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淺談建設(shè)工程項目施工管理中的團隊精神和建設(shè)
論文關(guān)鍵詞：建設(shè)工程 團隊建設(shè) 團隊精神 沖突處理 施工管理
論文摘要：分析了團隊建設(shè)的重要性，詳細地介紹了團隊建設(shè)的過程與操作方法,提出了五種常見沖突的處理方法，以建設(shè)一支團結(jié)上進、富有激情的團隊，從而提高建設(shè)工程的效益。
1前言
在一個建設(shè)工程施工項目中，項目經(jīng)理是全面負責的項目管理者，工程項目的代表人，擔負著管理、協(xié)調(diào)、溝通、解釋的任務(wù)。團隊建設(shè)是將團隊成員組織起來實現(xiàn)項目目標的一個持續(xù)不斷的過程，它是項目經(jīng)理和項目團隊的共同職責。團隊建設(shè)能創(chuàng)造出一種開放和自信的氣氛，成員會有歸屬感，強烈希望能為實現(xiàn)項目目標做出貢獻。一般而言，項目團隊的成員往往并不是由項目經(jīng)理選擇組成的，更多時候是由企業(yè)法定代表人或由法定代表人組成的領(lǐng)導班子任命組建的；成員中許多從未在一起工作過的人員被分配在一起，他們在背景、能力、需要和專業(yè)興趣上有很大的差異，團隊成員對項目目標不清楚，而項目經(jīng)理對團隊各成員的能力不了解。同時，矩陣管理模式很難得到那些在該項目兼職工作的團隊成員的真實承諾。因此，這時候團隊建設(shè)、團隊精神愈發(fā)顯得突出。
2 團隊建設(shè)過程與操作方法
2.1團隊的第一次會議
項目團隊首次會議對于團隊建設(shè)過程來說至關(guān)重要。會議的主要意圖是使該項目一開始就順利；第二個通常也就是最重要的意圖是開始積極的團隊建設(shè)過程。此次會議應(yīng)有下列所有或大多數(shù)目的，讓團隊成員互相認識，建立工作聯(lián)系和溝通方式，制定目標和目的，審核建設(shè)項目的發(fā)展水平或狀況，審議建設(shè)項目計劃，確定項目問題存在的地方，建立個人和集體的責任和職責，獲得個人和集體的，包括時間、作用、項目優(yōu)先等方面的承諾，制定技術(shù)及程序議程等；并藉此引導一個有效的會議，為以后在項目施工過程中召開針對性的會議形成范例。
2.2建立溝通聯(lián)系機制，營造一種團隊氛圍
如果在建設(shè)項目內(nèi)部和外部沒有良好的溝通聯(lián)系，協(xié)同工作就不會存在，團隊也就沒有形成。溝通不止包括對事實的信息傳輸，它還指的是每個人明白被傳遞信息的意圖和真實含義。項目經(jīng)理的職責是保證向團隊提供領(lǐng)導才能、資源、工具、支持，以及鼓勵革新和致力于團隊工作所必須的那種團隊氛圍。為達到這些目標，有許多特定行動項目經(jīng)理可以采用，例如塑造一個開放的、誠實的、守諾言的、不耍政治手腕的形象，說到做到，在成員中進行自由走動式的管理，鼓勵開誠布公的討論，必要時進行協(xié)商等，以有助于形成這種團隊氛圍。一個項目經(jīng)理必須使用這個管理理念。
2.3 團隊成員的積極性
激發(fā)積極性必須不斷補充新鮮的養(yǎng)分并進行培育，否則就會消失，整個團隊失去激情。這必須從團隊成員開始，首先鼓勵他參與到團隊工作中來。最有效的激發(fā)因素是工作或項目的重要性。經(jīng)驗表明，團隊建設(shè)在項目團隊面對非常多且重要的工作時才最成功。一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理可以采用大量的情景和行動作為激發(fā)因素，普遍采用的有以下幾種：
a. 提出挑戰(zhàn)。團隊成員會積極地對一個令人激動的挑戰(zhàn)做出反應(yīng)。不容易對付的挑戰(zhàn)會令大多數(shù)人激動，并投入更多的精力和時間去完成。
b. 給出例行的審議和反饋。實踐證明，那些認為他們同其項目經(jīng)理有真正而又開放式溝通的團隊最容易被激發(fā)出積極性，并且對他們的工作最滿意。
c. 采用獎賞體系。項目的特別酬勞，比如上報高層管理和表彰突出業(yè)績，對團隊成員來說可能是非常重要的。人被激發(fā)的積極性高低同他們感覺被承認的價值成正比，唯一驗證該價值的指標是他們的酬勞，但錢并不是唯一的有效酬勞。等值金錢增加的邊際效應(yīng)達到一定程度后會下降。一些其他更隱藏的“特殊待遇”可以加入到團隊的總酬勞中，并得到有效的激發(fā)因素。如單間辦公室、使用公司的汽車、配給一個秘書、安排假日和休假獎勵、教育補償?shù)取?
3 團隊精神與沖突處理
沖突在一個團隊、一個項目中不可避免。對沖突的處理是項目團隊建設(shè)的一項重點工作。項目沖突管理水平的高低直接影響項目的運作績效。高壓的環(huán)境、任務(wù)模糊不清、眾多的上司是最容易引起沖突的情況。而項目中的進度計劃、項目的優(yōu)先次序、人力資源、技術(shù)意見和性能權(quán)衡、管理的程序定義不清晰、費用、成員個性等都是沖突的來源。
沖突并不都是壞事，任何事情都有正反的兩面性。它可能給項目或團隊帶來消極的影響，也可能帶來積極的影響，這取決于項目經(jīng)理如何去解決。處理得當，沖突會促進項目團隊的建設(shè)。如沖突能把問題暴露出來，能激起討論，能迫使團隊成員尋找新的方法能培養(yǎng)人的創(chuàng)造性等。但處理不當，則會產(chǎn)生諸如破壞溝通、降低團隊的開放度和信任、破壞團隊的建設(shè)等。常見沖突處理的方法有以下幾種：
3.1 緩和或調(diào)停
緩和或調(diào)停指淡化沖突雙方的分歧，強調(diào)他們在爭議問題上的共同性。緩和的方式使得氣氛較為友善，但這種方式只能緩解沖突的氣氛，不能解決問題。如果頻繁使用或作為主要的甚至唯一的解決沖突方法，那么沖突永遠得不到解決。
3.2回避或退讓
在沖突發(fā)生后，項目經(jīng)理可能選擇一種消極的處理辦法，如無視沖突的存在，強調(diào)爭議的共性。領(lǐng)導者是可以采取這一辦法的。領(lǐng)導者通過回避對策，,或讓沖突雙方有和平共處的機會。它雖然無助于沖突的解決，但能暫時緩解沖突的氣氛。但這并不是解決問題的積極方法，它會使產(chǎn)生沖突的因素積累，并在以后升級爆發(fā)。
3.3 妥協(xié)
協(xié)商及尋找試圖讓雙方在一定程度上都滿意的解決方案。沖突的任何一方都不是贏家,但他們都可以在一定程度上滿足其需求,這是一種折衷的方法。它的主要特征是尋找一種折衷的方案并進行實施。在沖突雙方勢均力敵時這是一種較為恰當?shù)慕鉀Q方式,并且可以最有效地縮小項目經(jīng)理和高層間的沖突。
3.4采取強制辦法
強制的方法是把沖突當成一種非勝即敗的局勢。是項目經(jīng)理利用權(quán)力有效地處理并最終從根本上強行解決群體間的沖突。從處于沖突中的群體的角度看，有兩種辦法可以來促進強制程序。a. 兩個群體之一直接到項目經(jīng)理那里尋求對它立場的支持，由此強行采取單方面解決問題的辦法；b. 其中的一個群體可以設(shè)法集合組織的力量，辦法是與組織里的其他群體組成聯(lián)合陣線，這種來自于聯(lián)合陣線的“強大陣容”常常能迫使組織里的另一些群體接受某個立場。這種處理沖突的策略，其實質(zhì)是借助或利用組織的力量，或是利用項目經(jīng)理權(quán)力形式，或是利用來自聯(lián)合陣線的力量。
3.5合作、直面沖突，解決問題
與“對抗”不同的是，解決問題的辦法是直接指出分歧，并將沖突視為一個問題解決。由于組織內(nèi)的群體、個體往往可能不總進行相互間的溝通，在這種情況下，采取解決問題的辦法來處理組織沖突或許最合適，它可能是比較永久性的固定形式，它可以用來就事論事地處理某些具體問題。這種辦法是將沖突雙方或代表召集到一塊，讓他們把他們的分歧講出來，辨明是非，找出分歧的原因，提出辦法，以及最終選擇一個雙方都滿意的解決方案。理論上這是被認為處理沖突的最好方式，可以促進相互理解，達到雙贏。
4結(jié)束語
隨著國內(nèi)市場與國際的接軌，中國建筑企業(yè)向國外市場不斷地拓展，項目經(jīng)理也走向了市場化，并引入國際上通行的用專業(yè)化的方法來進行規(guī)范管理。對項目經(jīng)理的任務(wù)也沿用了國際慣例，主要包括施工安全管理、施工成本控制、施工進度控制、施工質(zhì)量控制、施工合同管理、工程信息管理、工程組織與協(xié)調(diào)七個大項。這其中沒有提到施工人員管理，更多的是強調(diào)在技術(shù)層面的管理和控制，這是因為在發(fā)達國家，專業(yè)人員的注冊制度已發(fā)展得非常成熟，各崗位均有對應(yīng)的注冊工程師，利用法律和制度進行規(guī)范管理。在我國，注冊制度已經(jīng)步入正軌，各項法規(guī)、制度繼續(xù)完善，團隊建設(shè)依然是項目經(jīng)理的首要任務(wù)，也是關(guān)系到建設(shè)工程項目效益的決定性因素之一。
參考文獻：
[1 ]田偉漢，項目工程的管理和控制[J ] ，山西建筑，2005 ,31 (2) ：1352136.
[2 ]倪華光.，探討施工項目管理[J ] ，山西建筑,2005 ,31 (23)：10211.
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