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淺析員工行為對(duì)企業(yè)管理的影響
1、營(yíng)造組織信任氛圍，提高員工心理安全感
組織中的信任氛圍包含兩個(gè)層面的內(nèi)容：一個(gè)是員工在人際交往中知覺到的與他人的信任關(guān)系即人際信任;另一個(gè)層面是員工對(duì)組織制度、管理機(jī)制、組織決策等組織的整體性信任知覺。而個(gè)體對(duì)群體的信任程度表現(xiàn)在心理行為上即心理安全感，安全程度高的員工更傾向于直接、坦誠的提出自己的觀點(diǎn)和建議;反之，則員工會(huì)產(chǎn)生心理負(fù)擔(dān)和顧慮，擔(dān)心直言進(jìn)諫會(huì)損害自己的利益，從而保持沉默。因此良好的組織氛圍應(yīng)該是信任、民主、公平、有反饋的，員工在這樣的氛圍下，會(huì)降低因提出不同意見而與他人產(chǎn)生矛盾的擔(dān)心，更愿意暢所欲言，交換真實(shí)的觀點(diǎn)和想法，最終實(shí)現(xiàn)信息、知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的共享。鄭曉濤等人(xx)的研究結(jié)果也表明，在信任的組織氛圍中，員工更愿意信任組織會(huì)正確對(duì)待建言獻(xiàn)策的員工，并有能力處理好員工所提出的問題和建議，同時(shí)也相信組織能保持公正，對(duì)事不對(duì)人，不會(huì)做出損害員工利益的行為，因此，沉默行為的可能性也會(huì)越低。所以良好的組織信任氛圍會(huì)有效的提高員工的心理安全感，從而減少員工沉默行為，讓員工為企業(yè)的發(fā)展充分的獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。
2、增進(jìn)員工的組織支持感，建立員工進(jìn)諫的組織機(jī)制
組織支持感最早是由社會(huì)心理學(xué)家eisenberger等人(1986)提出來的，它是指員工對(duì)組織各方面支持的心理知覺。這個(gè)概念包含兩個(gè)核心要素：一是員工對(duì)其貢獻(xiàn)是否受到組織重視的感受;二是員工對(duì)其利益是否受到組織重視的感受。根據(jù)社會(huì)交換理論以及互惠原則，高度的組織支持感會(huì)通過滿足員工的認(rèn)可、自尊的情感需求來強(qiáng)化員工與組織的社會(huì)聯(lián)系，讓員工有回報(bào)組織的責(zé)任感和義務(wù)感。如果組織重視員工個(gè)人的貢獻(xiàn)和利益，員工會(huì)得到很好的價(jià)值體現(xiàn)感，再通過努力工作、為組織獻(xiàn)言獻(xiàn)策來促進(jìn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。具體可以體現(xiàn)在建立良好的、有利員工進(jìn)諫的組織機(jī)制上，可以對(duì)提出有創(chuàng)新性、建設(shè)性意見的員工給予精神或者物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，從而提高員工進(jìn)諫的積極性。尤其在一些大企業(yè)，這種機(jī)制的重要性更加明顯，比如開設(shè)專門的意見通道、設(shè)立意見箱或鼓勵(lì)員工通過電子郵件向組織管理者表達(dá)建議。當(dāng)員工充分了解企業(yè)發(fā)展的各種真實(shí)信息，并知曉以什么方式來提出自己想法，發(fā)表自己意見，又不會(huì)影響到其與同事之間、組織之間積極和諧的氛圍的時(shí)候，員工就會(huì)主動(dòng)調(diào)節(jié)自己的心態(tài)，對(duì)組織的進(jìn)諫知無不言、言無不盡，有效的減少員工沉默行為對(duì)企業(yè)的不良影響。
3、辯證的看待員工沉默行為
員工的沉默行為在中國傳統(tǒng)文化氛圍中表現(xiàn)的尤為典型，以往的研究也展示了這一現(xiàn)象的普遍程度。那么正確的認(rèn)識(shí)員工沉默行為，對(duì)于組織的各項(xiàng)工作的展開都有著重要的意義。員工的沉默行為是禁止型沉默還是助長(zhǎng)型沉默要取決于員工的動(dòng)機(jī)。當(dāng)員工沉默的動(dòng)機(jī)是基于自身利益時(shí)，如恐懼、漠視、防御等，則屬于禁止型沉默;當(dāng)員工沉默是出于利他和合作的動(dòng)機(jī)，為了組織和他人的利益而保留意見和相關(guān)信息，則認(rèn)為是助長(zhǎng)型沉默。因此，要辯證的對(duì)待員工沉默行為。如果除去這些動(dòng)機(jī)，員工沉默行為本身是不分積極或消極的，這種現(xiàn)象在任何組織中都會(huì)多多少少的存在著，因此不能用“消除員工沉默行為”類似的語言來定義，一旦單方面消極的看待員工沉默行為，反而會(huì)事與愿違，很難取得理想的效果。如當(dāng)員工沉默時(shí)，依然強(qiáng)制性的要求其表達(dá)想法，那么他也許會(huì)從眾的說個(gè)觀點(diǎn)，或者不負(fù)責(zé)任的隨便說點(diǎn)什么來應(yīng)付。所以，不能一味的“消除員工沉默”，最重要的是要從引發(fā)員工沉默的動(dòng)機(jī)入手。如果管理者能夠努力地建設(shè)公平、信任的組織氛圍，融合與塑造員工共同的組織價(jià)值觀，提高組織的凝聚力，增強(qiáng)員工對(duì)組織的感情，使得員工將組織利益放首位，并事事從組織角度出發(fā)，將動(dòng)機(jī)主動(dòng)轉(zhuǎn)向良性動(dòng)機(jī)，那么即使組織中出現(xiàn)員工沉默現(xiàn)象，也是助長(zhǎng)型沉默，最大限度的降低禁止型沉默的消極影響。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沉默行為探究
[摘 要]員工沉默行為中帶來負(fù)面結(jié)果的有默許性沉默、漠視性沉默和防御性沉默。中層管理者作為企業(yè)組織高層與基層管理者之間的溝通橋梁，其沉默行為更能為組織帶來嚴(yán)重后果。對(duì)此，企業(yè)應(yīng)從招聘環(huán)節(jié)淘汰潛在的沉默者、培訓(xùn)環(huán)節(jié)鼓勵(lì)進(jìn)言者、高層重視中層人員的進(jìn)言、人崗匹配、建立暢通的溝通體系等方面努力，減少中層管理者的沉默行為。
[關(guān)鍵詞]企業(yè); 中層管理者; 默許性沉默; 漠視性沉默; 防御性沉默。
[Abstract] employee silence behavior negative results have acquiescence of silence, the silence and indifference of the defensive silence. Middle managers as a bridge organization between senior and lower-level managers, the silence in more serious consequences for the organization. In this regard, enterprises should recruit potential link-out silence, trainers are encouraged to link into the speaker, high-level attention of middle managers into words, people post match, establish smooth communication system and other aspects of efforts to reduce the silent behavior middle managers.
[Key words] enterprise; middle managers; acquiescence of silence; disregard of silence; defensive silence.
企業(yè)的組織分為三個(gè)管理層次： 高層管理者、中層管理者和基層管理者。在組織的運(yùn)行中，他們分別扮演不同的角色，起著不同的作用。作為決策層的高層管理者負(fù)責(zé)為組織制定整體計(jì)劃和目標(biāo); 作為操作層的基層管理者，其工作任務(wù)是監(jiān)督管理一線員工完成其工作; 而作為執(zhí)行層的中層管理者，是高層與基層管理者之間的溝通橋梁。
通常，員工可以基于自身的看法、經(jīng)驗(yàn)對(duì)企業(yè)發(fā)展提出相關(guān)建議，及時(shí)傳達(dá)給領(lǐng)導(dǎo)者供其參考。但現(xiàn)實(shí)中盡管明知事關(guān)組織利益，越來越多的員工卻因?yàn)榉N種原因而選擇保留自己的觀點(diǎn)，這種行為就是員工的沉默行為。該行為表現(xiàn)在中層管理者身上，影響尤甚。因?yàn)橹袑庸芾碚咴谄髽I(yè)的運(yùn)行、變革過程中，比高層更熟悉日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、更了解具體問題，比基層管理者更有全局觀。因而他們更容易發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的機(jī)會(huì)和威脅，其意見看法對(duì)于組織的運(yùn)行、變革以及持久發(fā)展，具有非同尋常的意義。
但現(xiàn)實(shí)中，由于中層管理者雖然是所謂的“中堅(jiān)力量”，卻不具有最終決策權(quán)和權(quán)威性，同時(shí)又要承擔(dān)決策不當(dāng)帶來的負(fù)面影響等諸多因素，使他們?cè)絹碓蕉嗟剡x擇“沉默”。本文擬對(duì)中層管理者在企業(yè)中的沉默行為進(jìn)行研究，深入探索影響其沉默行為的諸多因素并提出相應(yīng)對(duì)策。
一、相關(guān)文獻(xiàn)綜述。
Rosen & Tess( 1970) 最早開始對(duì)員工沉默進(jìn)行研究，此后 Morrison&Milliken( 2000) 提出組織沉默的概念，Pinde&Harlos( 2001) 以及 Dyne( 2003) 等都從不同視角界定了沉默的概念[1]。綜合上述觀點(diǎn)，本文將員工沉默行為定義為： 員工發(fā)現(xiàn)組織中存在的潛在問題，但出于各種原因有意地保留了改進(jìn)組織現(xiàn)狀的想法和意見的行為。
通過查閱文獻(xiàn)發(fā)現(xiàn)，多數(shù)員工沉默行為的研究成果來自國外。我國的研究成果不多，主要有鄭曉濤( 2006) 、張敏( 2009) 、馬輝( 2010) 等[2]，而關(guān)于中層管理者沉默行為的研究則少之又少。根據(jù) Stew-art( 1982) 、Martinko( 1990) 和王自強(qiáng)( 2004) 的研究，經(jīng)濟(jì)、人口、文化等環(huán)境方面的差異會(huì)導(dǎo)致各國管理者管理行為的差異性。自古以來中國人總是將沉默同謙虛、穩(wěn)重、尊重他人等與中華傳統(tǒng)美德聯(lián)系在一起，俗語說“沉默是金”。因此，基于中國背景的中層管理者沉默行為研究就具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。
二、沉默行為的類型。
學(xué)者們分別從沉默行為的動(dòng)機(jī)、程度、效用等角度對(duì)員工沉默行為進(jìn)行分類，代表性的有 Pinder( 2001) 、Dyne( 2003) 、鄭曉濤( 2006) 等。綜合各方觀點(diǎn)，本文認(rèn)為，員工沉默行為可分為四類： 默許性沉默、漠視性沉默、防御性沉默和道德性沉默。
默許性沉默是指當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題，但認(rèn)為自己的觀點(diǎn)和建議不夠好、或者不會(huì)受到重視，就會(huì)有意地隱瞞觀點(diǎn)和建議。
漠視性沉默是員工對(duì)組織的文化氛圍、管理水平、薪酬等存在異議，認(rèn)為組織利益同自己無關(guān)，或認(rèn)為自身利益高于組織利益，覺得自己的建議不能給自身帶來好處時(shí)，就選擇消極沉默。
防御性沉默是員工為了保護(hù)自身“安全”而忽略事實(shí)和保留觀點(diǎn)的一種有意的、主動(dòng)的自我保護(hù)行為。如擔(dān)心由于發(fā)表意見而造成人際關(guān)系緊張，或懼怕承擔(dān)責(zé)任等。在中國，這種沉默行為非常普遍，甚至被認(rèn)為是處理人際關(guān)系的好方法。
道德性沉默是為有利于組織和他人而有意隱瞞與工作有關(guān)的觀點(diǎn)或意見的一種主動(dòng)行為。例如，保守商業(yè)秘密、不妄加評(píng)論同事的隱私等，它一般不會(huì)對(duì)組織造成負(fù)面效果[3]。因此，下文主要研究前三種沉默行為。
三、中層管理者沉默行為的原因。
影響中層管理者沉默行為的因素有很多，除來自組織高層、中層自身和基層的影響外，還有組織的進(jìn)言氛圍等因素。
1. 高層因素。主要包括高層管理者對(duì)中層管理者的信任、支持及對(duì)其工作價(jià)值的肯定等方面。
當(dāng)中層管理者感受不到來自高層的信任和支持時(shí)，發(fā)表意見的心理包袱會(huì)加重。此時(shí)即便發(fā)現(xiàn)影響組織運(yùn)行的問題或者有改善組織運(yùn)行的建議，也不敢說出自己的真實(shí)想法，或者認(rèn)為自己即便說了也不會(huì)被領(lǐng)導(dǎo)采納，從而造成默許性沉默行為。
當(dāng)中層管理者感受不到高層對(duì)自己工作價(jià)值的肯定，感到自己在高層眼中只是一顆無足輕重、隨時(shí)可以替代的棋子，或者感到高層認(rèn)為自己的工作毫無價(jià)值時(shí)，這種認(rèn)同感的缺乏會(huì)使得中層管理者顧慮： 一旦提出自己的真實(shí)想法會(huì)更加惡化自己與上級(jí)的關(guān)系，從而形成防御性沉默。嚴(yán)重的更會(huì)造成中層管理者對(duì)組織事務(wù)漠不關(guān)心，把自己當(dāng)做組織的局外人，從而形成漠視性沉默。
2. 中層管理者自身因素。雖然員工沉默行為受組織領(lǐng)導(dǎo)和同事的影響，但是在同樣的環(huán)境里，同一個(gè)組織同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)和同樣的同事，有人選擇發(fā)表意見，而有人選擇保持沉默，這表明個(gè)體差異也會(huì)影響員工的沉默行為。這種個(gè)體差異主要體現(xiàn)在個(gè)體性格、對(duì)自己處理人際關(guān)系能力的認(rèn)知，以及對(duì)自己工作能力的自信程度等方面。
從性格上來說，如果一個(gè)中層管理者的性格偏于內(nèi)向，由于擔(dān)心自己提出的想法不夠完善，就可能會(huì)花費(fèi)較多時(shí)間獨(dú)立思考、較少和他人溝通，并且不停地修改完善。這個(gè)過程可能耗時(shí)很久，以致于耽誤了組織解決問題的最佳時(shí)機(jī)、或者減少了大家公開討論提出更好辦法的可能性。這種現(xiàn)象實(shí)際上導(dǎo)致了默許性沉默的發(fā)生。另外，即便這個(gè)中層管理者最終想出了很好的建議，由于性格內(nèi)向常常對(duì)自己處理人際關(guān)系的能力不自信，他仍可能出現(xiàn)下文討論的防御性沉默。
中層管理者對(duì)自己協(xié)調(diào)人際關(guān)系能力的自我認(rèn)知是如何影響其沉默行為的? 如果他對(duì)自己協(xié)調(diào)人際關(guān)系的能力感到不自信，他可能會(huì)擔(dān)心自己無法處理提出真實(shí)看法后出現(xiàn)的人際沖突，并出于這種擔(dān)心而選擇不表態(tài)，從而導(dǎo)致防御性沉默的發(fā)生。
反之，如果他相信自己處理人際關(guān)系的能力，就會(huì)減少這種擔(dān)心，更有可能選擇“發(fā)言”而非“沉默”。
中層管理者對(duì)自己工作能力的自信程度也是影響其沉默行為的一個(gè)重要因素。如果他認(rèn)為自己能夠勝任工作，對(duì)問題的判斷準(zhǔn)確、提出的解決辦法切實(shí)可行，則很可能選擇“發(fā)言”。反之，如果他認(rèn)為自己不能勝任工作，或者對(duì)自己的判斷力、決策能力不夠自信，就會(huì)擔(dān)心自己的看法是否正確，擔(dān)心一旦提出錯(cuò)誤的建議后果將會(huì)如何，那么該中層管理者極有可能選擇默許性沉默。
3. 基層管理者的影響�；鶎庸芾碚唠m然是中層管理者的下屬，但是中層管理者只有通過他們才可以完成自己的工作，因此基層管理者對(duì)中層管理者的沉默行為也有一定的影響。主要體現(xiàn)為： 基層管理者能否積極地表明自己的看法，以及能否真實(shí)地反映情況。如果基層管理者能夠?qū)⒆约涸诠ぷ髦邪l(fā)現(xiàn)的問題、建議積極地向上反映，則中層管理者能夠透過他們了解到組織運(yùn)行的最新、最細(xì)節(jié)的情況，才有可能形成關(guān)于改進(jìn)組織績(jī)效的想法建議。反之，就會(huì)影響中層管理者對(duì)真實(shí)情況的了解，他要么發(fā)現(xiàn)不了問題，要么因?yàn)榉从程俣`以為該情況僅是個(gè)案、不具共性，對(duì)問題不夠重視，從而選擇默許性沉默。如果基層管理者能夠真實(shí)地反映情況，就能為中層管理者提供高質(zhì)量、可靠的信息，有助于他做出正確的判斷并向上進(jìn)言。反之，如果信息失真，那么中層管理者會(huì)認(rèn)為自己掌握的信息不夠真實(shí)全面、對(duì)自己做出的判斷就沒有把握，為了避免出錯(cuò)他會(huì)選擇默許性沉默。
4. 組織的進(jìn)言氛圍。這是指在該組織中，大家暢所欲言發(fā)表意見的傾向性。這種氛圍主要受到高層管理者的管理理念影響。如果高層管理者過度自信，認(rèn)為只有自己才最了解組織，或者采取集權(quán)的管理方式，或者缺少信息向上的反饋機(jī)制，從而在組織中制造了鼓勵(lì)沉默的氛圍。
這種氛圍主要有四方面的危害： 首先，導(dǎo)致中層管理者自己即便有關(guān)于組織發(fā)展的建議，但是預(yù)感到可能會(huì)遭到上級(jí)的拒絕或批評(píng)時(shí)，可能會(huì)選擇默許性沉默或防御性沉默。其次，過度集權(quán)導(dǎo)致中層管理者事實(shí)上淪為執(zhí)行命令的工具，感受不到自己工作的價(jià)值，從而自動(dòng)減少對(duì)組織利益的關(guān)心程度，造成中層管理者的漠視性沉默。再次，這種氛圍同樣會(huì)導(dǎo)致一線員工及基層管理者的漠視性沉默，從而影響中層管理者對(duì)基層情況的了解程度，最終又使得中層管理者難以發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題，無法提出真實(shí)有效的建議。最后，員工沉默往往不是個(gè)體行為，而是一種集體現(xiàn)象，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)周圍同事傾向于沉默時(shí)，由于擔(dān)心會(huì)遭到排擠，也會(huì)傾向于保持防御性沉默。
四、中層管理者沉默行為的后果。
在眾所周知的美國安然公司財(cái)務(wù)造假案中，安然公司創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)在審判中稱自己事先對(duì)丑聞并不知情，而手下的中層管理者都是報(bào)喜不報(bào)憂，出于各種原因而采取沉默行為，這些沉默行為最終導(dǎo)致安然公司的倒閉。我們通過此案例更為具體的了解到沉默行為產(chǎn)生的后果，不僅影響到組織同時(shí)還影響到員工個(gè)人。一方面，中層管理者的沉默行為影響有關(guān)組織所存在問題的信息的有效傳遞，導(dǎo)致組織不能及時(shí)有效地發(fā)現(xiàn)和糾正問題。而高層管理者由于缺乏負(fù)面的反饋信息，誤認(rèn)為組織運(yùn)作正常。
并且，中層管理者的沉默行為影響組織的學(xué)習(xí)過程，使組織喪失了很多挽救或者創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，與機(jī)遇失之交臂。另一方面，中層管理者的沉默行為可能讓基層管理者及一線員工失去向上進(jìn)行信息反饋的通道，一些實(shí)際問題不能得到有效解決，組織的績(jī)效不能有效提升。而基層管理者及一線員工在工作中遇到的困境一旦不能解決，他們或者會(huì)產(chǎn)生較大的工作壓力，或者將對(duì)上級(jí)( 中層管理者) 的不滿轉(zhuǎn)變成對(duì)整個(gè)組織的不滿，甚至?xí)械阶约旱牟湃A無法施展、不受組織重視。以上種種現(xiàn)象都會(huì)導(dǎo)致其工作積極性、工作成就感及工作滿意度的降低，甚至產(chǎn)生與壓力相關(guān)的疾病、各種形式的怠工和工作倦怠，從而又使保持沉默的概率變高。
五、對(duì)于中層管理者沉默行為的解決方法。
中層管理者沉默行為不論是對(duì)組織還是對(duì)個(gè)體都帶來不利的影響，必須找到有效措施盡力減少沉默行為。以下是針對(duì)人力資源開發(fā)的五個(gè)環(huán)節(jié)提出的解決方案。
1. 招聘環(huán)節(jié)淘汰潛在的沉默者。組織在招聘中層管理者的環(huán)節(jié)中，應(yīng)樹立“歡迎敢于進(jìn)諫的員工”理念，建立嚴(yán)密、合理的招聘程序，對(duì)招聘工作反復(fù)對(duì)比和調(diào)整，盡力做到讓“沉默者”止步于組織招聘階段。在對(duì)中層管理者候選人進(jìn)行篩選的環(huán)節(jié)中，可以將胸懷、責(zé)任心、性格、對(duì)沉默的態(tài)度、協(xié)調(diào)人際關(guān)系的能力、對(duì)自己工作能力的自信心等因素納入考量范圍。通過各種面試技術(shù)、心理測(cè)試技術(shù)、情境模擬招聘等方式淘汰潛在的沉默者。在進(jìn)行招聘工作評(píng)估時(shí)，如果出現(xiàn)和招聘預(yù)期差距較大的員工行為，招聘人員應(yīng)找出原因，及時(shí)調(diào)整招聘策略。
2. 培訓(xùn)勇于進(jìn)言的中層管理者。組織在培訓(xùn)新員工時(shí)要樹立“勇于進(jìn)諫”的理念，以帶動(dòng)員工的進(jìn)言積極性; 可采取頭腦風(fēng)暴法、團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)等互動(dòng)方式，借此加強(qiáng)員工的歸屬感，提高員工參與組織決策的積極性。對(duì)中層管理者，企業(yè)一方面可以通過潛移默化的方式引導(dǎo)他們建立道德上的責(zé)任感和使命感，消除他們“事不關(guān)己”的心態(tài); 另一方面，應(yīng)通過多種培訓(xùn)方式來緩解其沉默行為。培訓(xùn)方案的制定應(yīng)以組織、任務(wù)、人員分析為基礎(chǔ)，旨在增強(qiáng)其人際協(xié)調(diào)能力、信息處理能力、決策和問題解決能力。
3. 高層應(yīng)重視中層的進(jìn)言。高層管理者應(yīng)尊重中層管理者的意見，積極聆聽、對(duì)此行為進(jìn)行鼓勵(lì)和褒獎(jiǎng)，減少其沉默行為。激勵(lì)應(yīng)結(jié)合物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，例如當(dāng)中層管理者給出有效意見時(shí)給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)在組織內(nèi)部進(jìn)行表揚(yáng)。因?yàn)橹袑庸芾碚叽蠖嗍窃谧陨順I(yè)務(wù)范圍內(nèi)有一定建樹且有較高職業(yè)發(fā)展預(yù)期的人，當(dāng)他們感受到上級(jí)對(duì)自己的看重時(shí)，回報(bào)組織的積極性便會(huì)極大加強(qiáng)，從而更樂意提出意見和想法。
4. 人崗匹配。每個(gè)人都有自己的優(yōu)劣勢(shì)，人力資源的有效管理是把員工放在適合其優(yōu)勢(shì)的崗位，讓員工減少抱怨自己實(shí)力未得到施展等消極抵抗心理，同時(shí)也避免過高的崗位要求從而使員工壓力過大。中層管理者通常是企業(yè)內(nèi)部承上啟下的一層，他們既是業(yè)務(wù)骨干，又肩負(fù)著帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)、培訓(xùn)員工等管理職能，他們應(yīng)具備人際溝通能力、個(gè)人內(nèi)在能力和組織管理能力。所以，通過合理的人崗配置，使中層管理者勝任工作，讓全體員工感受到組織內(nèi)部的公平環(huán)境。勝任的中層管理者會(huì)對(duì)自己的工作充滿熱情和責(zé)任心，從而減少其沉默行為。
5. 建立暢通的溝通體系。如果組織內(nèi)部的溝通體系運(yùn)行暢通，員工就更樂于表達(dá)自己的意見和看法，從而減少沉默行為。因此，建立良好的溝通系統(tǒng)是減少員工沉默行為的基礎(chǔ)。在我國傳統(tǒng)文化背景下，企業(yè)中層管理者對(duì)上級(jí)進(jìn)言的積極性不高。企業(yè)可以通過建立正式和非正式的信息傳輸渠道，制定正規(guī)的諫言機(jī)制和科學(xué)的提案系統(tǒng)來保證中層管理者的話語權(quán)，保護(hù)提出敏感性問題的員工。這樣，使中層管理者真正將自己與企業(yè)的利益更緊密地聯(lián)系在一起，既能培養(yǎng)其主人翁精神、敬業(yè)精神和責(zé)任感意識(shí)，又能營(yíng)造出和諧健康的組織環(huán)境，切實(shí)提高中層管理者對(duì)諫言的回報(bào)期望和積極性，減少沉默行為的發(fā)生。
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