勘察國企薪資管理分析

勘察國企薪資管理分析

　　對于眾多從事業單位改制而來的國有勘察設計企業而言,薪酬管理達到按勞分配與內部的相對平衡是最主要的目的。然而,隨著事業單位體制的打破、社會就業觀念的變化及民營、外資企業對人才爭奪的加劇,國有勘察設計企業對人才的吸引力正在削弱。如果繼續維持過去立足企業內部的薪酬管理模式,只會讓員工管理與企業發展相脫節。如何更有效地開展薪酬管理成為眾多國有勘察設計單位需解決的問題。

　　1國有勘察設計企業薪酬管理存在的主要問題

　　(1)薪酬結構不合理。一是職能部門與事業部門之間的結構失衡,薪酬分配偏向于事業部門,而公司層面的職能部門維持原狀,如此,導致兩者收入差距不斷拉大,不利于調動職能部門的積極性;二是薪酬浮動比重過大,缺乏科學的、分層分類的薪酬結構,各部門自成體系。

　　(2)員工的薪酬晉升渠道不暢。薪酬體系沒能使員工對自己的薪酬增長有明確的預期,不利于員工積極性的提高。員工基本上在走崗位晉升的“獨木橋”,必然會使素質較高員工的生存和發展空間大受約束,從而喪失激情或“另攀高枝”。

　　(3)考核指標和目標設定不科學。一些國有企業的考核指標和目標的設定是參考其往年的工作業績,再結合一定的增長比例得出的。這種方法雖操作簡單、易行,但科學性和準確性不高。

　　(4)激勵手段過于單一。不少企業停留在貨幣化薪酬激勵方式上,其實物質激勵未必總能奏效。大量的非物質激勵,如對工作的滿意度、培訓和晉升機會等都是薪酬管理的有機構成,可以對貨幣化激勵方式起到有力的補充。

　　2建立新型薪酬管理模式的必要性

　　2.1促使生產部門分配方式發生變化

　　多數國有勘察設計單位以往對生產部門的分配方式實行承包制。根據企業放權程度的不同,主要有收取管理費、業務成本和人工成本包干、業務成本與人員獎金包干等方式。這些傳統方式的特點是將生產部門的利益與產值充分掛鉤,較好地激發了生產部門對市場開拓和完成生產任務的積極性,曾經在國有勘察設計單位“做大產值”階段發揮了重要作用。“以產值論英雄”的模式會導致生產部門只關注產值這樣的短期目標,不關心質量、服務、技術提升、品牌、人才培養等關系企業發展的長期指標,甚至出現與產值無關的工作不愿承擔的現象。而在未來的競爭形勢下,這些長期指標卻是決定企業競爭力的關鍵。目前國內有一定規模的國有勘察設計企業普遍都遇到如何對生產部門的資源進行整合、如何提升企業整體競爭力的問題。不少企業提出了更加注重質的發展戰略,這就需要企業必須解決生產部門的分配方式問題。根據調研,現階段最簡單可行、內部也最容易接受的方法是:在現有的承包模式基礎上加強對生產部門考核指標的引導,即根據企業發展的總體目標來平衡設計對生產部門的考核內容,而不局限于產值一項指標。

　　2.2對設計人員的激勵方式發生變化

　　傳統勘察設計單位對設計人員采用的是低固定、高浮動的薪酬結構,即獎金是個人收入的主要來源,獎金的依據則是個人完成的產值。這種方式充分體現了按勞分配的思想,在一定時期內起到了激發設計人員積極性的作用。但實施一段時間后,發現設計人員的收入出現“倒掛”,即基層設計人員圖紙畫得多、收入就高,而骨干人員卻由于整體方案做得多、圖紙畫得少、承擔的管理工作多,收入反而低。慢慢地,骨干人員只愿做有產值的項目,不愿從事沒有產值的管理工作。正如對生產部門分配方式分析的那樣,產值只是勘察設計單位未來發展的要素之一,只關心產值的企業無法走得久遠;人才對勘察設計單位未來競爭的重要性不言而喻,無法保證骨干人才的激勵方式不是好的方式,因此對設計人員的傳統激勵方式需進行改變。勘察設計單位完全走外資設計機構那種以能力為導向的薪酬模式至少在現階段未必合適,但是可以相對增加崗位和能力因素對設計人員薪酬的影響,適當提高固定收入比例,提升技術人員的安全感,引導設計人員注重自身長期能力的培養,而不再將目光僅集中于短期的產值。

　　2.3對職能管理人員的激勵方式發生變化

　　國有勘察設計單位普遍存在重生產、輕管理的傾向。薪酬激勵的對象主要是一線生產人員,職能管理人員是按生產人員的一定系數發放獎金。應該說這種方式操作簡便,與過去“生產是唯一主線”的特點基本相符。不過這種模式也造成了職能管理人員的薪酬過于統一,甚至與自身業績完全不掛鉤,所發揮的激勵和約束作用都非常有限。同時,許多企業不將管理人員薪酬水平與企業效益和職工平均收入水平掛鉤,且多年維持不變,導致管理人員薪酬水平普遍偏低。這種“要馬兒跑,又要馬兒不吃草”的做法,長此以往造成生產部門員工不愿意到管理部門任職,導致國有勘察設計單位的職能管理能力普遍薄弱。在計劃經濟時代,對企業的職能管理能力確實沒有太高的要求。近幾年市場逐步開放后,市場的繁榮又掩蓋了職能管理能力薄弱的問題,雖并未直接成為企業發展的絆腳石, 但是隨著未來行業競爭特點的變化,市場開拓、項目管理、人力資源管理等都對企業發展越來越重要,甚至會直接決定企業與競爭對手的差距。因此,如果繼續維持過去對職能管理人員的激勵方式,就會進一步制約其能力的培育和發揮�？辈煸O計單位應該從企業長期發展的角度出發,設計符合這些人員特點的薪酬管理模式,通過有效的激勵和約束,促使企業相關能力的培育和提升,幫助企業實現戰略發展目標。

　　3新型薪酬管理模式需考慮的要素和起到的作用

　　3.1應考慮到的要素

　　(1)薪酬目標。在確定薪酬目標時,應同時考慮效率與公平。薪酬政策的制定要有利于提高企業和員工的績效,并能夠促進產品及服務質量的提高,幫助企業取悅于客戶及相關的利益群體;而公平是薪酬制度的基礎,既要滿足員工的基本需要,又要能體現對員工貢獻的認可。對于員工來講,程序上的公平與結果的公平同等重要。

　　(2)企業薪酬制度的市場競爭力。企業如何參照競爭對手的薪酬給自己的薪酬定位,即什么樣的整體薪酬水平能與同行競爭?這要平衡兩方面的因素:一方面要確保薪酬水平足夠吸引和維系員工,如果員工一旦發現他們的薪酬低于市場水平,他們就有可能離開。另一方面要控制勞動成本,使本企業的產品或服務具有競爭力。

　　(3)企業薪酬制度的內部一致性和差異性。企業內部報酬水平的高低,應以工作內容為支付薪酬的依據,重點是根據工作對實現企業目標的貢獻大小來支付薪酬。工作的技能與知識、工作的復雜程度等均為考慮薪酬的因素。企業的薪酬制度還應反映員工的技能水平,即每個員工得到的薪酬,應與他們對企業的貢獻相匹配。只有充分體現薪酬中的公平性,企業才能留住人才、發揮人才的作用。

　　(4)完善的非貨幣化激勵機制。在同等薪酬的條件下,良好的工作環境,更能吸引人才。企業應著眼于長遠發展,建立積極向上的企業文化、提供團結合作的工作團隊、良好的晉升制度及對員工成績的獎勵制度。積極向上的企業文化,將為企業樹立正直、向上和具有責任感的企業形象。在這樣的企業中工作,員工會引以為榮,提高工作的積極性。

　　(5)薪酬制度的保障機制。沒有有效的保障機制,最完美的薪酬制度也是空談。員工的接受程度是使薪酬制度發揮作用的關鍵,必須讓員工相信這套體系的公平性,這取決于管理人員的執行態度、報酬和績效的正式溝通方式,以及企業對于員工反饋意見的重視程度。應讓員工盡可能多地了解企業的薪酬制度,讓員工了解企業文化和價值取向,并引導員工認同薪酬制度,促進企業和員工的共同發展。

　　3.2應起到的作用

　　(1)體現企業文化和價值取向。合理的薪酬制度應考慮到企業文化的體現及企業的價值取向,體現企業對崗位的重視、對員工的重視,而不是因人而異。個人薪酬的增長與本人績效直接掛鉤,為企業做貢獻的員工應給予合理回報,才能激發員工提高工作效率和業務技能的熱情。員工技能的提高就是企業競爭力的提升,使企業在勘察設計行業的市場競爭中立于不敗之地。

　　(2)激勵員工。根據激勵理論中的期望理論,如員工的薪酬恰如其分地體現了員工的工作與業績,或者當員工認為努力會帶來良好的績效評價,從而帶來更多的收入時,就會受到激勵而付出更大的努力。同時公平、科學、透明的薪酬制度能幫助員工更清楚地了解自身的價值和崗位價值,并向員工揭示了職務提升空間,也揭示了職業發展道路,提高他們為實現自身價值而努力的積極性。員工完全可以根據自己日常工作的業績計算出薪酬的數目,消除薪酬與預期的不滿情緒。在薪酬追求上如設立了目標,有利于員工找到差距,這種差距的合理性和跨度越大,就越能激發員工的潛能,這點正是企業所希望的。

　　(3)凝聚與吸引人才。通過薪酬吸引、留住、激勵人才是薪酬制度的根本目的。制度明確、公開、透明能夠創造一個公平、公開的競爭環境,能增強員工對企業的信任感和歸屬感,有利于企業的健康發展和凝聚力的形成。

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