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營銷渠道沖突與協(xié)調(diào)研究
摘要：渠道在不斷地發(fā)展與改進過程中，其沖突也日益普遍和多樣化。協(xié)調(diào)快速消費品的渠道沖突，是快速消費品行業(yè)健康發(fā)展的重要保證。文章分析快速消費品行業(yè)的渠道沖突普遍性、復(fù)雜性、多樣性的特點，闡述其現(xiàn)象以及其發(fā)生三大原因——目標沖突、領(lǐng)域分歧、感知差異；最后，從理念層建立機制與操作層兩個層面入手，提出快速消費品渠道沖突的協(xié)調(diào)機制和沖突協(xié)調(diào)策略。 關(guān)鍵詞：快速消費品；渠道沖突；協(xié)調(diào)隨著快速消費品行業(yè)微利時代的到來，廠商、經(jīng)銷商、零售商的矛盾更加激烈，這就需要結(jié)合理論界提出的協(xié)調(diào)機制，運用合理的對策以達到平衡沖突的目的。渠道沖突是指一個渠道成員認為另一個渠道成員參與了阻止和防礙他達到目標的行為。快速消費品是指那些生命比較短、消費速度比較快的商品。本文將結(jié)合理論，提出快速消費品行業(yè)渠道沖突的相關(guān)現(xiàn)象，解析其沖突發(fā)生的具體原因并提出對策。
一、渠道沖突概述
對于渠道沖突，Louis W.Stern、Adel I.EL-Ansary和Anne T.Coughlan（2001）認為，渠道沖突指的是某個渠道成員發(fā)現(xiàn)其他某個或某些渠道成員正在阻止或妨礙自己完成目標。有很多學(xué)者對渠道沖突產(chǎn)生的原因進行了探討。西方渠道行為理論認為，渠道沖突有三個根源性原因：渠道成員的目標（目標不相容）；他們對現(xiàn)實的理
解（感知差異）；他們認為自己的領(lǐng)域是什么，或者他們應(yīng)當(dāng)行使自主權(quán)的區(qū)域是什么（領(lǐng)域沖突）。
二、渠道沖突協(xié)調(diào)機制分析
分銷渠道沖突管理，是指從分析渠道成員之間的各種沖突入手，針對各種沖突的特征和產(chǎn)生的原因，實行計劃、組織與控制的方法。機會主義治理渠道沖突觀認為，渠道關(guān)系初期進行渠道成員選擇，渠道關(guān)系持續(xù)期謀求長期導(dǎo)向、動態(tài)、協(xié)商、開放的渠道關(guān)系，可以確保渠道沖突管理對全過程的“生命周期觀”。
�。ㄒ唬┪鞣叫袨槔碚撉罌_突協(xié)調(diào)機制
在營銷渠道沖突協(xié)調(diào)研究中，國內(nèi)外學(xué)者在很大程度上以組織行為學(xué)中的“沖突”理論為基礎(chǔ)，對渠道沖突進行研究，并形成相應(yīng)的協(xié)調(diào)理論。從文獻分析，可以分為以下幾種觀點：
1、從渠道權(quán)利的角度解決沖突。斯坦恩（2001）在丹特和斯庫爾建立的沖突解決程序上，根據(jù)渠道權(quán)利的對稱性和渠道成員關(guān)系密切度以及合作意識度，建立了“信息保護型”和“信息密集型”沖突解決模型。但他指出，盡量使用信息密集型的沖突解決戰(zhàn)略，因為這樣可使渠道關(guān)系更長久、成員的態(tài)度更趨于合作。
2、從協(xié)調(diào)手段的角度解決沖突。Anne T.Coughlan，Erin Anderson （2001）等，提出了概念模型：他以渠道成員的固執(zhí)性、對達成自己目標的強調(diào)力度和一定程度的合作性、對另一方目標的關(guān)心為變量，將渠道成員的談判方式區(qū)分為：回避型、遷就型、競爭或進攻型，妥協(xié)以及合作或問題解決型，這種處理沖突的方法有合理性。但這個模型在認識渠道沖突及處理沖突方法上過于狹窄、方法單一。
3、從協(xié)調(diào)主體的角度解決沖突。夏春玉（2004）認為在協(xié)調(diào)渠道沖突時，各種沖突處理中，區(qū)分是由渠道成員的一方或多方來解決。在行為理論基礎(chǔ)上建立的渠道沖突協(xié)調(diào)理論中可以看出，對沖突的研究都集中在具體的操作層面，通過渠道之間互換合作、聯(lián)營、調(diào)解、仲裁以及互換人員來處理沖突。而在協(xié)調(diào)管理沖突問題沒有確立兩個不同的時間結(jié)構(gòu)（渠道關(guān)系確立前和渠道關(guān)系確立后）。因此，在渠道關(guān)系中發(fā)現(xiàn)和管理沖突，對于渠道合作是至關(guān)重要的。
（二）動態(tài)理論渠道沖突協(xié)調(diào)機制
西方學(xué)者Larry Rosenbery提出動態(tài)管理理論渠道沖突協(xié)調(diào)機制，在這一理論的指導(dǎo)下，國內(nèi)也有部分學(xué)者從動態(tài)原理和生命周期理論方面建立協(xié)調(diào)沖突的模型。高維和等（2006）認為渠道沖突管理機制從發(fā)生沖突的前因來分析，突出機會主義是沖突發(fā)生的直接前因，并針對不同的機會主義給出了相應(yīng)的治理機制，希望通過對機會主義控制來避免渠道沖突的產(chǎn)生。
（三）兩種渠道沖突協(xié)調(diào)機制的對比分析
通過對兩種渠道沖突協(xié)調(diào)機制的對比分析得出（見表1），渠道沖突協(xié)調(diào)機制的建立，要從原則上考慮也要從細節(jié)著手。下文將以快速消費品行業(yè)為例，分析其渠道沖突的特征、現(xiàn)象、沖突產(chǎn)生的原因、結(jié)合上文的理論，探討一種全程的動態(tài)的具體的渠道沖突協(xié)調(diào)理論模型。
三、快速消費品行業(yè)渠道沖突的特點、現(xiàn)象及原因
快速消費品是指那些使用時效較短、流轉(zhuǎn)速度較快、價值不高、易于消耗；消費者分布廣、購買頻率高、購買持續(xù)時間長，多是消費者的生活必需品。由于快速消費品消費者數(shù)量多，分布范圍廣，故企業(yè)一般都會用中間商的分銷模式，層級較多的渠道對產(chǎn)品的分銷能力也較強，但產(chǎn)生渠道沖突的可能性也較大。
�。ㄒ唬┛焖傧M品行業(yè)渠道沖突的特點
1、渠道沖突的普遍性。國內(nèi)快速消費品企業(yè)渠道沖突日趨尖銳化和表面化。渠道沖突不僅存在于本土企業(yè)的渠道體系中，而且也存在于一些有著豐富渠道管理經(jīng)驗的跨國公司在我國的渠道體系中。以著名的美國寶潔公司為例，作為西方著名品牌進入我國大陸市場的典范企業(yè)，其無縫分銷渠道策略常為人們津津樂道。這種渠道策略在寶潔公司初入我國市場的幾年，發(fā)揮了不小的作用。但是隨著時間的推移，其渠道體系日益變得臃腫，渠道也變得錯綜復(fù)雜，寶潔曾因其分銷商、直銷商過于龐雜，在分銷渠道上的混亂，與較大的經(jīng)銷商產(chǎn)生了很大的沖突。在我國，快速消費品行業(yè)渠道環(huán)境相當(dāng)復(fù)雜，一方面，商業(yè)經(jīng)營業(yè)態(tài)呈現(xiàn)多元化發(fā)展格局，各種零售業(yè)態(tài)層出不窮，面對零售業(yè)態(tài)的革命，商業(yè)流通渠道也處于不斷變革之中。另一方面，快速消費品行業(yè)中普遍采用的多層次的銷售網(wǎng)絡(luò)，由于渠道過長，不利于市場信息的反饋與廠家對渠道的控制管理。這種復(fù)雜多變的渠道環(huán)境，由于體制的不完善，矛盾叢生，極易引發(fā)嚴重的渠道沖突。
2、渠道沖突的多樣性和復(fù)雜性。渠道沖突所表現(xiàn)出的沖突形式以及在沖突中所涉及到的各種利益關(guān)系更是相當(dāng)多樣和復(fù)雜的：如生產(chǎn)商與分銷商之間的竄貨沖突，分銷商之間惡性價格競爭引發(fā)生產(chǎn)商與分銷商之間、分銷商與分銷商之間的渠道沖突以及分銷商大戶稱霸問題引發(fā)的各種水平的、垂直的甚至多渠道的沖突。由于我國的快速消費品市場目前還處于一個轉(zhuǎn)型時期，轉(zhuǎn)型市場是一個不成熟的市場，體制的不健全和市場環(huán)境的多變性，給企業(yè)的經(jīng)濟活動帶來了很多不確定性。渠道環(huán)境的復(fù)雜化，使企業(yè)一方面要面臨百貨商店等傳統(tǒng)渠道沒落重整的局面以及分銷渠道網(wǎng)絡(luò)扁平化變革的挑戰(zhàn)，因此，誘發(fā)渠道沖突的原因也呈現(xiàn)了多樣性與復(fù)雜性，給企業(yè)的渠道管理工作增加了很大的難度。
3、新興渠道誘發(fā)的多渠道沖突。在最近幾年，快速消費品出現(xiàn)了商業(yè)超市、批發(fā)市場以外的日化產(chǎn)品銷售渠道，主要是在品牌連鎖專門店、直銷渠道等。它們對傳統(tǒng)渠道的沖擊日益增大。如網(wǎng)絡(luò)分銷渠道使信息溝通由單向變?yōu)殡p向，一方面，企業(yè)可以在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布有關(guān)產(chǎn)品的價格、性能、使用方法等信息；另一方面，消費者也可以通過互聯(lián)網(wǎng)直接了解產(chǎn)品信息，做出合理的購買決策。同時，生產(chǎn)者還可以迅速獲得消費者的反饋信息。另外，電子化渠道提供更加便捷的服務(wù)。在網(wǎng)絡(luò)營銷中，消費者可以直接在網(wǎng)上定貨和付款，交易變得極為方便。同時，生產(chǎn)者也可以通過網(wǎng)絡(luò)為消費者提供售后服務(wù)和技術(shù)支持，降低了服務(wù)成本。電子化渠道的這些優(yōu)勢，加上物流運送體系的完善和銀行結(jié)算體系的改革，使得電子化渠道日益繁榮，同時也給傳統(tǒng)渠道帶來巨大沖擊。 �。ǘ┛焖傧M品行業(yè)渠道沖突的原因
1、目標沖突因素。每個渠道成員都有與其他成員差別很大的一系列目標，因此，會采取與其他渠道成員目標不一致的行動。（1）分銷商經(jīng)營競爭對手產(chǎn)品。制造商和分銷商的目標不相容原因中包含次級的分銷商經(jīng)營競爭對手產(chǎn)品因素�？焖傧M品制造商不希望他的分銷商同時經(jīng)營競爭企業(yè)同樣的產(chǎn)品線，希望分銷商能長期地和制造商合作，更關(guān)注于產(chǎn)品的發(fā)展。尤其在當(dāng)前的快速消費品市場上，用戶對品牌的忠誠度并不高，經(jīng)營第二產(chǎn)品線會給制造商帶來較大的競爭壓力，另一方面，分銷商對某一產(chǎn)品并不忠誠，常常希望經(jīng)營第二甚至第三產(chǎn)品線，以擴大其經(jīng)營規(guī)模，追求現(xiàn)實的利潤，并免受制造商的控制。（2）價格折扣產(chǎn)生越級銷售。價格屬于渠道目標不相符的范疇內(nèi)，是影響快速消費品制造商、分銷商、顧客和產(chǎn)品市場前景的重要因素。目前，許多快速消費品企業(yè)在產(chǎn)品定價上仍然沿用老一套的“三級批發(fā)制”，即總經(jīng)銷價（出廠價），一批、二批、三批價，最后加個建議零售價。這種價格體系中的每一個階梯都有一定的折扣。如果總經(jīng)銷商直接做終端，其中兩個階梯的價格折扣便成為相當(dāng)豐厚的利潤。如果經(jīng)銷商重利不重量，則這個價格體系所產(chǎn)生的空間差異就非常大，如果生產(chǎn)商對渠道控制不利，就很容易造成價格體系混亂從而引發(fā)渠道沖突。合理的價格政策，是維護廠家利益、調(diào)動分銷商積極性的關(guān)鍵。而分銷商為了能賺取更好的利潤，而越級發(fā)貨給零售商或直接發(fā)貨給消費者，有些制造商也會為之。由于目標不同，價格問題常常會成為生產(chǎn)商與分銷商、分銷商與分銷商之間沖突的焦點。生產(chǎn)商不適當(dāng)?shù)膬r格政策、激勵機制都可能會誘發(fā)價格沖突。
2、感知差異沖突因素。渠道成員的立場不同，對渠道系統(tǒng)的認識與新變化和新情況，在認知上總會有差異。（1）存貨水平認知差異。渠道成員的認識不同可能導(dǎo)致存貨水平?jīng)_突，在快速消費品行業(yè)中，由于產(chǎn)品低值易耗，制造商和分銷商為了自身的經(jīng)濟效益，都希望把存貨水平控制在最低。而存貨水平過低又會導(dǎo)致分銷商無法及時向用戶提供產(chǎn)品而引起銷售損失甚至使用戶轉(zhuǎn)向競爭者。同時，分銷商的低存貨水平往往會導(dǎo)致制造商的高存貨水平，從而影響制造商的經(jīng)濟效益。此外，存貨過多還會產(chǎn)生產(chǎn)品過時的風(fēng)險。以寶潔公司的分銷商佳之興公司為例，在其進行信息系統(tǒng)革新之前，由于分銷系統(tǒng)信息不靈、效率低下，庫存結(jié)構(gòu)很不合理，每天都存在著產(chǎn)品斷貨和滯銷的情況，因此，存貨水平也是容易產(chǎn)生渠道沖突的問題。（2）新舊產(chǎn)品交替認知差異。當(dāng)制造商推出新產(chǎn)品時，則希望與自己的宣傳策略同步，把舊產(chǎn)品換為新產(chǎn)品，以此來擴大自身的形象；但分銷商與零售商則要維護自己目前的利潤水平，不愿意把老產(chǎn)品以低價銷售出去。
3、領(lǐng)域沖突因素。領(lǐng)域沖突有四個主要因素：覆蓋地域、服務(wù)對象的人口、成員的職能和任務(wù)、營銷中涉及的技術(shù)問題。（1）快速消費品行業(yè)分銷區(qū)域。分銷區(qū)域因素是覆蓋領(lǐng)域沖突原因的次級因素，但在快速消費品行業(yè)中是一個非常重要的沖突因素，許多沖突和矛盾就由于分銷區(qū)域因素所造成的。竄貨問題就是快速消費品行業(yè)分銷區(qū)域混亂造成渠道沖突的典型。竄貨——某一個區(qū)域的市場突然流入了大量本來應(yīng)該在另一個區(qū)域市場銷售的貨，打亂了該區(qū)域的市場秩序。造成竄貨問題的主要原因有：價差誘惑、銷售目標過高、經(jīng)銷商激勵不當(dāng)、推廣費運用不當(dāng)。（2）爭占對方資金�？焖傧M品行業(yè)的制造商希望分銷商先付款、再發(fā)貨，而分銷商則希望能先發(fā)貨、后付款。尤其是在市場需求不確定的情況下，分銷商希望采用代銷等方式，即貨賣出去后再付款，而這種方式增加了制造商的資金占用，加大了其財務(wù)費用支出。渠道成員都希望能使對方受到約束，而自身得到實質(zhì)上的利益。浙江納愛斯集團在全國進行大規(guī)模市場推廣時，需要大量的財務(wù)支持，費用一直是捉襟見肘，隨著市場推廣的不斷成功，許多公司希望能成為納愛斯集團的分銷商，納愛斯集團就要求加入的分銷商先交納一定額度的保證金，并承諾支付比銀行高一個點的利息。實質(zhì)上納愛斯集團占有了許多分銷商的資金，用來緩解自身資金的壓力，各地分銷商也因保證金的緣故而處于相對弱勢地位。（3）技術(shù)咨詢與服務(wù)問題。技術(shù)咨詢與服務(wù)問題因素也從屬于渠道成員的領(lǐng)域沖突的范疇之內(nèi)的，對某些用戶來說，甚至一些技術(shù)標準比較固定的產(chǎn)品，仍需要通過技術(shù)咨詢來選擇最適合其需求的產(chǎn)品來滿足消費需要�？焖傧M品行業(yè)分銷商能不能提供良好的技術(shù)咨詢和服務(wù)，常被制造商作為采用直接銷售方式的重要理由。制造商希望在一些技術(shù)強的產(chǎn)品上分銷商能夠為消費都提供咨詢，但分銷商出于利益的考慮，而不愿在上投入過多，只等待制造商來提供支持。
四、解決快速消費品渠道沖突的對策
（一）沖突協(xié)調(diào)理念層面——建立沖突協(xié)調(diào)機制
從理念層面出發(fā)，則應(yīng)要從渠道管理與設(shè)計時全程考慮沖突協(xié)調(diào)機制的建立，為管理層協(xié)調(diào)沖突提供理論依據(jù)。渠道沖突是渠道矛盾激化的表現(xiàn)，有時也是渠道競爭的一種形式。而且沖突也不是一成不變的。會經(jīng)歷從“潛在的-情感的-顯現(xiàn)的沖突”這一過程。馬森伯格則對沖突的演變更加細化為八個階段：營銷目標、有無計劃行為、外部環(huán)境影響、緊張、發(fā)生沖突事件、沖突表面化和激烈化、解決、結(jié)局。由于營銷目標確定了分銷渠道，再對渠道成員評估與選擇時，則可以引入機會主義沖突協(xié)調(diào)機制來評估，在渠道設(shè)計時，不讓機會主義有機可趁。當(dāng)機會主義協(xié)調(diào)機制作為初始的管理原則后，再引入營銷渠道沖突動態(tài)管理系統(tǒng)。這一沖突動態(tài)管理系統(tǒng)的建立，及時、經(jīng)常地檢查渠道成員的合作關(guān)系。確立渠道成員的共同目標、合作價值觀、鑒別渠道沖突的發(fā)展演變過程，在渠道沖突激烈化之前采取措施加以控制，必要時通過渠道調(diào)整與重組來消除不可調(diào)和的渠道沖突。
�。ǘ_突協(xié)調(diào)操作層面——有效地制止和協(xié)調(diào)沖突
1、目標沖突角度來協(xié)調(diào)沖突。渠道成員各自都有自身追求的利益與經(jīng)濟效益。所以對價格的感知、經(jīng)銷商經(jīng)營對手產(chǎn)品渠道成員都有各自己的看法，這些分歧導(dǎo)致沖突的產(chǎn)生，此時，則可以用目標管理法來協(xié)調(diào)沖突。由于導(dǎo)致渠道沖突的首要原因就是渠道成員的目標不一致，如何協(xié)調(diào)渠道成員的目標，是解決渠道沖突的第一步——樹立適當(dāng)?shù)哪繕斯芾砑殑t。團結(jié)渠道成員和建立以實現(xiàn)目標為中心的關(guān)系規(guī)范促進渠道環(huán)境的改善（見圖1）�？焖傧M品制造商，為樹立品牌和搶占市場往往關(guān)注長期的效益和規(guī)模效益，而經(jīng)銷商或零售商則更關(guān)心目前的銷量和利潤。從某種程度上講，渠道中的成員為了提高自己的效率或節(jié)省成本，還是愿意為渠道的整體目標而做出一定的貢獻，因為這畢竟是一件雙贏的事情。
2、感知差異角度來制止渠道沖突�？焖傧M品渠道沖突的具體原因分析中，感知差異是不可避免的。渠道系統(tǒng)中出現(xiàn)的新情況、新變化以及對市場的認識和預(yù)測都會產(chǎn)生差異。那么在渠道建設(shè)時，做好渠道的戰(zhàn)略設(shè)計與組織工作�？焖傧M品行業(yè)的渠道多種多樣，銷區(qū)域也廣泛，在渠道模式的選擇與組織工作上，一定要結(jié)合企業(yè)與分銷區(qū)域特征來確定營銷渠道，使渠道建設(shè)者與經(jīng)銷商、零售商更好的、更有效地交流、溝通，從而縮小對現(xiàn)實感知的差距。
3、從領(lǐng)域沖突的角度來協(xié)調(diào)沖突。分區(qū)域銷售、企業(yè)爭占對方的資金、技術(shù)與服務(wù)的負責(zé)不明確，屬于渠道成員的領(lǐng)域沖突范疇，跨區(qū)域銷售產(chǎn)品，快速消費品行業(yè)的制造商希望分銷商能先付款再發(fā)貨，而經(jīng)銷商則希望先發(fā)貨再付款，渠道成員都希望能使對方受約束，而自身得到實質(zhì)上的利益，廠商、經(jīng)銷商、零售商的職能不分，都不想提供服務(wù)與技術(shù)支持，因此渠道成員的沖突將會發(fā)生。
領(lǐng)域沖突的解決，借助張鶴的渠道診斷方法來協(xié)調(diào)，建立科學(xué)的分區(qū)業(yè)務(wù)管理制度，其目的是：促使渠道內(nèi)部各成員各司其職，各顯其能。在公正、規(guī)范的制度下平等競爭，并增加了獎懲條例，更有效地防止領(lǐng)域沖突的惡化。
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