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銷售渠道的重新整合
摘要 ： 市場在變，競爭在變。市場競爭日趨增強的激烈性和對抗性，要求經(jīng)營更加深入化和細致化，提高市場資源的可控程度。而銷售渠道作為企業(yè)最重要的資源之一，其“自我意識”和不穩(wěn)定性對企業(yè)的經(jīng)營效率、競爭力和經(jīng)營安全形成的局限和威脅卻逐漸顯現(xiàn)，對銷售渠道的重新整合成為企業(yè)關(guān)注的話題。這篇文章將通過美的、康師傅、寶潔等公司的銷售渠道重組的案例揭示新型銷售渠道 。關(guān)鍵詞 ： 鋪貨率；通路管理；終端市場；銷售網(wǎng)點
廠家——總經(jīng)銷商 —— 二級批發(fā)商——三級批發(fā)商——零售店——消費者，此種渠道層級可謂傳統(tǒng)銷售渠道中的經(jīng)典模式。然而，這樣的銷售卻存在著先天不足，在許多產(chǎn)品可實現(xiàn)高利潤、價格體系不透明、市場缺少規(guī)則的情況下，銷售網(wǎng)絡(luò)中普遍存在的“灰色地帶”使許多經(jīng)銷商實現(xiàn)了所謂的超常規(guī)，但眾多的廠家卻有“養(yǎng)虎貽患”之感。多層次的銷售網(wǎng)絡(luò)不僅進一步瓜分了渠道利潤，而且經(jīng)銷商不規(guī)范的操作手段如競相殺價、跨區(qū)銷售等常常造成了嚴(yán)重的網(wǎng)絡(luò)沖突。更重要的是，經(jīng)銷商掌握的巨大市場資源，幾乎成了廠家的心頭之患——銷售網(wǎng)絡(luò)漂移、可控性差，成了說不定哪天就會掉下來的一把利劍。改革勢在必行。由此，我國企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)進入了一個多元化發(fā)展的新階段。
一、渠道動作 : 以總經(jīng)銷商為中心變?yōu)榻K端市場建設(shè)為中心
銷售工作千頭萬緒，但歸結(jié)起來，銷售工作要解決兩個：一是如何把產(chǎn)品鋪到消費者面前，讓消費者見得到；二是如何把產(chǎn)品“鋪進”消費者的心中，讓消費者樂得買。不同，企業(yè)解決這兩個問題的方式是不同的。其中美的家庭電器公司在解決這一問題中取得了顯著的成績：
美的曾面臨這樣的問題：市場價格混亂、竄貨不絕、商家互相殺價導(dǎo)致經(jīng)銷商微利甚至虧損，渠道品忠誠度下降，甚至有些銷量大的經(jīng)銷商的年終虧損需要廠家承擔(dān) ——這是讓很多企業(yè)頭痛的事。廠家如果不補虧，將失去的本身 固有的銷量 ，讓競爭對手乘虛而入；如果補虧，流失大量利潤不說，更重要的是第二年怎么辦？處理不當(dāng)導(dǎo)致價格越走越低，市場管理一片混亂，形成價格“剪刀差”，經(jīng)銷商紛紛轉(zhuǎn)向。
導(dǎo)致價格“剪刀差”的根本原因是：企業(yè)無法控制商品的“流速”、“流量”和“流向”，物流無法按廠家年初已定政策執(zhí)行。進一步，筆者認為存在以下幾點問題： 1. 商家整體營銷水平普遍不及企業(yè)； 2. 國內(nèi)商家無法支撐大企業(yè)品牌主高速發(fā)展； 3. 在市場環(huán)境方面，國家對市場的及法規(guī)保障競爭有序進行； 4. 商家的品牌競爭意識不夠； 5. 代理制與企業(yè)高速增長有一定的操作矛盾； 6. 企業(yè)與商家之間：“合作伙伴”、“戰(zhàn)略聯(lián)盟雙贏”的意識無法找到平衡點。
那么如何使企業(yè)的“高速增長”與“市場穩(wěn)定”達到有效統(tǒng)一呢？美的集團抓住有效地對市場渠道和價格進行管理這一關(guān)鍵，提出“決勝于終端”這一策略，其 1999 年銷售額 17 億元， 2000 年國內(nèi)銷售額預(yù)計達到 30 億元，計劃到 2002 年不僅銷售將達到 50 億元，并將形成具有 50 個億以上的核心競爭能力其動作和實施中究竟有哪些招法呢？
美的家電平臺所提及的終端是范圍比較廣泛的“終端”概念，不僅是指一級市場的終端，更是二級乃至三級市場的終端，甚至更廣泛地講，凡是有產(chǎn)品消費者或是存在潛在購買者的地方，教師美的的終端。美的家電朱鳳濤總經(jīng)理指出，二級市場是家電未來的增長點也是未來主要戰(zhàn)場之一。
為此，美的家電在部署和通路管理方面已經(jīng)明確提出“弱化一級市場，強化二級市場，決勝終端”的戰(zhàn)略意圖。
在“決勝終端”的動作中美的又提出有效的動作要點：
1. 終端最大化是決勝于終端的最基本的前提，即“賣 小家電的地方都有美的”。
2. 終端優(yōu)勝化原則，即有終端實行售點規(guī)范生動化布置、導(dǎo)購員素質(zhì)培養(yǎng)、推廣形式化等一系列工程，在專柜這方寸天地上做到比競爭對手賣得更多賣得更好。
抓住終端最大化和優(yōu)勝化，就抓住了終端制勝的關(guān)鍵所在。在實際操作業(yè)務(wù)中還包括：
1. 直接激勵零售商積極性——直接返利到商場。
2. 對導(dǎo)購員隊伍進行科學(xué)激勵和實效管理，加強對導(dǎo)購員的產(chǎn)品知識及素質(zhì)培訓(xùn)，提高每個導(dǎo)購員“臨門一腳”和“多進一個球”的能力。
3. 完善對終端基層管理者產(chǎn)品知識、導(dǎo)購技巧、售點陳列維護、溝通技巧等業(yè)務(wù)培訓(xùn)，規(guī)范定期市場巡視制度，確保終端售點始終處于最佳狀態(tài)。
4. 貼心服務(wù)到終端用當(dāng)?shù)厥袌觥?2000 年在全國設(shè)立 50 個二級城市分公司，直接服務(wù)終端，接受終端電話及郵件投訴并進行專項調(diào)查，對處理結(jié)果全程跟蹤。
5. 推行文化營銷，整個銷售隊伍向共同遠景和統(tǒng)一文化平臺奮斗。
6. 重視市場和消費者需求，通過全國大規(guī)模市場調(diào)研增強市場管理透明度。
“決勝終端”的根本出發(fā)思路就是實現(xiàn)營銷組合中 4P 向 4C 的轉(zhuǎn)化，真正實現(xiàn)“產(chǎn)品向需求”、“價格向價值”、“渠道向方便”、“促銷向溝通”轉(zhuǎn)變，并且有效地控制貨物的“流向”、“流速”、和“流量”。
二、渠道建設(shè)：由交易型關(guān)系向伙伴型關(guān)系轉(zhuǎn)變
傳統(tǒng)的渠道關(guān)系是“我”和“你”的關(guān)系，即每一個渠道成員都是一個獨立的經(jīng)營實體，以追求個體利益最大化為目標(biāo)，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。在伙伴式銷售渠道中，廠家與經(jīng)銷商由“你”和“我”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀儭?關(guān)系，由油水關(guān)系變?yōu)轸~水關(guān)系。廠家與經(jīng)商一體化經(jīng)營，實現(xiàn)廠家渠道的集團控制，使分散的經(jīng)銷商形成一個事例體系，渠道成員為實現(xiàn)自己或大家的目標(biāo)共同努力，追求雙贏（或多贏）。廠家與經(jīng)銷商合作的形式很多，如：
（ 1 ）聯(lián)合促銷
（ 2 ）專門產(chǎn)品
（ 3 ）信息共享
（４）培訓(xùn)
在實踐中，有以下幾種方式來組合廠家與經(jīng)銷商的關(guān)系：
1 、合同式體系
2 、管理式體系
3 、所有權(quán)式體系
首先，什么是合作伙伴配銷系統(tǒng)呢
對終端市場的重視、了解和掌握是決勝市場的關(guān)鍵，從成功企業(yè)的經(jīng)驗可以看出 它們都有一整套的系統(tǒng)來支持企業(yè)在終端市場的占有率，這就是“深度分銷系統(tǒng)”。深度 分銷系統(tǒng)大致分兩種類型，即直銷系統(tǒng)和合作伙伴配銷系統(tǒng)。如將產(chǎn)品由企業(yè)的倉庫送至零售商貨架上的全過程分解為以下六大功能的組合，即市場開拓、市場生動化、獲取訂單、送貨、收款和倉儲，直銷系統(tǒng)是企業(yè)完成以上六大功能，直接將產(chǎn)品送至零售商手中的分銷系統(tǒng)。其中對掌握市場和引導(dǎo)消費有重大的是市場開拓和市場自動化，并且這部分工作對專業(yè)技能的要求很高，其他四個部分則屬于簡單重復(fù)性勞動。那么，企業(yè)就可以自己投入人力進行市場開拓和市場生動化工作，將獲取訂單、送貨、收款和倉儲這些相對簡單而又需要大量資源的工作交由經(jīng)銷商來完成，與經(jīng)銷商形成一種合作伙伴關(guān)系，共同終端市場，這就是“合作伙伴配俏系統(tǒng)”（ Partne Distribution System, 簡稱 PDS) 。我們也可以將其定義為：以生產(chǎn)企業(yè)的資源為推動力，引導(dǎo)、利用、整合經(jīng)銷商和零售商的資源來刺激和滿足消費者需求的系統(tǒng)。
其次，如何建立合作伙伴配銷系統(tǒng)
（一）商場調(diào)查
當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備在某一市場建立合作伙伴配銷系統(tǒng)時，應(yīng)對目標(biāo)市場進行調(diào)查，全面了解該市場 的售點分布、產(chǎn)品 鋪貨、消費習(xí)慣和競爭對手善等信息，做到知己知彼。
（二）系統(tǒng)設(shè)計
根據(jù)市場調(diào)查結(jié)果設(shè)計出適合當(dāng)?shù)靥攸c、符合企業(yè)目標(biāo)的動作系統(tǒng)。一般來講，在系統(tǒng)設(shè)計中有兩種方案可供采用 , 即儲運型合作伙伴配俏系統(tǒng)和銷售儲運型命令伙伴配銷系統(tǒng)。在市場規(guī)模較大、重要性較高的地方適合采用儲運型系統(tǒng)——由企業(yè)派人負責(zé)市場開拓、產(chǎn)品生動化和獲取訂單的工作，送貨、收款和倉儲由合作伙伴負責(zé)。在市場規(guī)模較小、重要性較低的地方適合采用銷售儲運型系統(tǒng)——企業(yè)只負責(zé)市場開拓和產(chǎn)品生動化，其余工作由合作伙伴負責(zé)。
（三）選擇合作伙伴
通常，應(yīng)通過下列指標(biāo)進行考核：合作精神和道德品質(zhì)、對當(dāng)?shù)厥袌龅氖煜こ潭�、與零售商的現(xiàn)有關(guān)系、承諾不經(jīng)營競品業(yè)務(wù)、按要求開展業(yè)務(wù)的能力、管理能力和發(fā)展愿望等，可通過面談、市場訪問、實地考察等。
（四）簽署協(xié)議
通過以上考核指標(biāo)選擇出合作伙伴后，就要與之談判和簽署協(xié)議，以明確合作雙方的權(quán)利義務(wù)。
（五）人員培訓(xùn)
人員培訓(xùn)不僅是系統(tǒng)動作前的準(zhǔn)備工作，更是系統(tǒng)動作過程中必不可少的保障，只有那些經(jīng)過反復(fù)培訓(xùn)的高素質(zhì)的操作人員才能維持系統(tǒng)的有效運轉(zhuǎn)，保持正確的前進方向。
（六）系統(tǒng)動作
再次 、如何管理合作伙伴配銷系統(tǒng)
作為的合作伙伴，經(jīng)銷商雖然與企業(yè)形成了結(jié)盟關(guān)系，但其作為蹭商角色的本質(zhì)并未改變，在許多方面的利益和企業(yè)是不一致的。因此，企業(yè)只有通過一整套嚴(yán)格的監(jiān)督和管理機制來約束合作伙伴，才能保證合作伙伴有效履行職責(zé)以達到動作系統(tǒng)的目的 —— 終端市場。合作伙伴配銷系統(tǒng)中，由于非本企業(yè)人員占多數(shù)，如果仍然用“人治”的來管理，會事倍功半，偏離目標(biāo)。因此，“法治”才是明智的選擇——制定嚴(yán)格的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)立關(guān)鍵指標(biāo)并對關(guān)鍵指標(biāo)進行嚴(yán)密監(jiān)控。那么，有哪些執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)呢？
三大標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)品售價、產(chǎn)品流向和配送服務(wù)
四項指標(biāo)：銷量、鋪貨率、生動化達成率和活躍客戶比率
三、渠道體制：由金字塔向扁平化方向轉(zhuǎn)變
傳統(tǒng)的銷售渠道體制呈金字塔式，因其強大的輻射能力，為廠家產(chǎn)品占領(lǐng)市場發(fā)揮出了巨大的作用。但是，在供過于求、競爭激烈的市場營銷環(huán)境下傳統(tǒng)的渠道存在著許多不可克服的缺點一是廠家難以有效地控制銷售渠道，二是多層結(jié)構(gòu)有礙于效率的提高，且臃腫的渠道不利于形成產(chǎn)品的價格競爭優(yōu)勢，三是單向式、多層次的流通使利于信息不能準(zhǔn)確、及時反饋，這樣不但會錯失商機，而且還會造成人員和時間上的資源浪費；四是廠家的銷售政策不能等到有效的執(zhí)行落實。因而，許多企業(yè)將銷售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu) ，即銷售渠道越來越短，銷售網(wǎng)點則越來越多。銷售渠道短，增加了企業(yè)對渠道的控制力；銷售網(wǎng)點多，則增加了企業(yè)對渠道的控制力；銷售網(wǎng)點多，則增加了產(chǎn)品 的銷售量。如一些企業(yè)由多層次的批發(fā)環(huán)節(jié)變?yōu)橐粚优l(fā)，即廠家 —— 經(jīng)銷商——零售商，一些企業(yè)在成都市設(shè)置配送中心，直接面向經(jīng)銷商、零售商提供服務(wù)。
四、渠道動作：以總經(jīng)銷商為中心變?yōu)榻K端市場建設(shè)為中心——
銷售工作千頭萬緒，但歸結(jié)起來，銷售工作要解決兩個：一是如何把產(chǎn)品鋪到消費者的面前，讓消費者得到；二是如何把產(chǎn)品“鋪進”消費者的心中，讓消費者樂得買，不同，企業(yè)解決這兩個問題的方式是不同的。
即便是在 20 世紀(jì) 90 年代后期，企業(yè)還多是注重在銷售通路的頂端 , 通過市場炒作和大戶政策來展開銷售工作。當(dāng)市場轉(zhuǎn)為相對飽和的狀態(tài)，對企業(yè)的要求由“經(jīng)營”變?yōu)椤熬珷I”、由“廣耕”變?yōu)椤吧罡睍r，這種市場動作方式的弊端表現(xiàn)得越來越明顯：
——企業(yè)把產(chǎn)品交給經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商一級一級地分銷下去，由于不健全、通路不暢、終端市場鋪開率不高、滲透深度不足等原因，經(jīng)銷商無法將產(chǎn)品分銷到廠家所希望的目標(biāo)市場上，廠商無法保證消費者在零售店里見得到、買 得到、樂得買。
——產(chǎn)品進入零售店后，擺放到什么位置、如何展示陳列、 POP 廣告如何張貼、補貨能否及時等等 ，這些終端工作經(jīng)銷商往往做不到位，終端銷售力。
——廠家的銷售政策無法等到經(jīng)銷商的全面執(zhí)行，其結(jié)果是廠家的促銷力度越來越大，但促銷的效果越來越差。
——廠家與經(jīng)銷商的利益矛盾，使得廠家無法確保一個穩(wěn)定的市場，經(jīng)銷商無序經(jīng)營，竄貨、降價傾銷現(xiàn)象屢禁不絕。
——廠家調(diào)動經(jīng)銷商積極性的成本越來越在，導(dǎo)致廠家無利經(jīng)營。如此等等。實踐證明，這種市場動作方式越來越成為工作的桎梏。針對這些弊病，成功企業(yè)開始以終端市場建設(shè)為中心來動作市場：廠家一方面通過對代理商、經(jīng)銷商、零售商等各環(huán)節(jié)的服務(wù)與監(jiān)控，使得自身的產(chǎn)品能夠及時、準(zhǔn)確地通過各渠道環(huán)節(jié)到達零售終端，提高產(chǎn)品市場展露度，使消費者買得到；另一方面，在終端市場進行各種各樣的促銷活動，提高產(chǎn)品的出樣率，激發(fā)消費者的購買欲，使消費者樂得買。
作為“康師傅”系列方便面的生產(chǎn)商，頂益公司取得的市場成就有目共睹。頂益認為，企業(yè)必須關(guān)注通路的演化。大陸的通路是跳躍式地成長，而不是階段式成長，要跟上乃至把握通路的變化，必須做比較長期和前瞻性的。同時市場是一個國際性的舞臺，除了產(chǎn)品競爭之外，第二個重點就是通路競爭，“誰擁有通路，誰就擁有未來。”在產(chǎn)品同質(zhì)化的情況下，通路相對成為決定市場競爭力的最重要的因素，因此有必要進行通路的重整。
產(chǎn)品從生產(chǎn)廠家到消費者中間有一個過程，在這個行銷過程中層次越少越能確保兩個結(jié)果：一是時間，即產(chǎn)品生產(chǎn)出來后到達消費者的時間是最短的，消費者得到的品質(zhì)保證是最高的，二是利益，人心所向通路利益和消費者利益。通路層次減少，通路中每一位經(jīng)銷商的相對利潤是提高的（雖然通路總利潤是一樣的），同時消費者的利益也是提高的。這就是“通路精耕”的出發(fā)點�！巴肪钡哪康木褪怯赏穼哟蔚臏p少來提高通路和消費者的利益，增加品質(zhì)的保證。這是“通路精耕”最高的指導(dǎo)原則。原則上頂益的目的不是要全面控制通路，而是要和通路培養(yǎng)很好的關(guān)系，成為“命運共同體”，從雙贏的角度出發(fā)，要大家都能夠賺錢。以前經(jīng)銷商做不好頂益會把他換掉，現(xiàn)在則是考慮如何能讓他做好，雙方建立起相互忠誠的“婚姻”關(guān)系。
頂益的“通路精耕：可以概括為幾個要點：
1 、界定區(qū)域 .
2 、壓縮層次
3 、強化服務(wù)
４、客戶結(jié)盟
總之，營銷環(huán)境的變化要求的經(jīng)營必須做出相應(yīng)的調(diào)整。一些企業(yè)進行的銷售渠道的改造正是這種調(diào)整的體現(xiàn)，先知先為者無疑將在日后的激烈競爭中握有更大的致勝籌碼。
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