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企業如何設計和打造具有競爭性的薪酬管理體系
從簡單的社會功能來講，企業作為以贏利為目的的組織，其特性決定了一點：企業必須在一個高度開放的市場中保持高度的競爭性與優越性，無論是銷售管理、客戶管理還是內部流程管理，這個原則貫穿于企業的產生與發展。而推行績效考核體系的目的也就是為企業建立內部競爭機制。而設計薪酬的總體原則也就是為了保留和激勵員工，在企業業績的參考下對外要保持一定競爭性，對內同樣應該如此，不然就體現不出薪酬高度激勵的作用。但是對于以往的薪酬理論而言，無論基于崗位、基于能力等等理論，都是過多減弱薪酬的高競爭性原則;薪酬設計往往企業管理實際相脫節，如沒有與合理規避個稅等相結合。更甚者，提倡企業薪酬管理應該追求內部公平。到后來一些薪酬設計得到實際的效果時，弄出個“寬帶薪酬”，當然這本身驗證了以往薪酬設計進入了一個誤區。而負責薪酬福利的HR，其工作內容也只有結算工資福利的這些基礎性工作。
在高度開放的市場中，既要保持薪酬的靈活性，又要突現薪酬的高激勵性，同樣要結合實際管理中發現的問題。我們可以借鑒NBA的勞資協議一些東西，進而再結合企業薪酬管理的實際情況，打造適合企業發展的高競爭性薪酬管理體系。
一、設計原則
1、“工資帽”原則：工資總量控制原則，在保持高競爭性的薪酬體系，同樣應該充分考慮人工成本與總成本關系。也就是說測算未來幾年的人工成本總量的變化，將實際工資總額控制在預定目標值上。
2、高競爭性原則：充分考慮調動工作動力與工作激情情況，對于不同崗位，不同業績的原則給予不同而公開薪酬。不是體現公平性，而是體現競爭性。
3、協商一致原則：要保持高競爭性的薪酬體系，同樣應該法律允許的范圍內，在每一份薪酬結算期間內，都是必須協商簽定一份薪酬協議。當然原則上公司提供若干個薪酬方案，而員工去選擇。
4、窗邊階級原則：對于拒絕公司提供薪酬方案或是公司拒絕提供新的薪酬方案與之履行，就產生一群拿最低工資保障的窗邊階級(當然勞動合同中約定工資就是如此)。
5、激勵保留原則：對于一些優秀員工或是公司高層，采用三年、五年或七年的長約總薪體系，充分顯示薪酬保留員工作用。
6、長約遞增原則：在很長薪酬協議期內，為了更好地使員工和公司履行薪酬協議，協議期內采用遞增原則。
7、業績對應原則：上一協議期內的績效直接決定了是否于之簽定下一次薪資協議，以及薪資協議的類型、時間長短和薪資總量。
二、薪酬協議制
薪酬協議種類：分為頂薪協議、中產協議、保障協議、新人協議、短期協議、不簽定協議等六種類型
頂薪協議：
1、適用范圍：公司高層或特別優秀的公司中層管理干部
2、協議方式：一般與上述員工簽定一份為期三到七年的長期薪酬協議，而薪酬協議中的薪資總量雙方都是協定好的。薪酬分配形式是以每年遞增的形式，而每年月薪與年終一次性獎金發放形式都是遵循合理避稅的原則。
例：我們與一公司高層簽定一份五年50萬的薪酬協議，約定每年遞增10，所以此高層五年內每年薪酬分別為：81898.74元，90088.61元，99097.47元，109007.22元，119907.94元; 再結合合理規稅的原則(在不考慮社保的情況下)，在第一年內，月薪總額和年終獎比例為8：2，故月薪應發5459.92元，年終發放16380元，這樣的情況下個稅最低為7060.85元。
3、績效杠桿：因為簽定長期頂薪工資制，對于未來業績預期可能產生的變化，利用績效杠桿系數加以調整。調整時間一般在協議期每年終進行調整。建議采用與本協議每年遞增百分比與公司業績增長百分比進行比較，誤差在3內就不再調整薪資分配金額。如果差別過大，可以進行對于每年薪酬總量調整形式：
本年度薪資總量=(1 誤差)*本年度預定薪資總量
中產協議：
1、適用范圍：中層管理干部和特別優秀的基礎管理干部(科員)
2、協議形式：此類協議期限一般為一年到三年，同頂薪協議一樣也是采用每年遞增的形式，而每年月薪與年終一次性獎金發放形式都是遵循合理避稅的原則。
3、績效杠桿：發生作用的誤差為5
保障協議：
1、適用范圍：一般員工
2、協議形式：為一年協議，由于此協議涉及個稅很少，所以不過多考慮規避個稅的問題。一般分配形式都為8：2.每月平均分配的原則。
3、績效杠桿：績效杠桿不直接發揮作用。
新人協議：
1、適用范圍：新入職員工(為了更好了解新員工的能力以及未來業績創造力，并高度激勵和幫助新員工更快地成長，在其入職一年內實行新人薪酬協議)
2、協議形式：為三月簽定一份薪資協議，而后根據這三月的工作業績和表現，簽定下一份薪酬協議。周而復始完成一年的新人協議。無績效杠桿作用。
短期協議：
1、適用范圍：因上一協議期內業績表現不佳的員工(為勉勵其在業績表現方面作出更加努力的表現而簽定之協議。)
2、協議形式：為一到三月薪資協議，無績效杠桿作用。協議內平均分配原則
不簽定協議：
1、適用范圍：因上一協議期內業績表現非常差的員工不于之簽定任何薪資協議
2、協議形式：只享受勞動合同所約定的當地最低工資標準，只有下一月度工作明顯提高，才與之重新簽定新的薪酬協議。
三、薪酬協議的變更與終止
1、由于協議期內發生重大變化，使協議無法完成，或繼續履行的意義不大時，可以進行變更或終止。薪酬協議變更與終止不影響勞動合同終止與履行。
2、對于頂薪協議，最后一年履行期，員工有權利提前終止本協議的履行;而其他期間頂薪和中產協議，如果一方想要終止，都必須向另外一方支付賠償金(本協議內平均一年的薪資總量)，而剩余部分不另外支付。
3、保障協議：如果一方想要終止，都必須向另外一方支付賠償金(本協議內平均一月的薪資量)
4、其他協議：都不考慮人為的終止情況，但可以隨著勞動關系的終止而終止。
四、績效薪酬協議對應表：
原則上，薪資協議時間越長，平均薪資總量就越高。而且并不僅僅局限于此表，而是采用多種薪資方案供員工選擇。
例：某科室員工上一協議內，績效得分為1.18，在此協議結束后，我們可以提供如下薪資方案：
1、此員工對于自己未來業績有足夠的預期：提供一份半年度的保障協議，然后在此半年度使自己業績達到1.23，而要求一份兩年中產協議。
2、沒有過高的預期的話，只提供一份一年保障薪酬協議，當然我們不要擔心此員工會松懈，因為，此段時間業績不好的話，會直接影響下一年度的薪酬協議總量與期限。
3、當然還可以提供三個月短期協議等等。
同樣的道理，如果害怕員工在三月內表現良好，而簽定一份兩年中產協議，表現不好的情況，公司可以選擇跳出本協議，直接給予補償金，使其變成無協議，只享受最低工資標準。
五、高競爭性薪酬體系的優勢
1、薪酬管理的充分靈活性：對于以往薪酬原理設計可上不可下，或是業績不好只可以對一小部分的績效工資進行調整而言，高競爭性的薪酬管理體系優勢就是一段時間業績不好，我們可以調整未來薪酬收入或是直接跳出協議，這樣的話徹底打破了薪酬設計可多不可少的局面，保持了高度靈活性。
2、競爭機制的完美體現：薪酬的靈活性直接的影響就是公司內部競爭機制的建立，從而將企業生存的外在市場競爭與招聘的薪資競爭性結合在日常的薪酬管理中，將業績好壞對應全部薪酬的多少。而且對于一些業績最優秀的員工給予長協議多總量的薪酬協議對其也是一種肯定和激勵。而一些短期協議的員工對其也是一種鞭笞和警示。對一些無協議的員工而言，則是一種懲戒。
3、保留員工作用，特別對于長約并優秀的中層和高層，對于未來收益的明確化，以及遞增的發放形式都是有效挽留這些干部最好的手段，可以是最大限度發揮薪酬挽留和保留員工的作用，也是對這些干部職業生涯規劃的一種嘗試。
4、充分與實際相結合：特別對于薪酬總量固定，而設計最合理發放形式，規避個稅，使薪酬最大限度地都到員工手上。
5、心理契約的充分外化：打破以往薪酬追求公平的原則，(特別在整體加薪的情況，很多人認為一樣的崗位加薪幅度應該一致)而且將心理契約充分外化到薪酬協議中去，并且在業績一定的情況，給予對方充分的選擇，以盡量達到并符合未來薪酬期望收入。
六、高競爭性薪酬體系的難點與重點
1、對于薪酬總量確定問題：對于協議時間可以提供選擇和參考，但是對于薪酬總量而言確定起來并不是很容易的事情，既要考慮市場定位、物價指數、企業支付能力、以及業績表現以及雙方心理契約。一般在公司整體工資帽的狀態下，利用職位分析的工具，確定部門年度工資帽，也許是一種很好做法。
2、對于人力資源的要求，負責此方面工作的HR，應該具備很強的談判能力與整體觀，對其素質要求比較高。這個職能還是應該由人力資源經理進行操作。
3、與勞動合同關系：協議期限與勞動合同不同，會延伸出很多問題來。比如勞動合同到期，協議未到期怎么辦，未來協議是否需要履行;這個問題，個人認為勞動合同的終止就是一種薪酬協議自然終止的一個充分非必要之條件。因為薪酬協議效力只限于內部管理，而勞動合同效力是關系雙方是否存在勞動關系問題，當然我們希望薪酬協議與勞動合同期限進行錯位關系，給予日常管理充分的自主權。
4、對于企業的要求，此薪酬管理體現并非一定是要在市場中有明顯優勢的企業才可以實行。只是這種競爭機制，要員工去理解、接受和認同還需要一個過程。可以分步驟進行推行，它顛覆了企業公平性，以優勝劣汰的形式驅動企業的日常管理，它需要一個競爭高效的企業文化作為支撐，才可以發揮最大的功效。
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