨文化治理手段妥善處理文化沖突和文化危機(Buono,Bowditch,1998)。
          第三,并購方在多元文化眼前具有包容性,能夠吸收目標企業(yè)在企業(yè)文化方面的先進成分;被并購方的員工愿意按照并購方的治理哲學(xué)和操縱流程來開展工作(Cartwright,Cooper,1992),愿意改變原有的文化和治理方式,接受和采納被并購企業(yè)的文化整合方案。
          3.滲透—融合模式的內(nèi)涵及應(yīng)用
          (1)滲透—融合模式的內(nèi)涵。滲透—融合模式是指在企業(yè)并購的文化整合中,并購雙方視文化差異為整合的有利因素,并購雙方有目的吸收對方的優(yōu)秀文化成果或經(jīng)驗,在不改變各自文化標準的條件下,同等地進行交流、相互融合,取長補短,在此基礎(chǔ)上構(gòu)造新的企業(yè)文化體系,實現(xiàn)文化整合的“協(xié)同效應(yīng)”。
          滲透—融合模式與以往文獻中提到的融合模式的區(qū)別在于,滲透—融合模式夸大了文化整合過程中滲透這一過程的重要性,而不是直接的融合。即隨著并購方在文化上的有意滲透、業(yè)務(wù)整合的持續(xù)推進、并購雙方文化的不斷接觸,終極可能形成一種與并購前兩個企業(yè)都不同的文化,反映在文化整合實踐中則體現(xiàn)了滲透—融合模式的漸進性和連續(xù)性。
          (2)滲透—融合模式的應(yīng)用。滲透—融合模式一般發(fā)生在雙方規(guī)模實力相當?shù)牟①徶,非常重要的一點就是要客觀分析并購雙方在文化上的包容性、開放性,這種對待對方文化的態(tài)度直接決定了企業(yè)是否認同和欣賞對方的文化,愿意調(diào)整原有文化中的一些弊端。采用滲透—融合模式應(yīng)滿足以下條件:
          首先,并購方要有豐富的并購經(jīng)驗,治理理念、治理模式等方面在國際上或至少在行業(yè)上處于領(lǐng)先水平,對文化整合有著成熟的操縱手段、技能,企業(yè)內(nèi)有著一大批文化整合人才,能夠熟練的應(yīng)對文化帶來的沖擊和震蕩。
          其次,并購雙方(特別是并購方)能夠容忍多元文化的存在。Chatterjee等人(1992)的研究證實,過分夸大對被并購公司的控制會導(dǎo)致糟糕的結(jié)果并不能獲得預(yù)期的效益。[10]因此,并購方對于文化多元化抱著一種開放的心態(tài)至關(guān)重要
          再次,雙方對并購事件本身都懷有良好的愿看,在文化地位上同等,不存在一方壓倒另一方的現(xiàn)象,都認可對方的文化,都以為對方的文化對于創(chuàng)造一種全新的、能夠帶來競爭上風的企業(yè)文化具有互補和協(xié)同作用,且雙方企業(yè)文化都具有一定的靈活性。
          
          五、結(jié)束語
          在企業(yè)文化整合模式的選擇上,終極選定的文化整合模式,應(yīng)該是結(jié)合了并購戰(zhàn)略要求、雙方的實力對比,并購雙方組織的契合性、并購雙方對整合模式類型的偏好、企業(yè)外部相關(guān)的政策影響、并購類型的相關(guān)性等主客觀因素綜合平衡的結(jié)果。
          同時,在實際應(yīng)用中,企業(yè)選擇了一種模式,其他的模式也會有不同程度的體現(xiàn),真實的情況往往是把這幾種模式結(jié)合起來搭配使用,從而完成單個模式無法完成的使命,也就是首先在文化整合模式上體現(xiàn)出選擇的“協(xié)同”效應(yīng)。因此,在文化整合實踐中,決不存在一種萬能的文化整合模式。
          
          參考文獻:
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