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供電企業(yè)班組員工績效管理探討
近年來，供電企業(yè)在不斷創(chuàng)新與發(fā)展中，取得了不錯的效益，隨之而來的就是員工的績效考核問題越發(fā)嚴重。為此，我們根據(jù)供電企業(yè)的特點，從整體方面對績效考核探索出一個完善的考核模式。
在現(xiàn)代信息社會，電成為了人們生活中必不可少的一部分，而供電企業(yè)也因為行業(yè)的增大而對于內(nèi)部的整頓勢在必行，就目前而言在班員工績效管理過程中普遍存在的問題嚴重影響了公司業(yè)績，甚至直接影響了考核的進行，筆者將對供電企業(yè)班組員工績效管理模型進行探討。
一、實行員工考核的背景
近年來，供電企業(yè)在不斷創(chuàng)新與發(fā)展中，取得了不錯的效益，隨之而來的就是員工的績效考核問題越發(fā)嚴重。班組當(dāng)前的考核方式較為簡單，僅僅只是采用看員工的采分與加扣分的考核模式，往年的老舊傳統(tǒng)考核模式已經(jīng)不適合當(dāng)代的企業(yè)考核。首先，由于現(xiàn)在班組之間在一起工作，企業(yè)無法將考核個人化，而且絕大部分考核指標都是直接由員工共同完成的，從而看不到員工對地區(qū)的貢獻程度，也無法對員工進行有效的獎勵或者處罰，這大大地打擊了員工之間的進取心，也無法激勵他們的積極性，嚴重阻礙企業(yè)的發(fā)展。其次，由于考核過程的不直觀，導(dǎo)致績效溝通之間的關(guān)系直接缺失，不能間接地反映出班組員工之間的實際工作能力，員工對考核結(jié)果不滿意，缺乏公眾信服力，結(jié)果是雙方不信任，容易造成領(lǐng)導(dǎo)班子無法長久管理企業(yè)。這些都是傳統(tǒng)的考核方式帶來的負面影響，歸根結(jié)底，過去的考核方式已經(jīng)不能作為現(xiàn)在的考核模式，不管是需求或是管理都已經(jīng)跟不上現(xiàn)代社會的步伐，而且隨著供電企業(yè)的不斷發(fā)展，員工對績效更是無比看重，而相應(yīng)的福利都體現(xiàn)在考核之中，如果這些問題不能得到有效的解決，勢必會造成人才的流失，企業(yè)的發(fā)展也會受到嚴重的阻礙，所以要求考核模式必須公開公平公正。為此，我們根據(jù)供電企業(yè)的特點，從整體方面對績效考核探索出一個完善的考核模式。
二、對班組員工績效的改革與策略
(一)企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。企業(yè)可以根據(jù)以前的管理基礎(chǔ)、績效等方面對員工進行一些改革，按照員工的實際情況進行篩選，可以先選擇一些優(yōu)秀員工作為代表在各個部門進行先期實驗，通過人才帶動做到人人精通、人人上崗的政策，在不斷的積累與實踐當(dāng)中，員工不僅僅提升自身的能力，還能確保企業(yè)高質(zhì)量的工作效益與生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定。按照每個員工的實際情況分布具體工作量，然后進行考核，可以大概分以下方式進行：每個工作部門建立一個標準，每個員工按照標準完成工作;或者將每一項工作方案分解成不等數(shù)量的工作內(nèi)容，讓每個人完成一小部分工作，這樣不僅可以看出員工的工作態(tài)度、難度性、職業(yè)負責(zé)性，從而對員工做出一個準確的評價。
(二)企業(yè)管理。一個好的企業(yè)離不開一個好的領(lǐng)導(dǎo)人，其中重要的是離不開好的制度，沒有規(guī)矩不成方圓，只有企業(yè)有了好的發(fā)展，才能吸引好的人才加盟，而建立一個好的制度是確保企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。正所謂有賞就有罰。建立一個企業(yè)模型，而使用績效模型具有幾點鮮明的特征。例如：對設(shè)備、設(shè)施、工作方面有著明確的分類和定義;對員工，領(lǐng)導(dǎo)層有較為清晰的認識。一般而言，對于班組績效管理應(yīng)當(dāng)遵循以下幾點原則：1.公開化管理，考核標準對員工公開，嚴格按照企業(yè)流程進行工作標準劃分。2.實事求是，根據(jù)員工的能力來進行工作的分配與衡量。3.分配管理，在班組內(nèi)所有的工作業(yè)績質(zhì)量統(tǒng)計由班組人員一起完成。
(三)員工之間的交流。由于一線員工工作內(nèi)容較為單一，工作性質(zhì)較具體。其能夠?qū)σ痪�員工的績效管理通過工作數(shù)量與工作質(zhì)量的總體水平來評估員工績效。其中又可以細劃成工作數(shù)量與工作質(zhì)量，通過兩點的完成度與合格度來衡量對員工的獎勵或者處罰。對于基層員工的培養(yǎng)企業(yè)可以通過班組長來進行，班組長不僅是組內(nèi)工作的分配者，同時也是工作的直接負責(zé)人，對于企業(yè)來說也是公司內(nèi)中堅力量，因此，班組長應(yīng)做到承上啟下，不僅要以身作則成為員工的榜樣，而且應(yīng)當(dāng)對員工進行相對性培養(yǎng)，對于員工的培訓(xùn)而言，班組長可以采取多樣性輔導(dǎo)。例如：對于工作任務(wù)所需要掌握知識不足的員工可以給予一些關(guān)于完成任務(wù)的具體流程，可以按照工作的流程詳細、精確地傳授工作技能，并同時觀察員工的后續(xù)執(zhí)行工作的能力;而對于掌握了基本專業(yè)知識技能的員工來講，有時也會遇到一些不確定因素，不太清楚工作任務(wù)的性質(zhì)，這時候就需要班組長進行正確的方向性的培訓(xùn);而對于比較優(yōu)秀的員工來說，班組長可以不用下達培訓(xùn)細節(jié)方面的工作任務(wù)，往往他們需要的是鼓勵與適當(dāng)?shù)慕ㄗh，這時班組長應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)與社會發(fā)展的潮流對員工進行問題的分析，促使員工發(fā)揮自己的能力;當(dāng)有員工對現(xiàn)狀不滿時，班組長應(yīng)當(dāng)與員工單獨詳談，了解員工情況，清楚員工在工作或者生活中遇到的困難，進而共同尋找解決的方案，并安撫員工的情緒，讓員工感受到的企業(yè)的真誠。
(四)過程化管理。通常而言，班組績效管理原則通常是過程最為重要，而此需要做出一個較為完整的管理系統(tǒng)，對工作的流程與結(jié)果的運用做一個循環(huán)管理。具體見下圖。
(五)設(shè)立績效考核的原因。為弱化傳統(tǒng)考核帶來的負面影響，新的考核模式通常是班組長對員工的工作任務(wù)質(zhì)量進行詳細描述，根據(jù)班組長反映的情況對員工進行相應(yīng)的獎勵處罰;而且員工可以通過由下到上的申請獎勵制度，通過員工的自我描述，來反映班組長向上所反映的情況，同時也由班組長通過調(diào)查與分析的形式進行民主投票審核。而其中工作業(yè)績項目的產(chǎn)量與質(zhì)量可以根據(jù)崗位職責(zé)與工作難度的不同進行相對應(yīng)的調(diào)節(jié)，給予員工壓力的同時，也是給予員工前進的動力。
(六)打破傳統(tǒng)獎勵制度。班組長作為考核官，需對員工進行相對應(yīng)的知識培訓(xùn)，班組長之間要執(zhí)行統(tǒng)一的考核標準，確保在考核時做到絕對制度化、理性化、拒絕人情化，進而最終達到理想的考核狀態(tài)。同時可以建立完善的評分制度，在加分或者減分時需要經(jīng)過多重審核，減少審核的復(fù)雜性，制定審核的日期，要做到公開化，讓員工知道自己的考核情況，從而杜絕了班組長徇私的現(xiàn)象。
(七)各部門之間的協(xié)調(diào)。作為一個有著良好的績效管理體系，離不開各個部門之間的配合，各個部門通過調(diào)度、加強對班組方面的監(jiān)督考核，增加各個部門相應(yīng)的設(shè)備，也要做好相關(guān)的記錄。從而形成真實可靠的考評數(shù)據(jù)。其中人事部門與生產(chǎn)部門之間的協(xié)調(diào)尤為重要，兩個部門之間應(yīng)該將相應(yīng)的考核指標與考核依據(jù)做到精簡化，減少各班組的復(fù)雜性，讓員工將更多精力投入到工作當(dāng)中，每兩個部門也應(yīng)該設(shè)置一個監(jiān)督管理小組，用于員工之間監(jiān)督與申述。
(八)考核績效的合理運用。通過考核決定了一個員工的各種福利待遇，我們應(yīng)當(dāng)把這種結(jié)果作為員工前進的動力來調(diào)動員工的技術(shù)才能，進而促進員工發(fā)揮自己的最大潛力，與企業(yè)一起發(fā)展，既保障績效管理的有效性，又保持員工的積極進取精神。但是在考核時如果員工沒有達標，企業(yè)也應(yīng)做出相應(yīng)的處罰，從而幫員工找到相應(yīng)的前進方向。
三、結(jié)語
當(dāng)前供電企業(yè)的班組績效管理還處在探索、完善的階段，通過對先進企業(yè)經(jīng)驗的學(xué)習(xí)，企業(yè)對于班組員工績效管理水平將愈發(fā)完善。
參考文獻:
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