關于零售連鎖超市物流配送現(xiàn)狀及對策探討
[摘要] 在零售連鎖超市物流配送現(xiàn)狀總結的基礎上，分析了目前幾種主要的配送方式，結合他們的優(yōu)缺點，提出了適應當前零售連鎖超市配送的可行性對策。
[關鍵詞] 物流配送 對策 零售連鎖有著百年歷史的連鎖經營，是提高零售連鎖企業(yè)經營能力的一種有效方法，也是在發(fā)達國家普遍獲得成功的零售經營方式和組織形式。連鎖經營實現(xiàn)了商品銷售的“最少環(huán)節(jié)、最短路徑、最低費用、最高效率”，降低了商品的零售價格，提高了企業(yè)的競爭力。隨著國內外零售連鎖超市間競爭格局的展開，配送體系成為他們的競爭焦點。物流配送的好壞是零售連鎖超市經營的重要保證，關系到企業(yè)能否獲得規(guī)模效益以及能否給供應鏈上企業(yè)帶來價值增值。
一、我國零售連鎖超市的現(xiàn)狀
1.自建配送中心偏多，自營配送模式占主導世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪認為，只有在一個配送中心能夠支持100～120家分店的時候，才能夠體現(xiàn)出它的規(guī)模效益，但我國零售連鎖超市不論大小都青睞于自建配送中心自營配送。據(jù)相關資料，到××××年底，我國零售連鎖超市的配送中心已近××××家，其中自建的就達××××多家。很多超市沒有考慮到自身的規(guī)模原來就小，沒有充分的資金來建設和運作配送中心，從而導致許多配送中心根本不能達到超市配送的需求。不僅導致配送效率低，統(tǒng)一配送率不高，還浪費了許多的物流資源。筆者對身邊的部分零售連鎖超市進行了調查，結果也實證了這一結論。
2.商品種類多，配送要求高，配送效果不盡人意零售業(yè)連鎖超市銷售的商品的品種繁多，涉及食品、日用品、家居裝飾等，決定了對配送的要求高。如對于冷凍食品在運輸和倉儲過程中要有嚴格的衛(wèi)生和保溫措施——食品冷鏈物流。據(jù)統(tǒng)計，上海的超市的冷鏈商品占銷售額的××%以上。由于供應商的實力和地區(qū)不同，導致供應商所能提供的配送服務有所不同，很多服務都不能達到超市的需求。我國第三方物流企業(yè)水平參差不齊，物流配送的整體水平偏低。所以，超市也難以選擇到比較適合的第三方物流企業(yè)。從而導致選擇第三方物流配送模式的超市很少，物流配送的標準也不高�？傊徽摴⿷讨苯优渌湍Ｊ竭�是第三方物流模式，因企業(yè)實力與配送服務水平偏低，致使配送效果大多不盡人意。
3.統(tǒng)一配送率低，運作難度高，傳統(tǒng)物流資源難以適應零售業(yè)連鎖超市的配送量波動大，訂貨頻率高，時間要求相對也比較嚴格。物流零售企業(yè)的銷售量受隨機因素和其他人為因素(如促銷)影響較大，造成門店的配送量波動大。對于倉儲空間等資源有限的門店，一般要依靠提高配送頻率來滿足需求，有些小型便利店甚至要求一天送貨兩次，而且配送過程有時間窗限制，如限定某個時段到貨。同時，目前零售業(yè)連鎖超市，統(tǒng)一配送率低，缺乏高效率的物流配送，導致物流成本高，商品物流成本占銷售額的比例在百分之十幾甚至更高。運作難度的增大，使傳統(tǒng)的以單一運輸和倉儲為主業(yè)的物流企業(yè)難以適應。
二、目前常用配送模式的分析
1.自建配送中心的自營配送模式零售業(yè)巨人沃爾瑪在配送方面的成功說明了配送中心的重要作用。在我國商業(yè)連鎖經營中，具有一定規(guī)模的超市、綜合商場等，也都十分重視配送環(huán)節(jié)，相繼建立了配送中心。實力較強的連鎖超市自建配送中心，主要是為本企業(yè)的連鎖分店進行配貨，同時也可以為其他企業(yè)提供貨物，能夠創(chuàng)造更大的經濟效益和社會效益。而且這種做法也符合企業(yè)的長期利益和戰(zhàn)略發(fā)展需要。連鎖企業(yè)都各有自己的經營特色，自建配送中心有利于協(xié)調與連鎖店鋪之間的關系，保證這種經營特色不受破壞和改變。
如果各家零售連鎖超市都各自建立配送中心，會造成大量配送中心資源的浪費和人員的閑置，使得配送中心的費用和物流運營成本偏高。只有分店規(guī)模擴大使配送中心正常運轉所取得的`數(shù)量折扣和加速資金周轉的效益，足以抵償配送中心建設和設備所花費的成本，才能取得預期的經濟效益。
2.供應商直接配送模式在中國連鎖店發(fā)展初期，許多連鎖店都采取了把供應商直送方式簡單地組合成物流配送體系，實踐證明這種方式有許多弊端。在導入期的中國連鎖店，業(yè)態(tài)上大多選擇了超市形式，而且是規(guī)模不大的第一代傳統(tǒng)食品超市，連鎖店規(guī)模擴大需要發(fā)展更多的店鋪來實現(xiàn)。供應商的運輸系統(tǒng)適應不了多店鋪、廣地域發(fā)展的要求，配送不到位，缺貨斷檔，時間銜接不上，會制約連鎖超市的發(fā)展。
3.第三方物流配送模式這種配送模式中，連鎖企業(yè)的物流活動完全由第三方的專業(yè)物流公司來承擔。社會化物流的優(yōu)勢在于專業(yè)物流公司能提供更多的作業(yè)和管理上的專業(yè)知識，可以使連鎖企業(yè)降低經營風險。在運作中，專業(yè)物流公司對信息進行統(tǒng)一組合、處理后，按客戶訂單的要求，配送到各門店。用戶之間還可交流供應信息，從而起到調劑余缺，合理利用資源的作用。社會化的中介配送模式是一種比較完整意義上的配送模式，國內多數(shù)物流配送企業(yè)也正在積極探索。
三、適合我國零售連鎖超市的配送對策探討
1.對于大型連鎖超市，可構建以第四方物流為核心的零售連鎖超市配送模式零售連鎖超市在經營過程中，遇到的難題主要有四個。第一，最為重視的是企業(yè)的核心競爭力。即采購什么樣的商品，既能給超市帶來利潤，又能滿足消費者需要。第二，供應鏈上的采購管理。即向哪些供應商采購商品，更經濟合適。第三，供應鏈上的庫存管理。做到消費者需要的商品能適時適量的供應，不能因經常性缺貨影響消費者的忠誠度，也不能采購過多，使庫存成本增加。最后，供應鏈上的運輸管理。即對連鎖分店進行配送時，運輸方式和運輸路線的決策。
第四方物流的引入，可以有效解決以上問題。既可以輔助連鎖超市選擇合適的第三方物流，解決供應鏈上的庫存、輸送問題;還能幫助解決采購問題，協(xié)助管理超市與供應商之間的關系。以第四方物流為核心的配送體系，不是單純的外包模式，而是將外包與自營配送結合在一起，是一種混合策略。通過第四方物流企業(yè)，超市資源、供應商資源、第三方物流企業(yè)，以及其他社會物流資源能以整合，其間密切合作，在統(tǒng)一的指揮和調度之下，以最合適的模式達到最好的服務和最低的成本。
埃森哲公司認為第四方物流有三種可行的運作模式：一是協(xié)助運作型，由第四方物流為第三方物流提供其缺少的資源，并與第三方物流企業(yè)共同開發(fā)市場，而具體的物流業(yè)務實施則由第三方物流企業(yè)在第四方物流的指導下完成，它們之間是商業(yè)合同或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作方式;二是方案集成型，由第四方物流為客戶提供運作和管理整個供應鏈的解決方案，并利用其資源、能力和技術進行整合和管理，為客戶提供全面、集成的供應鏈管理服務;三是行業(yè)創(chuàng)新型，第四方物流通過與資源、技術和能力的服務商進行協(xié)作，為多個行業(yè)的客戶提供解決方案。筆者以為零售連鎖超市應以第二種運作模式為主，揉合其他兩種模式，建立以第四方物流為核心的配送體系。
2.中小型連鎖超市，通過組建橫向物流聯(lián)盟重建他們的物流配送體系物流聯(lián)盟(Logistics Alliance)是指兩個或兩個以上的經濟組織為實現(xiàn)特定的物流目標而采取的長期聯(lián)合與合作。其目的是實現(xiàn)聯(lián)盟參與方的“共贏”。連鎖企業(yè)與專業(yè)物流服務提供方的長期合作會形成一種戰(zhàn)略性的縱向物流聯(lián)盟關系，而解決目前連鎖超市的配送問題，除了縱向聯(lián)盟，另一個關鍵就是要組建連鎖超市企業(yè)間橫向物流聯(lián)盟，可以使連鎖超市企業(yè)最大限度地利用有限資源、降低風險和運營成本，實現(xiàn)物流合理化。
按交易費用理論，物流聯(lián)盟的建立減少了交易的不確定性和市場的多變性，有助于物流合作伙伴之間在交易過程中減少相關交易費用。從組織角度看，聯(lián)盟企業(yè)雙方在相互合作，組織協(xié)調交易的同時，仍保持各自的相對獨立性，組織成員間仍存在著競爭，可以維持較高的市場效率，是有效利用組織和市場雙重優(yōu)勢的一種組織創(chuàng)新。連鎖超市可以靈活的采用物流共同化的聯(lián)盟方式，即通過組建企業(yè)間的共同化的物流體系，來處理企業(yè)營運中有關物品流動的相關作業(yè)，解決單一企業(yè)對物流系統(tǒng)投資的不經濟或低效率等問題。物流共同化，囊括了物流資源利用、物流設施與設備利用及物流管理的共同化， 橫向聯(lián)盟的一種典型形式就是共同配送。如2000年物美超市與北京糧食集團組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同打造中國零售業(yè)的航空*艦;隨后物美又攜手北京麥當勞公司，將連鎖超市發(fā)展與餐飲業(yè)相結合。
3.對供應鏈分析重構，采取精益供應鏈管理策略精益供應鏈(Lean Supply Chain)就是把精益生產(Lean Production)的概念引入供應鏈的優(yōu)化策略中去，其本質思想就是為了以最小的成本和消耗向顧客提供各種價值，對供應鏈中的各個環(huán)節(jié)進行分析和重構，消除任何不必要的環(huán)節(jié)，從而提高供應鏈的效率和效益。很顯然，這需要在信息管理技術支持下，與節(jié)點企業(yè)形成信任、開展合作，對供應鏈中的采購、配送、庫存等各種業(yè)務進行流程重組(BPR)。
供應鏈的運行是建立在供應鏈成員企業(yè)間信息、物質資源共享的基礎之上，這需要各方建立良好的合作關系和信任態(tài)度。連鎖超市企業(yè)與供應商要共享存貨、生產能力計劃、生產進度、促銷計劃和需求預測等信息。超市企業(yè)可以將銷售網(wǎng)點數(shù)據(jù)通過網(wǎng)絡在第一時間傳遞到供應商，作為他們分析市場需求、設計產品和安排生產的依據(jù)。在開展合作時，供需雙方要建立不同層次，包括業(yè)務員、業(yè)務經理、高層領導幾個層次的對話機制。供需雙方在合作方式上還要集思廣益，共同探索新型合作模式。
連鎖超市企業(yè)實施精益供應鏈管理，可以充分利用各種社會資源，對各種業(yè)務進行分析和重組。如配送業(yè)務可以由配送中心集中處理、部分商品的庫存可以由供應商負責，部分商品的采購可以直接由分店自行決策，這些都有可能給企業(yè)帶來更高的效率。連鎖超市企業(yè)要強化操作規(guī)范和業(yè)務流程，并建立相應的考評體系，確保系統(tǒng)的高效運行。它的實施涉及到觀念、組織和經營過程的轉變，企業(yè)在開展重組的時候應該分層次、逐步進行。
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