論企業預算控制模式的比較與選擇

時間：2024-08-15 19:23:15 企業管理畢業論文我要投稿

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論企業預算控制模式的比較與選擇

　　預算緊控制起源于標準成本法，是一種較為傳統的預算管理控制模式，下面是小編搜集整理的一篇探究預算緊控制模式問題的論文范文，歡迎閱讀查看。

　　一、引言

　　預算控制作為現代企業一項重要的管理工具，是以預算為媒介對企業行為和業績開展的綜合性經營管理活動，旨在促進企業戰略目標和管理目標的實現。上世紀20年代預算控制首次被運用于美國通用汽車、杜邦等大型公司并取得顯著成效后，就一直作為一種綜合性的管理控制手段獲得其他國家的普遍青睞。預算控制模式大體上分為兩種：緊控制和松控制模式，自誕生以來，緊控制模式就始終作為首選模式被國外眾多企業紛紛采納，目前我國企業大多也采用緊控制模式。

　　但是自70年代以后，預算緊控制的弊端不斷暴露，同時組織行為問題得到更多的重視，理論界開始了關于預算緊松控制模式孰優孰劣的問題的討論。90年代至今，企業經營和生存環境越來越不穩定，另外涌現出一些更為先進的管理方法，如BSC、標桿法等，這些共同導致預算緊控制與外部環境對企業靈活多變的要求矛盾加劇。超越預算理念――一種全新的管理理念便應運而生，在短短幾年內被廣泛采用并取得可觀的成績。因而我國作為全球最大的發展中國家，在新的環境下，特別是在我國企業普遍強調預算緊控制的背景下，深刻認識預算緊控制存在的弊端并加以改進和完善，具有強烈的現實意義。

　　二、預算緊控制模式及其缺陷

　　預算緊控制起源于標準成本法，是一種較為傳統的預算管理控制模式。它立足于控制偏差，通過對實際產出與預算目標間的差異進行監測，并采取相應的控制行動來減少或去除預算偏差。它作為標準成本控制思想的一種擴展，從成本領域邁向了管理領域。在此模式下，預算指標呈現“剛性”特點，集員工努力目標和業績考核標準的作用于一身。

　　上世紀70年代后，預算緊控制模式受到了越來越多的挑戰，國外學者對其弊端做了大量研究，主要表現出以下不足：

　　(1)時間適應性和環境適應性差。預算的編制需要花費大量時間進行準備和整合，而這種預算的結果幾乎不增加企業的價值;預算周期通常為一年，更新和發展太過緩慢和滯后;盡管具有 “預算調整”這種柔性手段，但更多關注預算的“剛性”，“預算調整”僅僅用于預算依存的外部環境發生巨變時，即使調整，繁雜的自下而上的程序也常常讓企業錯失商機。

　　(2)聚焦成本的降低而非價值的創造。預算的編制實際上是各管理層相互“博弈”和討價還價的過程，各層級之間考慮到預算實現的可行性，總是期望盡可能多地占有資源以完成盡可能低的目標，從而導致預算松弛現象普遍存在。由于編制出來的預算也作為業績考核的標準，企業更多的是完成一種強制性的責任，很少聚焦戰略甚至經常與之抵觸，嚴重阻礙企業的變革，而非價值的創造。

　　(3)垂直命令和控制，難以適應以價值鏈為基礎的扁平化、網絡化的組織結構。預算強化了垂直的命令和控制，加深了部門隔閡，而非鼓勵知識共享，對組織使用的網絡化結構視若無睹;預算目標多屬于“內向型”的，偏向于“看后看自己”，而非“看前看對手”，阻礙了競爭戰略的實施和執行;預算過于重視“財務數字”，忽視“非財務數字”，而企業的戰略應該表現在內部流程、學習與成長、客戶服務等多個方面。

　　三、預算松控制模式――超越預算

　　20世紀90年代，高級生產系統國際協會(簡稱CAM-I)認為，傳統預算控制系統已經“功能紊亂”，為此專門委派 “高級預算研究小組”負責預算管理的研究和改革。1994年預算研究小組開始轉變研究方向，不在注重尋求“更優預算”計劃，而是 “希望建立一套更為廣泛的框架，以實現更多的目標”。CAM-I同時擬訂了兩種方式實現預算管理改革目標，其中一種方式源于“管理系統的最終目的是用最有效的方式將戰略與經營聯系在一起”的認識。這種思路逐漸發展成超越預算(beyond budgeting，簡稱BB)，是歐洲CAM-I分支機構BB小組提出來的，BB改革的焦點在業績評價方式和更激進的分權化兩個方面。其特征主要表現為：

　　(1)用事后的相對業績評價和主觀業績評價取代傳統的“預算強調”。事后的業績評價，即目標會隨著事后進行調整，將實際操作和期間的經濟環境因素考慮進來指定預算目標。BB建議報酬應當與“主觀的團隊業績考核”(不是個人業績)掛鉤用以配合事后評價，同時建議評價業績時采用各種與戰略目標相一致的非財務指標，這與Kaplan的平衡記分卡思想類似。而且強調這些指標也應當以事后相對業績的方式評價，即選擇內部或外部的標桿和采取主觀的業績評價方式。在“超越預算”下，預算依然存在計劃的作用。每年企業依舊會編制、復查、修訂、批準預算，對比、分析實際業績與預算執行情況并解釋差異，不同的是預算不再作為一種標準束縛和評價執行者。因為在經營環境和外界條件的變化下，初始預算是可以被修改的。

　　(2)更激進的分權化。BB向員工授權目的是使他們做出的決策與企業戰略目標一致。重視自主預算和權力下放的“超越預算”能夠使企業內部各部門更多的發揮能動性，促進企業迅速靈敏的反應。在“超越預算”下，企業不斷依據經營環境的變化調整資源配置，從而“咬定”動態的相對目標，實現業績目標和資源配置的達成動態平衡。考慮到BB的分權模式可能引發各部門各自為政只注重自身績效的提高，忽視部門間的相互協作，從而影響整體績效的缺點， BB小組建議采用員工挑選、公司遠景和價值觀、行為準則、培訓等控制手段來保證授權的有效性。國外的一些大型公司如IKEA、SvenskaHandelsbanken、BP等也在嘗試或實施超越預算方法。他們僅僅將預算的內容、范圍和作用限定于對現金流的預測，而傳統預算的控制與激勵功能被其他績效管理方法取而代之，并取得了卓越業績。如Svenska Han delsbanken銀行在采用超越預算控制模式后，成為歐洲連續贏利最高和瑞典國內客戶滿意度最高的銀行。作為現代企業管理控制模式的一種發展動向，超越預算大大提升了企業的適應性與增值性，然而依目前來看這種模式并不具有普遍適用性。實施超越預算代表著摒棄傳統的績效考核體系，并對眾多管理控制方法進行轉化和整合，從而產生大量整合成本，故企業若選擇采用這種模式應該考慮如下因素：第一，企業當前預算程序運行狀況的有效性。由于超越預算模式以頻頻的滾動預算為中心，它的落實和執行取決于過去的預算程序，因此只有有效的預算運行程序才能為超越預算提供一個滿意的基礎。第二，企業的的經營特征。對于那些經營環境變化迅速，產品經營范圍廣，無形資產占主要地位的企業更適宜這種模式，如高新技術產業。

　　四、我國預算控制模式的選擇

　　鑒于復雜多變的外部經營環境以及預算緊控制模式自身的缺陷，國外有學者建議放棄緊控制模式，大規模引入超越預算模式，但是從整體上講，我國企業目前還處于快速發展階段，自身體系不完善，經營管理存在漏洞等都嚴重制約了對超越預算模式的導入。關于超越預算模式，我國學者馮巧根曾在《超越預算的實務發展動向與評價》一文中論述了該思想的提出、管理原則、實施機制及存在的問題，最后表明在我國放棄傳統預算的不切實際性，建議在“改進預算”中小范圍引入“超越預算”，促進二者的有機結合。在此，筆者提出一些關于改進傳統預算、初步引入超越預算的建議：

　　(1)建立網絡型預算管理組織結構。超越預算理念的首要任務是實行分權管理，這就要從組織變革開始，建立網絡型的組織結構，即圍繞一個綜合的中心團隊建立其它運營團隊，運營團隊與中心團隊有縱橫交錯的聯系，并由中心團隊進行協調，從而形成職能網絡。這種網絡型組織結構一方面使企業內部部門之間，員工之間的溝通和信息獲取變得更加迅速便捷，減少了溝通成本，提高了管理效率，有益于激勵機制的實行;另一方面可以減少組織的層次和垂直控制，促使組織層級扁平化，從而員工可以實現被管理者與管理者之間的角色轉換，并通過一定的形式參與到預算管理和決策活動中，增加了員工對企業的忠誠度和歸屬感，從而鼓舞員工的主動性與創造性。

　　(2)優化預算編制方法，實現預算動態管理。采用動態預算編制方法，實現滾動預算與零基預算的相互配合。編制滾動預算時，預算期與會計年度相分離，當預算的執行和實際情形有差異時，不斷調整目標值和具體行動計劃，同時不斷對預算進行補充，并逐期向后延伸和滾動。編制零基預算時，每一個新的期間的費用都開始于“零基礎”，根據實際情況分析每個部門的需求和成果，綜合平衡編制費用預算。滾動預算靈活性強，以持續不斷的方式全面長遠的計劃組織未來的經營活動，實現了與日常管理的密切相連;零基預算能夠應對環境的變化，通過辨別和消除不全面或滯后的行為，改進資源的有效分配。二者都可以動態地促進企業近期目標與遠期戰略的有效統一。

　　(3)改進預算考核和績效評價。超越預算理念倡導柔性動態經濟指標和綜合業績指標的建立。企業應根據實際現狀，建立與之相符的綜合業績指標體系。平衡計分卡可以將影響企業的內部外部環境、短期長期發展的各種因素劃分為財務、業務流程、顧客、學習與成長四個相互關聯的層面，并針對各層面確定實現企業戰略目標的關鍵因素和關鍵業績指標，分配其不同權重，建立一套全面的平衡的績效評價指標體系，滿足基于超越預算理念引入動態考核與評價指標的要求，有效解決企業預算考核與績效評價過程中的問題。

　　(4)以相對標準為基礎設計激勵機制。企業可以使用標桿法獎勵相對業績水平，以實現預算管理績效的不斷提升。由于我國很多企業目前處于較為成熟的行業，且產品差異性不顯著，更適合采用標桿法，即以行業領先者作為標桿進行管理。通過設定標桿項目，明確標桿內容，收集內外部數據，提出改進措施，最后制定出預算方案。在執行預算過程中還要強化監測、分析與修正，實現標桿預算管理的持續有效運行。在標桿法下一方面企業要對相對業績水平實施獎勵，形成有效的激勵機制，另一方面也要持續將自身業績與行業領先者進行對比，尋找差距，分析原因并合理改善目標項目，逐期向標桿靠攏，以提高企業的全面預算管理水平。

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