試論我國家電零售企業的發展模式及其戰略研究

試論我國家電零售企業的發展模式及其戰略研究

　　[摘 要]本文通過對中國現在的大型家電零售企業國美和蘇寧的發展模式進行比較分析研究,分別從區位擴張、規模擴張、資本擴張、業態類型、業制類型、經營模式、贏利模式和物流建設八個方面入手,研究規模與效益的關系,即企業如何做大做強。并對我國家電零售業發展的新趨勢提出了戰略管理重點。

　　隨著改革開放的深入和我國經濟的發展,家電零售業突飛猛進。就中國目前家電零售行業來說,已形成了國美、蘇寧兩大巨頭。隨著互聯網的使用日益普遍,經濟全球化的發展和外國大型零售連鎖企業的進入,我國家電零售連鎖企業格局更是風云變幻。如何在家電零售行業的紅海中實現企業的現實利益和持久競爭優勢,是擺在各家電零售企業面前的難題。本文通過對中國現在的大型家電零售企業國美和蘇寧的發展模式進行比較分析研究,分別從區位擴張、規模擴張、資本擴張、業態類型、業制類型、經營模式、贏利模式和物流建設八個方面入手,研究規模與效益的關系,即企業如何做大做強。并對我國家電零售業發展的新趨勢提出了戰略管理重點。

　　1 家電零售企業發展模式的影響因素

　　1.1 家電零售企業的發展模式

　　家電零售企業的發展模式是指家電零售企業站在企業戰略的角度,企業從小發展到大所采取的一系列的策略范式。

　　1.2 家電零售企業發展的三個階段及其特點

　　零售企業的發展階段決定其發展模式,我國家電零售企業基本已經完成了第一輪跑馬圈地式擴張階段,侵占了較大的市場份額,形成規模效應,帶來了可觀的收益。但是隨著國內消費水平的增長,中國家電零售企業的競爭越來越激烈,很多零售企業規模都在迅速擴張,但效益卻是在下降,甚至虧損,因此零售企業紛紛開始關注規模與效益的關系,希望能找到一種比較好的、能協調兩者間平衡的發展模式,實現企業的規模和利潤同步增長,以便企業做大做強。如表2所示。

　　1.3 家電零售企業發展模式的影響因素

　　本文主要通過構建大型家電零售企業發展模式的八個維度,即區位擴張、規模擴張、資本擴張、業態類型、業制類型、贏利模式、經營模式和物流建設,分析研究規模與效應的關系,即企業如何做大做強。

　　2 國美、蘇寧的發展模式分析

　　2.1 區位擴張模式

　　區位擴張就是通過在不同的城市、地區及國家增設分店而達到規模擴大的目的。通過空間擴張可以避免在飽和市場上的過度競爭,同時可以開拓新市場。

　　國美和蘇寧都是采取結合式的區位擴張方式,擴張區域主要集中在一線城市,并推向二、三級城市。國美采取密集性擴張,強調對中心城市和附近區域的快速覆蓋。而蘇寧則是以點帶面,步步為營。

　　2.2 規模擴張模式

　　外延式增長是指通過不斷地兼并、重組、收購來實現企業規模的快速擴張。國美多是通過并購、托管、控股等外延式增長方式實現大規模擴張。

　　內生式增長是指堅持企業自身的增長和自主的發展,通過企業不斷地開店,深耕細作來實現企業規模的增長。蘇寧一向采取內生式增長模式進行規模的擴張,穩打穩扎。蘇寧的采取“陽光計劃”,其中大部分是以加盟店的形式擴張。

　　2.3 資本擴張模式

　　國美資本擴張方式主要有四種：①上市融資。2004年國美選擇在香港借殼上市,具有更為寬松的融資環境,具有國際化的融資能力。②類金融模式。開店賣貨變成了開店圈錢,通過向供應商收取名目繁多的費用或者拖欠貨款占壓資金以進行門店的擴張。③家電零售業與地產結合。地產業有很高的投資回報率,而家電零售業可以從供貨商那里得到巨大的現金流,這些現金流正是投資房地產必要的,而且可以用房地產高額回報的一部分填補電器零售的損失,并輔助其擴張,如此循環,可以獲取高額利潤。④吸納外資。國美在黃光裕出事后,現金鏈曾遭遇斷裂的危機,在此情況下,吸納了貝恩資本,國美才轉危為安。但是股權的多元化,股東利益的不統一,必然會導致所有權和經營權的爭奪。

　　蘇寧的資本擴張方式有：①上市融資。自2004年登陸深交所以來,蘇寧電器的資本高速擴張,利潤倍增,被業界稱為中國上市公司的一個資本榜樣。②類金融模式。通過向供應商收取名目繁多的費用或者拖欠貨款占壓資金以進行門店的擴張,但相對于國美來講,蘇寧與供應商間的關系相對柔和。③家電企業與地產結合。蘇寧置業為蘇寧電器集團旗下專業從事高端商業地產開發的品牌,而蘇寧銀河地產則專業從事普通住宅地產開發。家電零售與地產相結合,依托蘇寧電器強大的品牌與實力,將會在資本市場上打下一片天地。

　　2.4 業態類型

　　業態是指零售商為了滿足不同的消費需求而形成的不同的經營形態。我國家電零售業目前主流的業態形式有大賣場、超市、精品店、網上商城。

　　國美的業態類型主要有大賣場、網上商城。目前,國美網上商城年銷售收入達4億多元。同時為了提高單店的利益,國美推出了電器新活館,不但借鑒了國際標準化商品陳列布局,而且增加各種具有一定附加值的顧客服務,希望能給消費者提供超越以往低價的購物體驗,為顧客提供一站式的購物服務。

　　隨著互聯網的發展,蘇寧也不甘落后,進入了電子商務領域,蘇寧的網上商城蘇寧易購提供各種3C用品家電家居用品的網上銷售。同時為了提高單店利潤,蘇寧更是瞄準中高端消費群,推出了“精品店”(蘇寧Elite)。精品店除了產品結構、店面裝飾等變化外,更是實現人員自營。自營零售商的利潤來源于低價買進、高價賣出的差額。

　　2.5 業制類型

　　業制是指由零售產權關系所安排的經營制度。零售業的主要業制類型有單店制和連鎖兩種形式。

　　國美主要以連鎖經營為依托,和地產等形成高利潤的產業組合,實現快速擴張。在管理流程上,國美有一套完善合理的采購、財務、銷售、服務、配送等流程及運作體系,連鎖經營日益規范化和標準化。

　　蘇寧主要采取連鎖經營的業制：在一、二線城市跑馬圈地完成后,開始著重發展提高單店的收益。

　　2.6 經營模式

　　經營模式是指在一定時期內,一個企業所持續采用的顧客服務方式。適應創新型經營模式是指研究市場需求的規律和競爭者的缺陷,改變自己以避免惡性競爭的一種方式。在經營模式上,國美、蘇寧采取的都是適應創新型模式。隨著電子商務的興起,無店鋪銷售逐漸成為一種受消費者歡迎的零售模式。國美、蘇寧為了能更好地滿足消費者日益變化的購物需求和購物方式,加強了無店鋪電子商務建設,以便能在應對新技術的沖擊和未來的激烈競爭中獲得競爭優勢。

　　同時國美、蘇寧目前也紛紛開始實施新經營戰略,全面推進以網絡優化和提升單店贏利能力。打破單純依靠門店數量取勝的傳統經營模式,變革商業模式,回歸零售業的本質,通過商品經營實現利潤。

　　2.7 贏利模式

　　價值鏈的贏利模式是指通過有效的成本控制,例如加強物流管理、內部管理來提高主營業務收入,從而贏利。零售商所賺取的是他在整個供應鏈上所創造的附加價值。傳統的零售商主要是通過擴大銷售規模來增加對供貨商的議價能力,從而降低采購成本,用薄利多銷的方法獲取差價來實現利潤。非價值鏈贏利模式是指零售商向供應商以各種名義,額外收取的經銷費用,常見的包括進場費、陳列費、上架費、促銷期間的促銷費用、新店開張費等作為主要收入來源的贏利方式。

　　而國美和蘇寧采取的就是非價值鏈贏利模式。開店賣貨變成了開店圈錢,通過向供應商收取名目繁多的費用或者拖欠貨款占壓資金來獲得利潤。這種非主營業務的贏利模式不利于與上游的供貨商形成良好的合作關系,在這種非正常的利益博弈中,有可能會損害雙方的合作關系。

　　2.8 物流建設

　　家電零售連鎖企業系統化管理的關鍵,在于企業整個供應鏈和物流管理系統。零售連鎖本質上屬于商品流通業,商品流通各個環節的系統化管理,是一個最基本的管理基礎。我國企業在供應鏈和物流管理方面,本來就比較落后,加之國內物流產業的大環境比較滯后,這就給零售連鎖企業帶來了更大的挑戰。國美、蘇寧都是采取自建物流體系的方式來應對挑戰。

　　3 我國家電零售企業的戰略管理重點

　　本文通過對國美、蘇寧兩大家電零售企業的發展模式進行分析比較,對其發展過程中所遇到的問題與挑戰有了一定的了解,并針對性的提出戰略管理意見,以使其發展模式能更好地適應中國這個消費市場,更好地應對越來越激烈的競爭。

　　3.1 合理化區位擴張,打造多層次的商業系統

　　目前我國家電零售連鎖企業已經完成了在一、二線城市第一階段的跑馬圈地,并且向三、四級城市不斷推進。但在擴張中區位選擇應該要合理處理好與房地產商的關系,并且根據政府政策,合理規劃,建立多層次的商業系統,充分發揮各種業態的組合優勢,打造優勢商圈。從而使區位分布合理化、網絡化,避免惡性競爭。

　　3.2 采取內生外延并存的規模擴張戰略,對收購的企業進行深度整合,發揮協同效應

　　國美、蘇寧通過收購或自開店面迅速擴張,以求更高的市場占有率。但是并購后的國美,如何有效地應對管理上流程、人員、財務、物流等的整合,如何提高日益下降的單店贏利能力等,是個難過的坎。而蘇寧的“陽光計劃”,其中大部分是以加盟店的形式入圍。大批加盟店的加入會造成管理上的混亂,難以在短時間內對企業文化、管理方式達到認同。因此,我國家電零售連鎖企業在不斷地規模擴張、完成在全國的網點布局、獲得規模效益、降低成本的同時,應該不斷地深化整合,充分發揮家電零售企業最大的協力。

　　3.3 回歸零售業的本質,改變贏利模式,與供應商建立良好的穩定合作伙伴關系

　　家電零售企業與上游制造商一直存在利益博弈。由于多年來廠商關系的不和諧，矛盾的不斷升級,很多家電廠家開始揭竿而起,或通過整合原有的經銷商網絡,或通過專賣店形式,開始重新拾起渠道的權杖,掀起了一股制造企業的商業化運動,昔日的伙伴或許就成了明日市場對抗的敵人,這對于國美或是其他連鎖零售終端的供貨、渠道力量等來說都將是一股不容忽視的力量;如何處理矛盾日益升級的廠商關系,還家電產業一個健康發展的環境,這些都是包括“美、蘇”在內的市場參與者們要解決的問題。因此,家電零售企業應該一改其渠道霸主的常態,改變其一直盤剝制造商的非價值鏈贏利模式,與供應商形成良好的穩定的合作伙伴關系,保持充足的現金流,防止資金鏈的斷裂,保持財務政策的穩健。形成產業艦隊,實現雙贏。

　　3.4 與時俱進,豐富業態與業制

　　在電子商務發展日益成熟,隨著物流的發展越來越完善,無店鋪銷售日漸成為消費者購物的主要渠道。我國家電零售企業也適時而動,紛紛進軍網上商城,以保持渠道的暢通,實現線下大賣場實體店與網上電器商城相結合,以在激烈的競爭中保持優勢。

　　而家電零售連鎖形式作為家電銷售業制的主要形式,對于新進入者形成了巨大的進入壁壘。但在全球化的今天,面對新的國外成熟同行進入中國市場,國內企業可采用戰略性聯盟的形式,施行防御性的戰略,保護其有力市場地位。

　　3.5 重視顧客的中心地位,創新經營模式,向消費者提供良好的服務以及更多的附加價值

　　國外成熟家電零售連鎖商雖然剛進入中國市場不久,在國內還處于從屬地位,但在顧客定位、流程管理和利潤保護機制方面的成功,已形成其獨特的核心競爭力, 其發展勢頭不可小看。中國家電連鎖企業要在未來的競爭中立于不敗之地,便要以消費者為中心,建立完善的服務系統,創新經營模式,向消費者提供良好的服務以及更多的附加價值,最大限度地滿足消費者的需要,獲得消費者滿意度和忠誠度,從而領先于競爭對手,實現企業的目標,從而在未來的激烈競爭中獲得優勢。而不是單純的依靠價格戰、廣告戰來爭奪消費者,弄得兩敗俱傷。

　　3.6 加強物流建設

　　主要依靠家電零售企業自建物流配送中心,供應商負責送貨到其物流配送中心,利用這兩種物流方式進行區域統一的采購和配送,加強企業的議價能力,更好地適應中國市場的需要,為企業做強做大提供必要的物流支持。

　　參考文獻：

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