淺談國有企業(yè)“人”的管理
淺談國有企業(yè)“人”的管理
國有企業(yè)因行業(yè)、地域、人員等因素而各具特點,要成功經(jīng)營一個國有企業(yè),其模式也是因企而異、各不相同。在這其中,從對人的管理角度來看,國有企業(yè)又有其共通之處。對此,西方經(jīng)典管理理論和中國文化,都能給予我們以極大的啟發(fā)。以下談幾個觀點。
“因崗找人”而非“因人設(shè)崗”
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須明確,一個崗位需要什么樣的人,然后再考慮從哪里找到這樣的人。企業(yè)內(nèi)部有合適的人,可以優(yōu)先考慮;若沒有,可以考慮到外部市場去尋找“千里馬”。
這里暗含了一個前提,就是崗位必須清晰。有了崗位,就有了相對穩(wěn)定的責(zé)任、報酬、利益和風(fēng)險,這些不會因人而改變。國有企業(yè)以前最大的問題,就是形成人與人的關(guān)系,而不是人與作業(yè)的關(guān)系。而西方企業(yè)的成功之處,在于每個崗位都有它的標(biāo)準(zhǔn):我的上游是什么、下游是什么,我對誰負(fù)責(zé)、我負(fù)多大責(zé)任、拿多少報酬…… 這是最原始但也是最基礎(chǔ)的管理。在此之上,西方企業(yè)強(qiáng)調(diào)“動”,即調(diào)動人的積極性;這一過程不能倒過來。對于國有企業(yè)來說,規(guī)范的工作還沒有做好就強(qiáng)調(diào)“動”,這是要出問題的。西方之所以現(xiàn)在大講人道,是因為其法律體系已經(jīng)相對比較完備了;而在中國,法律體系還沒有完備的時候大講人道,可能會出問題。國有企業(yè)要基于自身背景上談問題,不能鸚鵡學(xué)舌。
“激勵”和“約束”兩手抓
無論什么時候,“激勵”和“約束”都要兩手抓。這兩者實際上是一個硬幣的兩個側(cè)面,都是企業(yè)和員工之間的博弈過程,其目的是為了更好地平衡短期利益和長期利益之間的關(guān)系。
不排除少數(shù)人有長遠(yuǎn)的眼光和自覺的意識,但對絕大多數(shù)人來說,還是需要激勵。激勵重在是否足夠有效,太大,企業(yè)的成本過高;太小,起不到相應(yīng)作用。要做到適度、適量,這就是技巧問題。同時,對于這些人還有一個假設(shè),那就是有私心,可能會犯錯。這就需要約束,約束也要有技巧,否則會扼殺人們的活力和創(chuàng)造性。約束應(yīng)當(dāng)是一把達(dá)摩克利斯之劍,總懸在頭頂上,但不要落下來殺人;總愛用劍殺人的企業(yè)不是好企業(yè)。應(yīng)該讓大家都知道有這么一些約束,而去主動遵守,如此最好。約束“宜軟不宜硬”,不要像捆綁手腳的繩子一樣,而要像足球場的邊界線:一旦出界,裁判就會吹哨;而在足球場內(nèi),無論怎樣踢都行。約束肯定會對激勵形成副作用,這就要求平衡。
對象不同、目標(biāo)不同,具體的激勵和約束方式也會不同。比如,對于管理層而言,股東會通過期權(quán)等方式進(jìn)行激勵,也會通過監(jiān)事會、財務(wù)監(jiān)察和規(guī)章制度等方式進(jìn)行約束。這些方式是互為補(bǔ)充、此消彼長的關(guān)系。
有策略地改變?nèi)藗兊挠^念
國有企業(yè)一個很大的問題就是人們的觀念陳舊、保守,對新事物持抵觸甚至反對的態(tài)度。市場和企業(yè)的內(nèi)在要求,加上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的改革意志等種種因素,都要求國有企業(yè)的人們改變舊有的觀念。但這些觀念根深蒂固,直接猛烈沖擊可能引發(fā)人的巨大心理波動,進(jìn)而給企業(yè)帶來破壞性震蕩。所以,改變國有企業(yè)人們的觀念,必須要有策略。
一是不能急,不要全盤否定。對于任何一種觀念來說,不見得都是錯的。要分清楚哪些是對企業(yè)發(fā)展不利的,哪些是可以引導(dǎo)的,哪些是可以鼓勵的。沒有哪種文化是完全落后的;國有企業(yè)在計劃經(jīng)濟(jì)體制下發(fā)展了這么多年,人們往往形成了很強(qiáng)的企業(yè)歸屬感和責(zé)任感,很和諧的“大家庭”的氛圍等等,這些都是正向的,都是財富,可以很好地加以利用。
二是要遵循一個原則,即“三三制”。新事物的出臺,肯定會沖擊既得利益群和舊有文化觀念!叭啤本褪亲1/3人的利益由于新的政策受到損害,1/3人的利益基本不受損害,1/3人的利益得到明顯的提高。無論如何達(dá)到何種目的,決不能使50%以上的人受到損害;即使過渡性政策,也必須讓2/3以上人的利益不受損害或提高。這樣一來,組織內(nèi)部對改革的阻力、抵抗力會小得多,新的政策就容易推進(jìn)。維持“反對者”、“不表態(tài)者”和“支持者”力量的合適比例,符合國有企業(yè)平穩(wěn)過渡的現(xiàn)狀。不是不改變舊有觀念,而是要有策略、分階段地去改變。
重視企業(yè)中層:車廂掛鉤
企業(yè)家好比車頭,牽引整輛列車前進(jìn)。企業(yè)各個流程好比車廂,越規(guī)范越能保證列車穩(wěn)定行進(jìn)。而拉動車廂的關(guān)鍵是車廂掛鉤,企業(yè)中層就好比車廂掛鉤。車頭固然重要,掛鉤也是萬萬不可缺少。
所有的掛鉤都要能夠拖動整個車廂,也就是說,整個中層要足夠有能力帶動下屬。中層的角色在企業(yè)中非常重要,他們既要理解高層的意圖,領(lǐng)會企業(yè)發(fā)展的前景,還要有領(lǐng)導(dǎo)力,帶動下面的員工。任何一個掛鉤壞了,后面所有車廂都要趴窩;同樣,很多企業(yè)的人力資源問題,不是出在下層,而是出在中層。足球運動中也有“中場發(fā)動機(jī)”的說法。中層這個環(huán)節(jié)的人很難選,也很難留。中國傳統(tǒng)的“官本位”體系,職務(wù)就是地位,就是報酬;中層一旦有些想法,有些業(yè)績,就被提到企業(yè)的高層去了。這就涉及到中層的激勵問題;對那些在團(tuán)隊中威信很高、能很好領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)意圖、高效完成工作的人,更適合做中層;不要一味地提升職務(wù),可以采取更大的物質(zhì)激勵,比如待遇超過一般的高層,為什么不可以?對企業(yè)的`貢獻(xiàn)大,就應(yīng)該獲得高回報;國有企業(yè)在分配方面的傳統(tǒng)慣性需要突破。激勵只有一個原則,即依據(jù)對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小,相應(yīng)地給予激勵,除此之外沒有別的框框。
正確理解“以人為本”
人肯定是企業(yè)最重要的因素。從這個角度去考慮,每個人都要在組織中找到一個角色,每個人的才能都要得到充分發(fā)揮。但需要澄清的是,“以人為本”不是以個人為本,而是組織整體效能最大化。從系統(tǒng)論的角度來看,只有個體的次優(yōu)才能達(dá)到總體的最優(yōu),永遠(yuǎn)不可能是個體的最優(yōu)達(dá)到總體的最優(yōu)。個人能力是一個點,人和人之間的協(xié)同能力又是一個點,如果它們能構(gòu)成兩個共振圓點,就會使周圍的能量形成共振波,但不要形成一個“谷”,而是形成一個“峰”。
有些國有企業(yè)從外面請進(jìn)來的領(lǐng)導(dǎo)人薪資水平過高,激勵了一個人的積極性,但卻打擊了企業(yè)內(nèi)很多人的積極性,這個企業(yè)不可能搞好。高管團(tuán)隊、中層管理團(tuán)隊要有協(xié)同性;團(tuán)隊要有組合,既要有務(wù)實的人,如生產(chǎn)管理、銷售,也要有務(wù)虛的人,如戰(zhàn)略研究,而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)均衡好務(wù)實和務(wù)虛這兩個方面。
國有企業(yè)只有“以人為本”,充分調(diào)動每一個人的積極性和能力,才會達(dá)到和諧狀態(tài),才會促進(jìn)企業(yè)的有序發(fā)展。
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