中小企業(yè)績效考核存的問題及對策
建立基于目標(biāo)管理的績效考核有利于企業(yè)明確考核目的，對員工形成一定的激勵，充分調(diào)動員工的能動性，確保企業(yè)的最終目標(biāo)完成。
摘要:
在信息快速傳播和經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的現(xiàn)代社會中，人力資源已成為全球經(jīng)濟(jì)和社會賴以發(fā)展的重要戰(zhàn)略資源。而績效管理是人力資源管理的重要內(nèi)容之一，尤其是績效考核。但是現(xiàn)實(shí)中，我國眾多中小企業(yè)，績效考核方面存在著各種各樣的問題，本文利用文獻(xiàn)法和理論分析法，對我國中小企業(yè)績效考核中存在的問題進(jìn)行研究。結(jié)果顯示:我國中小企業(yè)只有借鑒國內(nèi)外成熟的人力資源管理績效考核的理念和方式方法才可以解決這些問題，才能促進(jìn)我國中小企業(yè)人力資源管理的整體發(fā)展，最終提升企業(yè)整體的競爭力。
關(guān)鍵詞:
中小企業(yè);績效考核;人力資源管理
一、引言
在經(jīng)濟(jì)全球化加快的現(xiàn)代社會中，信息時代已經(jīng)到來。整個世界的聯(lián)系在不斷加強(qiáng)，資源共享促進(jìn)了整個世界文明化進(jìn)程的發(fā)展。績效管理在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中所占據(jù)的地位越來越重要。目前我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展還不夠完善，為了繁榮經(jīng)濟(jì)，國家在一定程度上放寬了對公司設(shè)立的限制，同時鼓勵創(chuàng)業(yè)，因此，在改革開放之后有眾多企業(yè)如雨后春筍般地出現(xiàn)。但是數(shù)量增加的同時也帶來了管理中的一些問題，尤其是人力資源管理方面，比如績效考核就暴露著諸多問題，有些企業(yè)績效考核方式單一，有些企業(yè)績效考核過程過于追逐形式化，還有些企業(yè)就沒有績效考核等等，這些問題的存在會嚴(yán)重影響到企業(yè)以后的發(fā)展。因此，采取相應(yīng)的措施解決這些問題，最終促使企業(yè)不斷成長，就成為急需解決的難題。
二、績效考核的概念及理論
1.績效考核的概念
(1)績效所謂績效，是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的工作態(tài)度、工作業(yè)績和工作能力方面與組織目標(biāo)相關(guān)的績效表現(xiàn)。
(2)績效管理績效管理，是指對企業(yè)員工制定相應(yīng)的績效目標(biāo)，收集與績效相關(guān)的信息，對員工績效目標(biāo)完成的情況定期地做出評價和反饋，從而確保員工的工作產(chǎn)出與組織目標(biāo)保持一致，進(jìn)而最終保證組織目標(biāo)得以完美實(shí)現(xiàn)的管理過程和管理方式。
(3)績效考核績效考核，是指考評主體依據(jù)一定的績效標(biāo)準(zhǔn)或者工作目標(biāo)，利用各種科學(xué)的考評方法，對員工在某一時間階段的工作任務(wù)完成情況、員工在企業(yè)的發(fā)展情況和員工在各自崗位職責(zé)的履行程度進(jìn)行評定，而且將評定的最終結(jié)果及時反饋給員工的管理過程。
2.績效考核的相關(guān)理論
人類不斷的走向文明，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，涌現(xiàn)出了多個與績效考核相關(guān)的理論。其中，目標(biāo)管理理論就是其中之一。彼得•德魯克是現(xiàn)代管理經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派代表人之一，被稱為管理大師。他提出的目標(biāo)管理是指在一個組織中，員工與管理者通過溝通，依據(jù)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃確定一個階段組織的總目標(biāo)，因此確定每個員工與領(lǐng)導(dǎo)的崗位職責(zé)，同時把這些目標(biāo)作為組織績效考核每個部門和員工的標(biāo)準(zhǔn)。他大力倡導(dǎo)在企業(yè)內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理，認(rèn)為員工愿意全心全意地在自己的崗位上盡職盡責(zé)，同時也愿意充分調(diào)動自己主觀能動性。建立基于目標(biāo)管理的績效考核對諸多企業(yè)的績效管理還是很有效的，目標(biāo)管理績效考核法的推進(jìn)步驟，從剛開始績效目標(biāo)設(shè)定、確定目標(biāo)達(dá)成的時間安排、實(shí)際完成績效與組織績效目標(biāo)的對比，直到最終新的績效目標(biāo)的設(shè)立是一個不斷修正的過程，不斷地循環(huán)促進(jìn)了組織績效的提升。
三、中小企業(yè)績效考核存在的問題
1.考核方式過于簡單
在我國眾多中小企業(yè)中，績效考核往往是領(lǐng)導(dǎo)對下屬的考核。領(lǐng)導(dǎo)對員工的考核意見僅是自己的主觀意見，難免會由于個人的興趣愛好、偏見、品德、個人綜合素質(zhì)等因素而影響到對員工績效的客觀評價。在一個企業(yè)中會有不同的部門，企業(yè)的管理者不可能天天觀察每個員工的行為。企業(yè)中會有不同的工種，每個崗位都有不同的特點(diǎn)，單一的考核方式會帶給企業(yè)一些危機(jī)，員工會感到不公平，因此組織承諾度會大大下降，企業(yè)的不可控因素會大大增加，這對企業(yè)的長期發(fā)展顯然是不利的。
2.考核沒有確定的標(biāo)準(zhǔn)體系
諸多中小型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是直線制，這種組織結(jié)構(gòu)是一種簡單的集權(quán)式形式。其特點(diǎn)是結(jié)構(gòu)簡單，指揮統(tǒng)一、清晰，崗位職責(zé)明確，但經(jīng)營管理事務(wù)僅僅依靠少數(shù)人，這要求企業(yè)管理者應(yīng)是個經(jīng)營管理全才，而這在實(shí)際中很難辦到。因此，在企業(yè)中，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)就是領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)心的自我標(biāo)準(zhǔn)。領(lǐng)導(dǎo)者作為主要的考核者決定著考核的成敗，而他們難免會因?yàn)橐恍┲饔^和客觀因素使得考核結(jié)果缺乏科學(xué)性，比如有些員工工作認(rèn)真、品德高尚，但情商欠缺，那么如果在領(lǐng)導(dǎo)面前留下不好的印象，該員的績效考核結(jié)果很可能會因其情商表現(xiàn)欠佳而導(dǎo)致其評價結(jié)果較低;相反，有些員工天生情商系數(shù)較高，他們總會看懂多種情景，用他們高超的藝術(shù)化方式解決問題，結(jié)果是，無論在同事面前還是在領(lǐng)導(dǎo)面前，他們都是最優(yōu)秀的，即使他們的工作業(yè)績不佳。由此看來，缺乏相關(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn)體系會給企業(yè)在績效考核中帶來諸多問題。
3.考核目的不明確
許多中小企業(yè)不明白考核對企業(yè)的影響，只是看到一些大型企業(yè)在進(jìn)行績效考核，覺得應(yīng)該學(xué)習(xí)大企業(yè)的管理模式，但是不知道大型企業(yè)的管理會根據(jù)本企業(yè)的生命周期進(jìn)行多方面的科學(xué)規(guī)劃。沒有明確的考核目的，那么整個績效考核的過程設(shè)置就會隨意化，一切都缺乏科學(xué)性，考核的結(jié)果必定是無效的�？己四康牟幻鞔_，使得有些中小企業(yè)管理者對績效考核不理不睬，認(rèn)為績效考核無足輕重，因此，在中小企業(yè)中，許多管理者會對整個績效管理存在質(zhì)疑，甚至懷疑人力資源部存在的必要性。因?yàn)閷λ麄儊碚f，沒有看到績效考核給企業(yè)帶來顯著回報(bào)，導(dǎo)致他們認(rèn)為績效考核是一種浪費(fèi)人力物力的無效工作行為。
四、改變績效考核問題的對策
針對上面我國中小型企業(yè)在績效考核方面存在的問題以及原因的分析，本文擬從以下幾個方面解決。
1.借鑒國內(nèi)外成熟的人力資源管理績效考核方法
國際人力資源管理越來越全球化，管理績效考核的目的加入了許多新的因素。企業(yè)會關(guān)注到把員工、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)同組織的目標(biāo)結(jié)合起來，在績效考核與各方目的、個人能力與工作要求之間找到最佳的契合點(diǎn)。在人力資源管理方面，國際上許多國家走在我國的前面，要改變我國目前中小企業(yè)績效考核方式單一的現(xiàn)狀，國際上可以借鑒的績效考核方法有，比如行為定位評價法、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法和目標(biāo)管理法等。我國中小企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況，選取適合促進(jìn)自身發(fā)展的績效考核方法，用多種科學(xué)有效的考核方法促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展壯大。
2.設(shè)計(jì)科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)及指標(biāo)體系
企業(yè)都有各自的生命周期，每一個階段都有不同的特點(diǎn)，管理者需要根據(jù)企業(yè)的具體情況，建立與企業(yè)狀態(tài)相符合的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)體系�？冃е笜�(biāo)從不同的角度看可以有多種分類方式，一般包括軟指標(biāo)、硬指標(biāo)、特質(zhì)、行為、結(jié)果指標(biāo)等。其中，結(jié)果指標(biāo)一般會與企業(yè)目標(biāo)、各部門的目標(biāo)等相對應(yīng)起來，主要適用于基層人員。行為指標(biāo)一般與員工的工作能力、溝通能力等指標(biāo)相對應(yīng)，主要適用于中高層管理者。
3.建立基于目標(biāo)管理的'績效考核
建立基于目標(biāo)管理的績效考核有利于企業(yè)明確考核目的，對員工形成一定的激勵，充分調(diào)動員工的能動性，確保企業(yè)的最終目標(biāo)完成。我國企業(yè)在20世紀(jì)80年代引入目標(biāo)管理，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，理論體系逐步完善。目標(biāo)管理通過確立一定的目標(biāo)、采取相應(yīng)的措施、分解各個目標(biāo)、落實(shí)措施、安排進(jìn)程、最終實(shí)施、考核等企業(yè)的自我控制來達(dá)到管理的目的。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)在管理過程中要不斷的周而復(fù)始，在不斷的循環(huán)中，給企業(yè)帶來了自我管理思想，員工頻繁參與管理為現(xiàn)代的績效管理思想在企業(yè)中的成功運(yùn)作提供了有力的支持，企業(yè)績效管理也能自我發(fā)展和提高。
4.完善績效管理，將其設(shè)立為一個不斷循環(huán)的體系
多米諾骨牌效應(yīng)告訴人們：在一個相互聯(lián)系的系統(tǒng)中，一個很小的初始能量就可能產(chǎn)生一系列連鎖反應(yīng)。那么在績效管理這個體系中，關(guān)注到各個流程之間的關(guān)聯(lián)性是很重要的。績效計(jì)劃作為績效管理的第一個環(huán)節(jié)，就相當(dāng)于多米諾骨牌游戲中的第一張牌，如果管理者認(rèn)真謹(jǐn)慎，那么績效管理整個流程的成功就有了一定的保障，后期的其它績效考核步驟就不會受到第一個步驟的消極影響。制定了績效計(jì)劃，建立了指標(biāo)體系之后，被考核者就會開始按照計(jì)劃開展工作。接下來考核者會定期對員工進(jìn)行月考核、季考核、半年考核和年度考核。根據(jù)考核結(jié)果，與被考核者進(jìn)行面談，把績效考核的結(jié)果反饋給被考核者，使員工了解到自己的優(yōu)點(diǎn)與不足，尋找方法改進(jìn)績效。當(dāng)然，績效考核結(jié)果的應(yīng)用是績效管理這個系統(tǒng)中的最后一個流程，考核的結(jié)果不可使之束之高閣，與其他環(huán)節(jié)的完美對接會促使整個績效管理走上新的高度。在我國中小企業(yè)中，經(jīng)常會忽視績效反饋，這一環(huán)節(jié)的脫節(jié)，會導(dǎo)致整個績效管理的失敗。因此，人力資源部要關(guān)注到這一問題，認(rèn)識到績效管理各個環(huán)節(jié)之間的關(guān)聯(lián)性，不斷完善績效管理的整個體系，不斷發(fā)現(xiàn)問題，改進(jìn)績效管理的各個環(huán)節(jié)，總結(jié)出新的經(jīng)驗(yàn)，使之成為一個不斷循環(huán)的系統(tǒng)。
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