企業財務與銷售探究

企業財務與銷售探究

　　企業財務是指企業在生產經營過程中客觀存在的資金運動及其所體現的經濟利益關系。就是財務活動和財務關系。

　　摘要：財務管理是企業管理的核心內容之一，貫穿于整個企業活動的始終。企業利潤通過產品銷售得以實現，銷售被視為企業的龍頭。從企業內部來講，財務為銷售部門服務，提供產品財務信息，幫助制定營銷策略并提供相應的財務核算。同時，財務的部分工作又需要銷售部門的配合和支持�，F實中，部分銷售人員對企業財務部門及人員的埋怨，造成財務與銷售部門之間的不協調，甚至出現摩擦沖突。本文從銷售人員費用報銷及銷售計劃兩個角度出發，對財務與銷售人員關系進行了簡要的探討。

　　關鍵詞：財務銷售;企業管理;財務管理

　　一、關于銷售人員費用報銷的探討

　　會計核算的及時性原則要求會計核算應當及時進行，使會計信息與所反映的對象在時間上保持一致，以免會計信息失去時效。凡會計期內發生的經濟事項，應當在該期內及時登記入賬，不得拖至后期，并要做到按時結賬，按期編報會計報表，以利決策者使用。特別是當今信息社會，會計資料若不及時記錄，會計信息不及時加工、生成和報送，就會失去時效，可能會影響企業經營管理者利用會計信息進行決策。財務部門可以根據國家相關會計制度和稅務制度，及時核算收入、成本、稅金，但對于各項期間費用，特別是銷售人員所產生的業務招待費、差旅費等，有時就可能出現力不從心的情況。財務人員可以根據企業經營規模、歷史費用報銷數據及當月銷售收入情況，大致判斷銷售人員應該產生的相應的業務招待費、差旅費等費用。對于某些企業來說，銷售人員的招待費、差旅費等報銷預算或標準給到財務部門后，對于絕大部分銷售人員來說，產生的招待費、差旅費等費用應在第一時間向公司遞交報銷單據申請報銷。但少數銷售人員因為個人自身的種種原因，他們可能遲遲不向公司遞交相關報銷單據，致使財務人員無法及時入賬。

　　這種情況下，財務人員為了盡可能把當期發生的費用當期入賬，一般有以下兩種做法：一是根據報銷預算或者標準進行費用預提列入當期期間費用;二是財務人員通過多種方式催促、提醒業務員及時報銷。第一種預提費用的做法，特別是長期預提或年末掛賬的做法又會產生一些問題：現行企業所得稅法對預提費用的稅前扣除并沒有直接、明確和具體的規定，所以，對企業預提的費用只要能夠符合稅法規定稅前扣除的一般原則，就應該可以稅前扣除。但是，日常實務中對企業年末仍有余額的預提費用，各地稅務機關的認識和態度往往不一，多數地區的稅務機關采取了從嚴從緊的政策，如往往以企業沒有實際支付、費用金額沒有確定、未取得合法報銷憑證等情況為由，規定對企業已提取但年末仍未付出的預提費用在匯算清繳時一律納稅調整。

　　但也有一些地區的稅務機關視預提費用的具體情況，在分析判斷后決定是否允許稅前扣除，如根據費用是否已實際發生，是否在次年匯算清繳前取得相關發票，或在次年匯算清繳前是否已實際支付等情況進行判斷。總之，實務中對預提費用是否可以稅前扣除及如何扣除的理解和執行都較為混亂，不僅常常讓企業無所適從，而且也會給企業帶來很大的涉稅風險。

　　第二種催促、提醒銷售人員報銷的做法，實際執行中也存在很大的難度：財務部門出于核算的完整性及對工作負責任的態度，一般會先以短信、微信、QQ消息等形式提醒銷售人員及時報銷，大部分的銷售人員會照此辦理。但少數銷售人員，可能會對此類提醒消息置之不理，財務人員就必須以電話、當面溝通等形式跟進。這部分銷售人員常常以工作忙、沒時間準備報銷單據、報銷單據尚未拿到等種種理由拖延，甚至個別銷售人員未及時報銷的真實原因是他們當月手里現金寬余、不急著要求公司報銷費用，也就懶得向公司及時遞交報銷單據了。財務核算的及時性與少數銷售人員報銷的隨意性，就造成了財務人員與這部分銷售人員之間的小沖突或矛盾，影響到企業內各部門之間的和諧與穩定。以上兩種情況現在在不少企業里仍然存在。

　　那是否有其他更好的解決辦法呢?答案是肯定的。那就是要得到公司管理層的支持，建立健全相應的報銷制度，內容上要明確報銷時間、超期如何處罰等，并嚴格執行。例如，某企業為解決費用報銷的問題，制定了相應的費用報銷制度，其中關于報銷及時性，就規定如下：當月25日前發生的費用，當月結賬前報銷，當月25日后至結賬日前發生的費用，確因時間較短，無法向公司提交單據報銷的，可于次月向公司報銷;對未在規定時間內向公司申請報銷的，次月按90%予以報銷，再次月按80%予以報銷，費用發生后3個月內不提交報銷單據的，將不予報銷。此報銷制度執行數月以后，不及時報銷的現象明顯減少，財務人員不用再為部分銷售人員不及時報銷費用而頭痛。

　　二、關于銷售人員銷售計劃的探討

　　成都甲公司是生產啤酒的專業公司，成都A公司是甲公司在西南地區該啤酒某系列的獨家總經銷商。甲公司與A公司的購銷模式為先款后貨，以A公司訂單的形式直接在甲公司工廠成品倉庫提貨。A公司根據甲公司的要求，當月10日前報次月產品需求計劃，A公司下屬7個銷售大區的100多個二級經銷商，仍以先款后貨方式在A公司提貨，7個銷售大區向A公司負責提貨計劃的部門(財務部)提交提貨計劃。甲公司與A公司之前合作的5年，關系良好，A公司提報的提貨計劃與實際提貨偏差率控制在10%以內，甲公司月底庫存控制在集團公司考核指標內。2016年年初以來，啤酒行業競爭加劇，造成A公司市場銷售的波動性加大，A公司各銷售大區在提貨計劃準確率方面出現較大偏差，致使甲公司3月底庫存遠超考核指標，隨后A公司找甲公司進行溝通，得到了甲公司的理解和支持。

　　但4月底，A公司的實際提貨與提貨計劃又出現較大偏差，甲公司再度被其集團公司考核。甲公司從自身完成考核目標出發，單方面對A公司提交的5月份提貨計劃進行了削減，最終致使A公司因個別產品斷貨而造成部分損失。A公司召集管理層會議，分析得出除了市場競爭加劇、銷售不穩定的因素外，個別銷售大區對銷售計劃重視不夠是造成實際提貨與計劃提貨出現較大偏差的主要原因。同時，之前各銷售大區當月的實際提貨進度，由財務部門負責提醒、跟進、催促，造成財務部門在此方面花費的時間較多，一定程度上影響到財務部門的其他工作，甚至有個別大區對財務部的提醒、跟進、催促置之不理，造成財務部門與銷售部門的不愉快。為此，A公司管理層授權財務部門制定關于提貨計劃完成率的考核辦法。

　　A公司財務部門制定的考核辦法主要要點為：1.除當月提貨計劃已于前1月提報外，增加當月15日調整修正當月提貨計劃(已得到甲公司支持，當月生產計劃分兩次進行)，對未在規定時限內調整修正當月提貨計劃的，視為不調整修正當月提貨計劃;2.對各大區調整修正后的提貨計劃進行完成率考核：當月月度提貨計劃完成率，±8%以內(含)不作考核，即92%~108%不作完成率考核;超過+8%的，以200元為基數，每超過+2%，增加100元。例如：如完成率為109%，則考核費用為200+100=300元;低于-8%的，以600元為基數，每低-2%，考核費用增加100元。例如：如完成率為83%，則考核費用為600+500=1100元，如完成率為70%，則考核費用為600+1100=1700元;3.各大區如產生考核費用，由財務部門在相應大區當月招待費報銷預算里直接扣除。此制度執行當月，有兩個銷售大區因不達完成率被考核，并被財務部門實實在在地扣除了相應的招待費報銷預算。

　　自此，各銷售大區對銷售計劃提報引起重視，并自覺跟進實際完成情況，A公司在甲公司的提貨計劃未出現較大偏差。除了費用報銷、銷售計劃外，財務與銷售人員在預算、銷售環節、信貸、市場開拓、財務核算等方面往往也存在沖突和矛盾。究其原因，主要有以下兩方面：(1)信息溝通不暢，造成雙方誤解;(2)企業缺少相關銷售方面的財務制度和流程。要想正確處理好上述各種矛盾和沖突，協調企業財務和銷售關系，可以從以下幾個方面入手：

　　第一，企業的管理人員要樹立全局理念，堅持企業發展和運行的基本目標，從而正確處理好財務和銷售的矛盾;

　　第二，各級領導，特別是財務和銷售部門的領導，要正確看待和評價本部門員工，保護和支持他們工作的積極性和原則性，否則將會極大地挫傷雙方人員的工作熱情，甚至影響工作;

　　第三，企業在發展過程中要具有前瞻性以及整體觀，切忌因為一時取得好的成績，就隨便改變企業的發展目標。各個部門的領導要定期對員工進行培訓，把最新的發展戰略和相關的規章制度落實到每個員工身上。在提高他們專業知識的同時，培訓他們全面發展的能力

　　;第四，加強財務部門和銷售部門的溝通和交流，培養他們換位思考的能力。同時，財務人員要多關注市場，并積極接受先進的管理理念，掙脫傳統思想的束縛，幫助銷售部門解決他們在財務上遇到的問題，相互促進，實現共同發展;銷售人員要了解財務部門的工作程序和思路，并加強財務核算的指數，降低在銷售過程中遇到的財務風險;

　　第五，要妥善解決和協調好兩者的關系，還必須引入科學的可持續發展的績效考評機制，尤其對銷售人員，企業領導要站在長遠的角度，結合短期目標，制定出切實可行的業績考核和薪酬分配制度，建立起穩定的肯吃苦、敢打硬仗的銷售團隊。

　　三、結束語

　　綜上所述，財務部門完全可以根據銷售人員的實際情況，制定相應的財務管理制度，約束和規范銷售人員涉及財務制度和流程的行為，并加強信息溝通，以達到解決財務部門和銷售人員之間的一些沖突和矛盾的目的。

　　參考文獻：

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