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全面預(yù)算管理存在的常見問題應(yīng)對論文
摘要：本文以全面預(yù)算管理實行過程中存在的常見問題作為研究對象，結(jié)合初創(chuàng)型企業(yè)的實際特點，對此類企業(yè)引入全面預(yù)算管理過程中存在的主要問題展開探討，并針對問題提出幾點應(yīng)對措施，提升全面預(yù)算管理的開展效果，希望能為相關(guān)人士提供些許參考。
關(guān)鍵詞：初創(chuàng)型企業(yè)；預(yù)算；全面預(yù)算管理；問題及對策
初創(chuàng)型企業(yè)處在資金的積累期，包括企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、資金規(guī)模都相對較小，這一階段的企業(yè)無論是預(yù)算編制還是預(yù)算的執(zhí)行，都需要有嚴格的規(guī)劃。如果只重視生產(chǎn)經(jīng)營，忽視資金管控，很容易導(dǎo)致資金浪費，影響企業(yè)的總體效益�；诖�，處在初創(chuàng)期的企業(yè)更應(yīng)積極引入科學(xué)的預(yù)算管理模式。全面預(yù)算管理是一種在傳統(tǒng)預(yù)算基礎(chǔ)上，對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制的全面化管理手段，有助于組織、協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，充分發(fā)揮資源效能，避免資源浪費，在滿足經(jīng)營目標的基礎(chǔ)上，最大化控制支出，提升總體效益。故很多初創(chuàng)型企業(yè)都引入了這一全面預(yù)算管理，但在實際應(yīng)用何種仍存在些許問題，制約其應(yīng)用實效。
一、全面預(yù)算管理在實行過程中存在的問題
(一)缺乏完善的全面預(yù)算管理組織機構(gòu)
目前很多初創(chuàng)型企業(yè)并沒有構(gòu)建全面預(yù)算管理機構(gòu)，往往都是以企業(yè)的財務(wù)人員兼職負責(zé)全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理雖然需要參考預(yù)算編制開展管理工作，但它實際上是一種管理模式，在執(zhí)行預(yù)算管理時，要有效開展資源配置、支出控制、執(zhí)行過程中的組織協(xié)調(diào)、管理監(jiān)督、效果考評等，和財務(wù)部門的工作內(nèi)容、性質(zhì)都有很大不同。因此不建議由財務(wù)人員兼職負責(zé)，應(yīng)當(dāng)組建專門的全面預(yù)算管理組織機構(gòu)，但實際上很多企業(yè)都缺乏這方面的建設(shè)，導(dǎo)致全面預(yù)算管理缺乏機構(gòu)、實施人員方面的有力支撐，影響了全面預(yù)算管理的實行效果。
(二)預(yù)算編制方面存在的問題
預(yù)算編制是全面預(yù)算管理實行過程中的重要參考依據(jù)，是保證全面預(yù)算管理工作事半功倍的關(guān)鍵。但目前很多初創(chuàng)型企業(yè)在進行預(yù)算編制時，仍采用以費用支出為主的傳統(tǒng)預(yù)算編制模式，但在全面預(yù)算管理下，預(yù)算編制應(yīng)當(dāng)強化與實際執(zhí)行的聯(lián)系，除費用支出外，還應(yīng)當(dāng)考慮與預(yù)算支出及緊密相關(guān)的其他方面內(nèi)容，比如汽車制造類初創(chuàng)型企業(yè)在進行預(yù)算編制時，還規(guī)劃未來一段時期內(nèi)的生產(chǎn)業(yè)務(wù)量，并結(jié)合當(dāng)前汽車市場情況、客戶需求、競爭對手情況，分析企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，并將風(fēng)險也歸入到預(yù)算編制中，并編制風(fēng)險產(chǎn)生可能造成的經(jīng)濟損失，這些也都是影響費用支出的重要因素。但目前在執(zhí)行過程中，很多初創(chuàng)型企業(yè)沒有依然采用單一化的費用支出預(yù)算編制，使編制和實際執(zhí)行的契合性不足，沒有真正理解全面預(yù)算管理中“全面”的含義，導(dǎo)致無法充分發(fā)揮全面預(yù)算管理應(yīng)有的效果。
(三)全面預(yù)算管理的執(zhí)行不力
全面預(yù)算管理不僅僅是預(yù)算編制，而是要在預(yù)算編制完成后，將其轉(zhuǎn)變?yōu)槁氊?zé)、任務(wù)，形成一種管理模式。但有一些初創(chuàng)型企業(yè)僅進行預(yù)算編制，并沒有將其管理化的過程，沒有將預(yù)算分解細化，明確各部門的權(quán)責(zé)，具體的實施和傳統(tǒng)的預(yù)算管理沒有差異。此外還有一些初創(chuàng)型企業(yè)雖然在預(yù)算編制后進行分解細化，層層落實，但執(zhí)行過程中各部門缺乏有效的溝通，實際上全面預(yù)算管理并不是各自部門完成各自分配的任務(wù)，而是要形成各部門的聯(lián)動機制，在落實全面預(yù)算管理時，需要各部門相互溝通協(xié)作，在協(xié)力作用下共同促進經(jīng)營目標的實現(xiàn)，這正是全面預(yù)算管理中“全面”的含義。但在實際執(zhí)行時，沒有真正理解全面預(yù)算管理的含義，各部門閉門造車，缺乏溝通，沒有形成合力。最后，在執(zhí)行過程中，一些企業(yè)也缺乏有效的監(jiān)督管理，沒有促進管理有效落實的監(jiān)管辦法，就可能導(dǎo)致全面預(yù)算管理流于形式，不能有效落實。
(四)缺乏有效的激勵措施
全面預(yù)算管理的有效落實不僅需要管理人員的監(jiān)督管理，同時還要讓全員自覺參與。一些企業(yè)僅靠人員監(jiān)督來推動，那么企業(yè)員工會處在被動狀態(tài)，參與的熱情不高，不能投入完全的工作熱情，影響開展效果。這就需要企業(yè)建立配套的激勵制度，來激勵人員參與的積極性。
二、針對全面預(yù)算管理問題的應(yīng)對措施
(一)組建專門的全面預(yù)算管理組織機構(gòu)
為了確保全面預(yù)算管理的有效開展，首要任務(wù)就是構(gòu)建并完善全面預(yù)算管理組織機構(gòu)。可以在企業(yè)財務(wù)部門中成立專全面預(yù)算管理小組，或組建專門的全面預(yù)算管理部門。一些初創(chuàng)型企業(yè)認為成立專門的全面預(yù)算管理機構(gòu)會增加支出，所以一直以來是由財務(wù)人員兼職負責(zé)。但實際上如果從長期效益來看，成立專門的全面預(yù)算管理機構(gòu)，有助于提升預(yù)算管理質(zhì)量，雖然短期內(nèi)會增加機構(gòu)成立所帶來的支出，但從長期角度來看，為企業(yè)增加的效益是十分客觀的。成立全面預(yù)算組織機構(gòu)后，由小組或部門人員負責(zé)預(yù)算編制、預(yù)算分解分配、管理的執(zhí)行、監(jiān)督、效果考核等。并加強培訓(xùn)，除財會知識外，還要強化企業(yè)的管理、績效考核、內(nèi)審等方面內(nèi)容的培訓(xùn)，同時人員也要不斷強化自身能力的建設(shè)，打造一支綜合能力過硬的全面預(yù)算管理團隊，以此作為高質(zhì)量全面預(yù)算管理工作的人力資源支撐。
(二)明確預(yù)算目標合理編制預(yù)算
全面預(yù)算管理的目標即為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標，要以保證目標利潤作為管理工作的導(dǎo)向，全員以達成這一目標共同協(xié)作。要根據(jù)企業(yè)實際情況、市場情況、經(jīng)濟規(guī)模、競爭對手情況等，規(guī)劃未來一段時間內(nèi)的發(fā)展目標，并根據(jù)這一目標進行預(yù)算編制。預(yù)算編制時不能僅針對費用支出，還要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標，規(guī)劃未來一段時間內(nèi)的業(yè)務(wù)量，同時結(jié)合市場動態(tài)、政策動態(tài)、競爭環(huán)境預(yù)估可能存在的風(fēng)險，并編制風(fēng)險產(chǎn)生可能造成的經(jīng)濟損失，并將可能造成的經(jīng)濟損失作為費用支出的一項。與此同時，還應(yīng)制定風(fēng)險防控的應(yīng)對方案，同時編制實施應(yīng)對風(fēng)險辦法時產(chǎn)生的支出預(yù)算。編制完成后開始細化分解，根據(jù)不同部門的工作任務(wù)，分配各部門的預(yù)算控制目標，并細化到人，各部門根據(jù)預(yù)算目標制定績效考核方案。
(三)強化預(yù)算管理執(zhí)行力度
為強化預(yù)算管理的執(zhí)行力度，全面預(yù)算管理人員須應(yīng)當(dāng)加強監(jiān)管。例如汽車制造類企業(yè)的采購部門在進行費用支出前，需要將費用明細呈交給預(yù)算管理部門，由管理人員進行內(nèi)審，包括費用支出的目的、數(shù)量、采購的必要性、金額等進行審核，明確這一采購任務(wù)是否是必須的，采購的價格是否符合當(dāng)前市場情況，以及采購方的信用情況、質(zhì)量情況、是否具備開具增值稅發(fā)票資質(zhì)等，經(jīng)確認無誤后才可確定付款。同時利用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，設(shè)置在線溝通平臺，各部門在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，如果出現(xiàn)問題可在平臺上，直接向全面預(yù)算管理部門咨詢求助。企業(yè)各部門間也可借助這一平臺進行信息共享。最后還要要求各部門每月將本月的預(yù)算執(zhí)行情況向預(yù)算管理部門匯報，由全面預(yù)算管理人員根據(jù)各部門的預(yù)算完成情況進行審核，掌握各部門的預(yù)算完成情況，在這一過程中發(fā)現(xiàn)問題并及時糾正，確保各部門能夠始終將費用支出控制在預(yù)算范圍內(nèi)。
(四)構(gòu)建具有激勵性的獎懲機制
為提高全員參與的積極性，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建具有激勵性的績效考評機制，根據(jù)定期對各部門開展的預(yù)算完成情況的審查結(jié)果，制定相應(yīng)的獎懲措施。如果某個部門出現(xiàn)嚴重超支，要找到責(zé)任相關(guān)人員，給予一定處罰。如果某個部門的某個人員在全面預(yù)算管理期間，表現(xiàn)突出，嚴格根據(jù)預(yù)算目標，實現(xiàn)了降本增效，為企業(yè)增產(chǎn)增效，就應(yīng)給予一定的獎勵。在制定獎勵時，要根據(jù)不同人員的崗位特點，分析他的心理需求，制定有針對性的激勵辦法。對于汽車制造行業(yè)的基層生產(chǎn)人員，可主要以獎金為獎勵辦法。對于技術(shù)人員，在獎金激勵的同時，可考慮給予培訓(xùn)機會、晉升機會作為激勵辦法，對于領(lǐng)導(dǎo)層可考慮給予股權(quán)激勵，即根據(jù)不同崗位的人員需求，制定多元化激勵機制。
三、結(jié)束語
從實際應(yīng)用的角度來看，全面預(yù)算管理在實行過程中仍存在一些問題，為有效開展全面預(yù)算管理，必須及時針對問題，制定改善對策，有效提升管理實效。
參考文獻：
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