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中小型民營企業(yè)薪酬管理問題與改善
企業(yè)薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，不僅直接體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)核算與效益、股東的收益水平上，更與每位員工的切身利益息息相關(guān)，成為激發(fā)員工工作積極性、主動性和創(chuàng)造性的有效手段。以下是yjbys小編為您整理的中小型民營企業(yè)薪酬管理問題與改善，希望能對您有所幫助。
摘要：本文對我國中小型民營企業(yè)所存在的薪酬管理問題進(jìn)行了理性的思考，指出阻礙中小型民營企業(yè)發(fā)展的薪酬管理問題主要在于薪酬理念的落后，薪酬機制的不健全，薪酬結(jié)構(gòu)的片面性以及盲目跟風(fēng)，套用不適合自身企業(yè)現(xiàn)狀的薪酬模式這幾個方面。文章全面地對以上幾個方面進(jìn)行了闡述與論證，并對解決這些民營企業(yè)薪酬問題給出了自己的建議。文章認(rèn)為中小型民營企業(yè)只有在轉(zhuǎn)變薪酬理念，打造薪酬戰(zhàn)略的同時建立起完整、有效與可執(zhí)行的薪酬制度，多角度、多層次的設(shè)置與完善薪酬結(jié)構(gòu)，并且選擇與實施適合自身企業(yè)發(fā)展的薪酬模式才能從根本上解決這些問題。
關(guān)鍵詞：人力資源 人力資本 薪酬 薪酬管理
企業(yè)薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，不僅直接體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)核算與效益、股東的收益水平上，更與每位員工的切身利益息息相關(guān)，成為激發(fā)員工工作積極性、主動性和創(chuàng)造性的有效手段。合理有效的薪酬制度不僅能夠促使員工努力實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，而且能在人才競爭日益激烈的市場環(huán)境下，吸引和保留住一支素質(zhì)良好且具有競爭力的員工隊伍。但是，必須承認(rèn)在當(dāng)今大多數(shù)剛剛發(fā)展起來的中小型民營企業(yè)中，薪酬管理工作還相當(dāng)薄弱，存在著許多問題。本文對這些問題進(jìn)行了分析探討，并積極尋求解決這些問題的方法。
一、薪酬與薪酬管理的概念與目的
薪酬是指用人單位以現(xiàn)金或現(xiàn)金等值品的任何方式付出的報酬，包括員工從事勞動所得到的工資、獎金、提成、津貼以及其他形式的各項利益回報的總和。(注1)薪酬管理就是企業(yè)工資的微觀管理，是企業(yè)在國家的宏觀控制的工資政策允許范圍之內(nèi)，靈活運用各種方法和手段，制定各種激勵措施與規(guī)章制度，在職工中貫徹按勞分配原則的過程。(注2)薪酬管理的核心問題是如何科學(xué)、合理地根據(jù)“勞”來確定職工的薪酬差別，即制定公平、公開、公正的薪酬制度。薪酬管理與企業(yè)的發(fā)展是相輔相成的。一方面，薪酬管理的目的是為了在保障員工的基本生活的同時，充分激勵、發(fā)揮員工的能力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需要的核心競爭力;另一方面，企業(yè)核心競爭力的發(fā)揮將促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展，為薪酬管理提供有力的支持。最近幾年，國家在法律、政策上給予了民營企業(yè)更多的扶持和幫助，我國中小型民營企業(yè)的發(fā)展勢頭也越來越猛。殘酷的市場競爭使得它們不斷提升管理水平，以適應(yīng)市場環(huán)境的要求。而它們對于人力資源的重視程度更是空前的，但是由于其歷史條件和自身環(huán)境所限，這些企業(yè)在人力資源管理上，尤其是薪酬管理上還存在著很多的問題。
二、中小型民營企業(yè)薪酬管理中存在的問題
(一) 薪酬理念問題
忽視人力資本合理增長的薪酬理念，薪酬應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)員工價值的理念尚未完全建立。二十世紀(jì)六十年代初,“人力資本之父”舒爾茨提出:人力資本是體現(xiàn)在人身上的技能和知識的存量,它是通過教育、培訓(xùn)、保健等投資而形成。(注3)這就說明人力不僅是被作為生產(chǎn)力來使用，更是一種可持續(xù)增長的資本表現(xiàn)。我們說90年代制定薪酬是從勞動成本角度出發(fā)，而現(xiàn)在制定薪酬則是一種投資，這是我們在理念上的根本改變。相對于自然資源而言，人力資源具有不可估量的挖掘潛能，人力資源的發(fā)展必然能夠為企業(yè)帶來巨大的收益。然而，事實上很多剛剛發(fā)展起來的民營企業(yè)仍是貨幣資本處于絕對的統(tǒng)治地位，資本雇傭勞動仍是民營企業(yè)勞資關(guān)系的真實寫照。人力資本觀念并未深入人心，企業(yè)家仍把人力資源僅僅作為生產(chǎn)要素來使用，只考慮勞動力成本，而沒有意識到人力資源的真正價值所在，當(dāng)然也不可能站到戰(zhàn)略的角度來思考這一問題。
這一問題具體表現(xiàn)在支付與員工為企業(yè)貢獻(xiàn)價值明顯不相稱的薪酬，強調(diào)薪酬投入的即刻產(chǎn)出性等方面。據(jù)報載：“我國制造業(yè)的龍頭之一廣東省2005年民工短缺數(shù)量預(yù)計超過100萬人”之所以造成這一現(xiàn)象，重要原因之一就是當(dāng)?shù)氐拇罅科髽I(yè)長期依賴廉價勞動力來謀求市場競爭優(yōu)勢，企業(yè)一再壓低工人工資，最終使得勞動力大量流失，企業(yè)生產(chǎn)難以維繼。
我們的中小型民營企業(yè)大多數(shù)是從傳統(tǒng)作坊、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)或者改制企業(yè)發(fā)展而來，無論是從領(lǐng)導(dǎo)者本身，還是企業(yè)的中層、基層員工所表現(xiàn)出的各方面素質(zhì)與能力都不是很高。企業(yè)主們總是片面追求經(jīng)濟(jì)效益，想盡辦法降低生產(chǎn)、經(jīng)營成本，卻沒有真正意識到，企業(yè)發(fā)展壯大的標(biāo)志之一就是員工能力和素質(zhì)水平的提升與薪酬水平提升兩者之間的互動式良性循環(huán)，所以更不可能站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來思考人力資源發(fā)展這一關(guān)鍵性問題。企業(yè)的老總們只看到了機器、材料、貨幣資本等給他們帶來的收益，卻忽視了人作為唯一的能動性資源所產(chǎn)生的巨大價值，因而他們舍得在基礎(chǔ)設(shè)施、機器設(shè)備上進(jìn)行投資，卻不愿意為員工們創(chuàng)造更好的發(fā)展環(huán)境，提供更好的薪酬福利待遇，其結(jié)果便是企業(yè)員工的薪酬滿意度下降，員工勞動投入積極性降低，員工流失率加大。人力資源在這種環(huán)境下不可能體現(xiàn)出其本身應(yīng)有的價值。我們還應(yīng)認(rèn)識到這一薪酬理念的潛在后果可能是高素質(zhì)員工流出而低素質(zhì)員工充斥企業(yè)的現(xiàn)象。長此以往，中小型民營企業(yè)的核心競爭力必然下降。另外中小型民營企業(yè)本身規(guī)模就不是很大，實力就不是很強，如果企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益不佳，就無法提供具有市場競爭力的薪酬待遇，造成企業(yè)高素質(zhì)人才匱乏，企業(yè)也就缺乏根本的發(fā)展推動力，這一惡性循環(huán)將最終使得企業(yè)淘汰出局。
我并不認(rèn)同現(xiàn)在很多地方報紙雜志對于一些經(jīng)濟(jì)效益好、發(fā)展勢頭猛的民營企業(yè)的盲目吹捧。我們透過現(xiàn)象看本質(zhì)，這其中有很多企業(yè)只是遇到并抓住了一個良好的發(fā)展機遇，并通過迅速的資本擴張而獲得了企業(yè)的發(fā)展。對于人力資源發(fā)展這一企業(yè)核心戰(zhàn)略問題，他們遠(yuǎn)未充分認(rèn)識，并提高到一個應(yīng)有的高度來進(jìn)行思考。我想他們還稱不上企業(yè)家，稱呼他們?yōu)槠髽I(yè)主更為合適。
(二) 薪酬機制問題
1、薪酬決定與調(diào)整機制
目前我國的中小型民營企業(yè)中薪酬的確定基本上還是老板拍腦袋的結(jié)果，老板根據(jù)對市場行情的大致估計來決定員工的薪酬水平，企業(yè)內(nèi)部缺乏完整的薪酬制度與標(biāo)準(zhǔn)，沒有公平付薪的依據(jù)，因而在面對定薪、加薪等薪酬調(diào)整政策時，無以為據(jù)，隨意性很大，不能正確反映員工合理的收入水平。大多數(shù)企業(yè)在決定薪酬或制訂、調(diào)整薪酬標(biāo)準(zhǔn)時只是跟著感覺走，沒有進(jìn)行有效的崗位分析和評估，更不能根據(jù)崗位評估的結(jié)果給出合理的薪酬等級，而對于企業(yè)內(nèi)部各崗位分析與評估的正確與否是保證企業(yè)薪酬分配內(nèi)部公平性的關(guān)鍵所在。在企業(yè)中，人們關(guān)心薪酬差別的程度有時甚于關(guān)心薪酬水平，這就必然要求薪酬分配必須遵循公平和公正的原則。企業(yè)中不同部門之間或者同一個部門不同人之間，個人的薪酬水平必須反映崗位職責(zé)的區(qū)別和個人能力的大小。如果公司內(nèi)部薪酬不公平，容易造成員工心態(tài)失衡，嚴(yán)重影響士氣，也打擊了個人工作的積極性，影響到企業(yè)的穩(wěn)定與發(fā)展，實在是有百害而無一利。另外一方面企業(yè)沒有明確的薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)，也會使員工感覺困惑，不知道自己的薪酬是如何來決定的，決定的標(biāo)準(zhǔn)是什么，什么時候才能獲得加薪等等，這一系列的問題會在員工的頭腦中劃上一個個大大的問號，容易造成員工的不滿，企業(yè)的凝聚力也隨之下降，對企業(yè)造成很大的損害。
同時大多數(shù)中小型民營企業(yè)缺乏對外的薪酬調(diào)查機制，使得本企業(yè)的薪酬水平很難與外界實際相掛鉤，在大多數(shù)情況下容易產(chǎn)生定位偏低的結(jié)果，造成人員流失。因此企業(yè)在確定薪酬水平時，需要參考勞動力市場的薪酬水平，有效解決薪酬的對外競爭力問題。根據(jù)統(tǒng)計，引起跳槽的原因依次是薪酬、工作前途和工作滿足感等，一個內(nèi)部合理且具有市場競爭力的薪酬是留住人才的首要條件。企業(yè)的薪酬水平合理，相比整個市場和同行業(yè)的薪酬狀況具有吸引力，企業(yè)的薪酬才具備競爭力，才能吸引住優(yōu)秀的人才。如果公司薪酬較市場水平明顯偏低，一方面會造成員工的嚴(yán)重流失，不利于企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定，另一方面那些教育水平高、素質(zhì)好的人才很容易在積累了一定的工作經(jīng)驗后跳槽到其他公司，外部的優(yōu)秀人才也不會愿意加盟進(jìn)來，從而造成一種惡性循環(huán)，這是對人力資源的極大浪費。當(dāng)然企業(yè)在參考市場和同行業(yè)水平制訂薪酬標(biāo)準(zhǔn)時，也要從企業(yè)成本角度來考慮薪酬水平。薪酬水平也要在企業(yè)能夠負(fù)擔(dān)的水平之內(nèi)。
2、薪酬補充機制
對于中小型民營企業(yè)中的高層次管理和技術(shù)人才而言，應(yīng)當(dāng)給予更多的優(yōu)厚薪酬福利待遇，因為他們往往在很大程度上決定著企業(yè)的生存與發(fā)展。中小型民營企業(yè)相比較于大型的、上規(guī)模的企業(yè)而言，往往會受制于多方面的因素，最明顯、最突出的就是企業(yè)核心技術(shù)和市場常常掌握在少數(shù)人手中，一旦他們離開，會對企業(yè)造成極大的影響，甚至關(guān)系到企業(yè)的生存。典型的例子是：很多中小型民營企業(yè)，一般都是老總控制住產(chǎn)品的主要市場，然后聘請一些高級的、資深的工程師負(fù)責(zé)企業(yè)的技術(shù)工作。如何留住這些關(guān)鍵技術(shù)人才，很多民營企業(yè)采用了高額年薪制的模式。其實單純的年薪制并不能很好的把個人利益緊密的與企業(yè)利益相結(jié)合，會使關(guān)鍵員工更多的考慮即得利益，而忽視了長遠(yuǎn)利益。民營企業(yè)家們應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識到利潤分享的重要性，不能以家族觀、個企觀來局限住企業(yè)的發(fā)展，應(yīng)當(dāng)放棄短視的思維方式，只有這樣，企業(yè)才能做大做強。
(三)薪酬結(jié)構(gòu)問題
薪酬結(jié)構(gòu)問題也是困擾很多中小型民營企業(yè)的主要問題之一。薪酬結(jié)構(gòu)是指員工薪酬的各構(gòu)成項目及各自所占的比例。一般的構(gòu)成薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)容主要包括兩個方面：內(nèi)在薪酬與外在薪酬。其中，外在薪酬又可以具體分為基礎(chǔ)工資、獎金、津貼、提成等直接薪酬和福利開支、帶薪休假等間接薪酬，以及舒適辦公環(huán)境、良好輔助設(shè)施等非財務(wù)報酬。(注4)在現(xiàn)實生活中，我們看到有的企業(yè)工資、獎金和福利等各種分配形式比例結(jié)構(gòu)不合理，造成企業(yè)發(fā)的錢不少，但員工的工作熱情并沒有被真正地激發(fā)出來。還有的企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)上往往過于簡單、過于單一，基礎(chǔ)工資加上績效工資成為大多數(shù)企業(yè)的選擇，沒有更好地運用薪酬這一工具。我們應(yīng)當(dāng)充分利用多種薪酬構(gòu)成因素，有效地對員工進(jìn)行激勵。隨著社會的進(jìn)步、企業(yè)的發(fā)展，很多中小型民營企業(yè)比以前更多的關(guān)注員工的薪酬水平，這是一個好現(xiàn)象，但是正如上面所述，薪酬不僅只關(guān)系著“錢”的問題，還有很多其它因素也對員工的工作態(tài)度、積極性起著不可忽視的作用。民企老總們一般理解的薪酬就是貨幣薪酬，而往往忽視內(nèi)在薪酬和其它外在薪酬表現(xiàn)形式。正是在這種狹隘思想的指導(dǎo)下，很多時候我們民企的老總們對員工人格尊重不夠，限制過多、過嚴(yán)，甚至有些企業(yè)連員工基本的養(yǎng)老、醫(yī)療保險都不繳納。此類種種行為導(dǎo)致的后果是員工的內(nèi)在薪酬為負(fù)數(shù)，員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關(guān)系緊張，員工離職率大大增加，企業(yè)的發(fā)展支撐力受到極大的影響。所以如何運用好各種不同的薪酬形式和激勵方式是放在民營企業(yè)家面前的一道難題。我們的中小型民營企業(yè)要發(fā)展壯大，在市場競爭中，謀求一席之地，就必須正確認(rèn)識這些問題，并且要拿出措施，解決這些問題。
(四)盲目套用和追求先進(jìn)的、新式的薪酬模式
我們發(fā)現(xiàn)，很多中小型民營企業(yè)雖然在管理上還比較粗放、比較初級，卻喜歡跟風(fēng)似地追求一些先進(jìn)的管理模式，在薪酬管理這一方面當(dāng)然也不例外。殊不知，根基尚未穩(wěn)，怎么可以造大樓呢?其結(jié)果一般都是失敗的。人力資源管理學(xué)科的發(fā)展也是與時俱進(jìn)的，許多先進(jìn)的、新式的管理模式不斷涌現(xiàn)，像寬帶薪酬、戰(zhàn)略平衡式薪酬等新的管理模式和方法給人力資源管理者的思想帶來了很大的沖擊，這種沖擊很容易使我們的人力資源管理者產(chǎn)生一種對舊有事物的懷疑和對新事物追求的渴望，其結(jié)果往往就會變成不根據(jù)企業(yè)的實際情況，照搬照抄一些事實上根本就不適合自己企業(yè)當(dāng)前所處階段的管理模式和方法。他們錯誤的把錯誤的模式在一個錯誤的時間用在錯誤的地方，最終只可能得到一個錯誤的結(jié)果。我們很難想象一個連企業(yè)戰(zhàn)略都未明確的企業(yè)，如何來使用戰(zhàn)略平衡式薪酬管理模式，就算套用上了吧，又會是個什么樣子呢?也許在使我們的企業(yè)更加迷茫的同時，企業(yè)中的員工們也會更加迷茫吧。我并不否認(rèn)這些管理模式所具有的科學(xué)性和先進(jìn)性，但是要使用它們，必須要考慮到企業(yè)現(xiàn)實的管理水平和實際情況，只有與企業(yè)實際相結(jié)合，才可以為企業(yè)發(fā)展提供幫助。
中小型民營企業(yè)薪酬管理問題的解決需要我們的民營企業(yè)家們轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的薪酬理念，制定出科學(xué)合理，符合企業(yè)實際的薪酬機制、薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬制度。只有這樣，才能不斷激勵員工努力工作，提高企業(yè)的管理水平。
三、中小型民營企業(yè)薪酬管理問題的解決之道
(一)轉(zhuǎn)變薪酬理念，打造薪酬戰(zhàn)略
民營企業(yè)家們要轉(zhuǎn)變薪酬理念，造就注重人力資本增長的薪酬戰(zhàn)略導(dǎo)向觀。在正確的企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，確定合理的人力資源戰(zhàn)略，乃至薪酬戰(zhàn)略。薪酬戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略要為企業(yè)總體戰(zhàn)略服務(wù)，企業(yè)的薪酬制度應(yīng)著力體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，放棄成本觀念，著眼投資理念。企業(yè)應(yīng)認(rèn)識到提升員工人力資本所起到的巨大杠桿作用，應(yīng)當(dāng)注重塑造一種關(guān)注人力資本增長的企業(yè)文化，形成有利于企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。具體來說，應(yīng)當(dāng)有三大方面的轉(zhuǎn)變：第一是把薪酬管理上升到戰(zhàn)略的角度來考慮，薪酬戰(zhàn)略要與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，要能最大化的為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。在制定薪酬戰(zhàn)略時要考慮到企業(yè)的發(fā)展階段、經(jīng)營戰(zhàn)略和自身特點等多方面因素，明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，長處與短處分別是什么。與此相對應(yīng)，我們應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段和特點等因素，決定企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用什么樣的薪酬激勵措施，風(fēng)險度有多大，回報率有多高。然后就可以決定需要多少人、什么樣的人才來實現(xiàn)組織的目標(biāo)。
只有這樣才能制定出科學(xué)合理的薪酬戰(zhàn)略。其次是從以前只注重員工使用，轉(zhuǎn)變到現(xiàn)在的注重員工能力的開發(fā)與提高上來，把員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)機會和企業(yè)文化的熏陶放到重要的位置上，形成注重員工價值，強調(diào)員工參與管理，無私奉獻(xiàn)、追求卓越的企業(yè)文化。最后是形成企業(yè)經(jīng)營客戶、服務(wù)客戶、以客戶為中心的企業(yè)價值觀。改變以往的以產(chǎn)品為中心的價值觀，把客戶至上的觀念深入到企業(yè)文化中去，讓每一位員工都能明白客戶是自己的衣食父母，客戶是企業(yè)的生存基礎(chǔ)。如果我們的中小型民營企業(yè)能夠從以上三個方面來轉(zhuǎn)變思維，將企業(yè)的管理理念從以前的“以物為本”、“以市場為本”，轉(zhuǎn)變到 “以人為本”，實現(xiàn)薪酬的戰(zhàn)略化管理，那么就可以從根本上改變目前薪酬的不合理狀況。
(二)建立起完整、有效與可執(zhí)行的薪酬制度
中小型民營企業(yè)要建立起完整的薪酬制度，從崗位分析到評估、從薪酬等級設(shè)計到薪酬標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定都要建立和健全起來，既要體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的公平與公正，又要使薪酬標(biāo)準(zhǔn)與市場行情相吻合，并根據(jù)企業(yè)實際情況提供合適的薪酬待遇。對于一些對企業(yè)生存和發(fā)展具有核心價值的人才，企業(yè)要舍得投入，為這些人才的發(fā)展提供良好的空間，使他們愿意留下來和企業(yè)一起發(fā)展。中小型民營企業(yè)由于起點不是很高，原有的薪酬管理工作基本是空白，這就要求這些企業(yè)首先要分析清楚企業(yè)的各個崗位工作的內(nèi)容是什么，工作方法和特點是什么，工作所需要的工具是什么，該工作與其它人之間的聯(lián)系是什么等等問題，在弄清楚這些具體問題之后，要對每個崗位進(jìn)行合理的評估，這個崗位難易程度如何，責(zé)任大小如何，需要什么才能的人來擔(dān)任這個崗位，通過崗位評估可以比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列，從而為薪酬設(shè)計建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)。
當(dāng)我們有了完整的崗位等級后，我們就可以確定與之對應(yīng)的薪酬等級，做到薪級與職等的統(tǒng)一，確保了薪酬的公正性和公平性。其次對于薪酬標(biāo)準(zhǔn)的確定，中小型民營企業(yè)一般也是“拍腦袋”的結(jié)果，沒有充分的依據(jù)和理由。對此問題，我們可以先進(jìn)行市場調(diào)查，了解市場和同行業(yè)的薪酬情況，這樣在制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時，就能結(jié)合競爭者的情況給出有競爭力的薪酬待遇。當(dāng)然由于企業(yè)規(guī)模和實力所限，中小型民營企業(yè)可能沒有實力去請一些專業(yè)的市場調(diào)查公司來做這些事，但是仍然可以通過人才中介、行業(yè)公會、專業(yè)網(wǎng)站等媒介獲得有價值的信息。民營企業(yè)在充分掌握了市場薪酬行情之后，就可以按照公平和公正的原則，結(jié)合公司實際的情況給每個崗位定一個合理的薪酬，這樣就避免了薪酬決定的隨意性和盲目性。最后我們要根據(jù)員工實際貢獻(xiàn)的大小分配薪酬，適當(dāng)拉開差距，避免平均主義現(xiàn)象。
與此同時，對于企業(yè)核心的、關(guān)鍵的員工，我們的企業(yè)家要舍得投入，一流的人才應(yīng)有一流的回報，使他們的勞動與收入相平衡，不僅給他們創(chuàng)造良好的物質(zhì)條件，更要為他們營造出一種良好的發(fā)展氛圍和空間，用企業(yè)文化來吸引住他們，留住他們。有條件的一些企業(yè)可以使用股票、股票期權(quán)、股票增值權(quán)等長期激勵手段，把他們的個人利益與企業(yè)利益緊密結(jié)合起來，讓他們參與公司的利潤分享。這種做法實際上反映了一種管理文化,即強調(diào)以 “公司大家庭的成員關(guān)系”為基礎(chǔ)的參與,它創(chuàng)造一種強調(diào)績效和所有權(quán)的文化氛圍。著名的微軟公司自1975年成立以來，始終以超常規(guī)的速度向前發(fā)展，根本原因在于擁有以蓋茨為代表的一大批精通最新技術(shù)又善于經(jīng)營管理的高端人才。(注5)我們必須認(rèn)識并且承認(rèn)知識型人才的價值和對企業(yè)所起到的關(guān)鍵作用。中小型民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)把留住核心人才提高到關(guān)系企業(yè)生存問題的高度來看待。只有努力留住人才，才能形成企業(yè)的核心競爭能力。
(三)多角度、多層次的設(shè)置與完善薪酬結(jié)構(gòu)
民營企業(yè)要合理設(shè)置薪酬結(jié)構(gòu)，充分利用多種薪酬構(gòu)成因素，有效激勵員工。單就外在薪酬而言，我們應(yīng)該根據(jù)崗位性質(zhì)和重要程度，考慮到薪酬各個部分之間的合理組合。企業(yè)要根據(jù)自己所處的階段情況平衡好薪酬結(jié)構(gòu)中固定薪酬與可變薪酬的比例，尋找適合各階段的平衡點，讓薪酬能更好地推動企業(yè)發(fā)展。我們可以按照薪酬各部分所表現(xiàn)的剛性和差異性，分別采用高彈性、高穩(wěn)定性和折中三種模式。高彈性模式一般獎金和津貼比重大，而福利、保險比重較小。而且基本薪酬實行績效薪酬形式。這種方式雖然有較強的激勵功能，但穩(wěn)定性較差。高穩(wěn)定模式則是基本薪酬占主要部分，福利水平較高。這種模式有較強的安全感，但缺乏激勵功能，而且公司人力成本增長較快，企業(yè)負(fù)擔(dān)比較大。折中模式則界于兩者之間，需要依據(jù)公司具體特點來合理搭配。
雖然我們強調(diào)外在薪酬，但也要注意不要把它完全和內(nèi)在薪酬割裂開來。公司還要為員工們提供諸如帶薪休假、良好的工作條件和環(huán)境、旅游度假等福利待遇，這會有助于增加員工的滿意度，提高企業(yè)的凝聚力。我們應(yīng)主動讓員工在工作中參與決策過程，給他們較大的工作自由度，注重他們的成長過程。這類員工心理需求的內(nèi)容是馬斯洛“需求層次”理論中高層次的需求，體現(xiàn)的是員工主動參與社會活動和自我實現(xiàn)價值的需求。相關(guān)調(diào)查也在一定程度上證明了這一點。中華英才網(wǎng)首屆中國大學(xué)生心目中最佳雇主企業(yè)評選結(jié)果顯示，超過一半的人擇業(yè)時最心儀“培訓(xùn)和發(fā)展機會”。16%的人選擇薪資和福利，10%的人選擇工作的開放環(huán)境。這次調(diào)查共回收了18萬份有效問卷，涉及600多個高等院校，有一定的代表性(注6)�？上У氖牵瑥恼w看，我國中小型民營企業(yè)薪酬管理的著眼點主要是物質(zhì)報酬，而對員工的行為考慮的較少。
如果我們的中小型民營企業(yè)可以充分運用內(nèi)在薪酬和外在薪酬相結(jié)合的綜合手段，通過其不同組成部分對員工心理回報產(chǎn)生的不同作用，達(dá)到薪酬激勵的最大效用，以使得員工都能主動地、積極地、努力地、自覺地來完成各項工作任務(wù)，最終實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。我們沒有理由不相信，這些企業(yè)未來的遠(yuǎn)景，必然是光輝燦爛的。
(四)適合自己的薪酬模式，才是最好的模式
中小型民營企業(yè)要穩(wěn)步發(fā)展，信守適合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展要求的就是好的的理念，避免盲目套用那些新式的、創(chuàng)新的薪酬模式。我們的民營企業(yè)家們千萬不能好高騖遠(yuǎn)，就象房屋打地基一樣，一定要把地基打深打好了，才能最終“寶塔結(jié)頂”。在企業(yè)的經(jīng)營管理上，人力資源管理只是企業(yè)管理的一個重要的組成部分，而非唯一的部分，一個企業(yè)的人力資源管理水平不單獨取決于人力資源部門，它是與企業(yè)的整個管理水平密切相關(guān)，不可分割的。人力資源管理水平的提高是建立在企業(yè)總體管理水平提高的基礎(chǔ)之上的，所以，我們的民營企業(yè)應(yīng)該綜合考慮企業(yè)的現(xiàn)實管理水平和人員素質(zhì)情況，科學(xué)合理地運用人力資源策略和手段來逐步推進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平與整個管理水平的提高。
我們以前很容易有這樣的觀念，就是什么事情都有‘對’和‘不對’兩種答案，但現(xiàn)在企業(yè)變化很快，沒有什么對和不對，只有適合和不適合之分，適合自己的，就是好的。我們要時時反思薪酬政策，不斷地根據(jù)企業(yè)的發(fā)展、變化建立適當(dāng)?shù)男匠曛贫龋@樣才能讓薪酬作為一個好的管理工具，真正推動企業(yè)向前發(fā)展。當(dāng)然，我們都應(yīng)該辨證的看待問題，我們的民營企業(yè)家們也不能完全局限于目前的管理水平，不去突破、不去實踐。企業(yè)的發(fā)展，有時必須得忍受陣痛之苦，但是也許換來的會是一個企業(yè)快速發(fā)展的“春天”，這一點對于處于成長期的中小型民營企業(yè)來說，也是非常重要的。
中小型民營企業(yè)雖然存在著很多薪酬管理方面的問題，并且有些已經(jīng)成為企業(yè)人力資源發(fā)展的瓶頸，嚴(yán)重制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，但是只要我們積極面對，并且能夠站在戰(zhàn)略的高度，堅持“以人為本”的思想，在薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬機制、薪酬制度等各個方面努力改進(jìn)，積極引進(jìn)相關(guān)的管理人才，努力探求適合本企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的薪酬解決之道，中小型民營企業(yè)必定能夠跨越發(fā)展瓶頸，穩(wěn)步的向前發(fā)展。
引文注釋：
(注1)姚裕群：《人力資源開發(fā)與管理》，中國人民大學(xué)出版社，2003年3月第1版，第300頁。
(注2)石金濤：《現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理》，上海交通大學(xué)出版社，1999年6月第1版，第158頁。
(注3)江竹兵：《二次創(chuàng)業(yè)中的民企薪酬再設(shè)計》中國勞動爭議網(wǎng)
(注4)姚裕群：《人力資源開發(fā)與管理》，中國人民大學(xué)出版社，2003年3月第1版，第312頁。
(注5)胡君辰：《人力資源開發(fā)與管理教學(xué)案例精選》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2001年6月第1版，第239頁。
(注6)李兵 《中華英才網(wǎng)最佳雇主企業(yè)評選結(jié)果》，中國青年報2003年3月26日 第3版
參考文獻(xiàn)：
1、 姚裕群：《人力資源開發(fā)與管理》，中國人民大學(xué)出版社，2003年3月第1版。
2、 石金濤：《現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理》，上海交通大學(xué)出版社，1999年6月第1版。
3、 胡君辰：《人力資源開發(fā)與管理教學(xué)案例精選》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2001年6月第1版。
4、 安鴻章：《企業(yè)人力資源管理人員》，中國勞動社會保障出版社，2002年10月第1版。
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