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迪拜賣基伍手機pad 年賺幾億元
2008年自創G’FIVE品牌，正式走向品牌之路。2007年的深圳，OEM代工企業的人均工資開始升高，國際匯率以及原材料價格的提升也讓代工企業開始吃不消�；楹芸旆艞壛薕EM業務。面對國內運營商的壟斷和無序的手機競爭，基伍(G’FIVE)手機選擇了市場更為開放的迪拜。迪拜是中東地區手機批發集散地，輻射非洲、中東、南美及東歐區域，這些區域曾經聚集著基伍最多的OEM合作商。對于一個新品牌來說，迪拜的市場環境更容易讓G’FIVE迅速成長起來。
或許提到“GFIVE”或者“基伍”這一品牌，國內的玩家都會感覺陌生，但是這家手機制造企業在海外的發展可謂風生水起。自2008年進軍海外市場以來，GFIVE品牌先后“攻陷”馬來西亞、巴基斯坦、印度等新興市場，在這些國家的市場占有率甚至讓諾基亞、蘋果等品牌汗顏。
2010年8月27日，深圳基伍國際有限公司總裁張文學對《第一財經日報》透露，公司生產的GFive品牌手機銷量，已經連續兩個季度進入全球手機銷量排行榜的前十名。
張武學第一次到迪拜是2007年年底，之后的兩個春節他都在這個沙漠之城度過。
事實上，2007年7月，他還是北京大學生物信息專業的一名碩博連讀生。當時他已在國際權威學術期刊發表影響因子(impact factor)高達7.8分值的論文，成為該領域全球之冠，其中的英文難度“連很多美國人都看不懂”。當時的他還不知道魔鬼訓練出來的英文功力將在今后的事業中派上多大用場。
在接到哥哥打來的“召回”電話后，他立即向北大提出博士轉碩士申請，提前結束學業，南下到深圳。
“那年春節時，家里人就有想法要做一個自主品牌。我當時就順其自然地接管這塊業務了。”隨后，張武學創立基伍國際(G’Five International，下稱“基伍”)，擔任CEO，主攻國際市場開拓與品牌打造，開始了張氏家族企業從代工到自有品牌的轉型。當時團隊主要成員只有他從北大帶過來的一個同學，兩個人就這樣上陣了。
將迪拜選作基伍的公司總部，不僅從一開始就為基伍打上了國際化印記，而且也被張武學至今視為這家野蠻成長的中國手機品牌在海外拓展中做出的最正確決定。事實證明，迪拜是不二之選。
3年時間，迪拜作為基伍的辦公總部和集散中心，出貨量達3000萬臺以上，大批貨物從這里發往亞非拉等十幾個國家和地區，“迪拜模式”發揮了作用。在迪拜，基伍從來自世界各地的草根公司中勝出，躋身全球手機品牌前十，產品延伸覆蓋世界65%的市場，年營業額達數十億美金。
基伍起源于張氏家族旗下專做手機代工與貿易的京維天通信，基伍成立之前，張氏家族做ODM和OEM在圈子內已小有名氣。張武學則抓住機會，在此平臺上快速運作出一個有價值的手機制造品牌，產品種類達200多款。而基伍在他主管的幾年時間內所獲的利潤額，至少占整個企業總利潤的70%。
在迪拜“對付”代理商
張武學到迪拜時，恰逢中國手機“向外走”的一個節點。“2007年之前，國產手機品牌就是波導、夏新、海爾這些，差不多從未走出過國門。當時全世界幾乎沒人相信中國人能做好手機。當我們把自己的手機賣出去后，他們用了，感覺質量還不錯。”
中國手機處在接受與被接受的臨界點。尤其是當外面市場了解到中國手機的性價比很好時，環境機遇就來了。當時深圳有很多公司，像華強北那邊眾多做代工和貼牌的中國廠商也都意識到這個機會，紛紛來到迪拜做起手機生意。
基伍從一開始就以迪拜為中心向外輻射十幾個國家，同時做銷售。張武學的教育背景讓他顯示出極強的應對能力，英語水準也讓他快速熟悉貿易規則并進行市場運作。當時很多同在迪拜打市場的中國公司，總是過于依賴迪拜當地代理商提供的信息反饋。而張武學一定要到達終端國和終端客戶那里。
“迪拜是一個轉手貿易港，這時候代理商是和我在迪拜做交易，但他后面延伸出去的市場就太大了，所以本地市場并不能真正代表各地市場的不同觀點。”
最終代理商把手機賣到哪個國家去了呢?“我就這樣追問，比如當我知道代理商的貨是銷往埃及了，我馬上就對他說，我和你一起去埃及，代理商當然也很樂意得到這種支持。”到達埃及當地后，他們馬上就會到本地城市門店甚至當地人中進行市場調研。
他們清晰地掌握了利潤空間、結構。很多細節都來自實戰中的摸索，“比如埃及人喜歡‘老紅色’手機，顏色稍微有偏差，他們都不要。當地人還喜歡買音箱很大的手機，開始我不明白為什么，后來才了解到他們平時喜歡跳舞，外放使用。”
中國新興手機品牌并不像當年歐美老品牌那樣在核心技術上做文章。如張武學所說，手機行業發展到今天，已相當成熟，90%的技術專利都已公開，可供想象的空間并不多。基伍的思路就是大打各個國家的差異性以及區域特色牌，如此才能打敗巨頭品牌。
比如在印度，“我們針對諾基亞產品功能單一的弱勢，采用‘機海’戰術，每月為印度當地開發10款新品。”印度市場龐大，發到這里的手機基本本國消化，基伍大量生產印度人喜歡的手機樣式，供貨迅速，產品迭代快，并且做到當地人能接受的定價。2010年，基伍在印度市場的占有率達到21%，排名第二，排名第一的諾基亞市場占有率為23%。
隨著基伍手機的熱銷，他們在迪拜市場也越來越強勢。“生意變得非常好做。記得有一次，我們的貨還沒來得及入庫，2個小時就賣出10多萬臺。”他回想說，那時基伍手機到迪拜后，經常與代理商現場開票，現金交易，起貨走人。
代理商也是基伍做大的關鍵一環。與華為在海外直接做運營商的路徑不同，基伍的路數是直接賣給代理商。所以從他們一開始進入迪拜市場找代理商就“很講究”， “我們不找行業最大牌的，因為他們往往條件很高，只找那些被老大們壓得很慘，但卻具備中等實力，急于想出頭的代理商，通過我們的系統給予他們強力支持，他們就如同屌絲逆襲一樣做起來了，之后在市場上就有了標桿效應。”
2008年，基伍在迪拜手機圈里算是真正打開“場子”了。因產品的性價比高，服務深入細致，加之嚴謹的代理商管理體系，基伍幾乎在手機市場上建立起說一不二的強勢地位。
迪拜是全球土豪們聚集的投資天堂。當時常有手持重金的人找上門來要和他們做生意，而基伍對代理商的選擇則秉持了一貫的謹慎作風。“有個財大氣粗的客戶非吵著要做我們的代理商，一進我們會議室就問，你要多少錢?1億美金行不?我馬上給你開支票。”張武學則問了他很多行業問題，然后回復“不做”，因為發現“對方對行業完全不懂”，而且“已有錢到沒時間去弄懂這事”的地步。
后來達成協議，“必須找一個懂行靠譜的總經理過來幫他打理才行”。
張武學為基伍設計的獨特物流線路也與其他競爭對手不同。“當時在迪拜做生意的中國人很多，但很少去設計物流線，只是按習慣走。我就一直琢磨我的倉儲怎么放?物流怎么走?金融放哪兒?后來決定貨全部從迪拜走，因為發現不管到中東、非洲還是南美，這樣做的中轉效率最高。”比如航班，當時中國飛往印度要兩天才一班，而迪拜到印度一天有六班之多。
2011年，張武學離開基伍時，它已經從當初2個人成長為一家跨國知名手機品牌商，旗下擁有四大運營中心，11個分支機構、300多家經銷商以及5萬多個終端零售點，銷售與售后服務網絡覆蓋南亞、東南亞、南美洲、非洲、中東等區域。
跨國公司就像個沒有國界的國家。“全球那么多分公司，每個分公司那么多不同國家的人，加上各地不同的文化，有時就像諸侯割據一樣。比如墨西哥，一般飛行都要19個小時左右，一年我也不可能去幾次，如何讓他們保持斗志，不缺乏長期的戰斗力，是我經常要想的問題。”
更遠大的目標是2萬億人民幣
當基伍在銷售與市場層面已達到比較穩定的狀態時，張武學開始轉而關注公司戰略轉型，思考如何將基伍手機整體升級，從所屬制造業與互聯網及移動互聯網進行無縫對接，在戰略上則規劃基伍在香港的上市之路。
張武學對互聯網的偏愛，可追溯到2006年他在北大讀研時，當時他就創辦了一家在線教育互聯網公司。2008年，蘋果發布iPhone 3G，互聯網科技創新與手機行業的結合越發緊密，這讓在全球到處跑動的他意識到，未來手機一定是軟硬結合的產品。“現在來看，當時我想做三星+小米的形式，使基伍成為一個有互聯網概念的品牌。”
他的另一個戰略思考是：基伍在香港H股上市。“公司資金鏈沒問題。上市主要為提升品牌和進行更加規范化的管理。”在他看來，股票代碼就是一個品牌，這會讓基伍能更加“名正言順”地吸引大量人才進來，去開拓他早已瞄準的巴西等市場。
人才問題一直是基伍在發展中面臨的最大挑戰。“我最佩服的企業是華為。它實實在在地做到脫離產品，然后圍繞人來發展了。以人為本以前在書本上看到，沒啥感覺。自己做企業后，才知這是個關鍵問題。”
當時他首先希望引進人才加大基伍手機在軟件方面的研發。但由于軟件開發必然帶來時間經濟等各種成本投入，經董事會多次會議后，終遭否決。
至今，基伍每年的利潤仍是幾個億的級別，它一直是家盈利能力強、利潤好的制造公司。但在張武學眼里，“單純從賺錢角度，大家都覺得日子不錯了，當然這也是一種生活方式。但它不符合我的價值觀”。
他的思路是：要做行業數一數二的公司。為此張武學出售了自己在基伍20%的股權，投資成立深圳市智慧宇宙科技有限公司(下稱“智慧宇宙”)，開始二次創業。“我意識到移動互聯網會對傳統領域產生很大改變，只是在想我要挑哪個行業才能滲透進去。”他最終選擇餐飲——本地生活服務行業，因為“這是國內本地生活消費服務市場最大的一個細分領域，也是移動互聯網發展最迅速的一個領域”。
深圳鹽田，在看上去與附近廠區并無二致的四棟灰色調五層樓房前，門衛指示要換透明工作服才可進入無塵操作車間。這是基伍的深圳生產基地，之前幾年在全球各處“飛”的張武學正駐扎在此處，與一款名為zime(下稱“紫米”)的本地O2O領域移動互聯網平板產品“較勁兒”。
智慧宇宙專注本地生活服務O2O市場，創立自有品牌“zime”(紫米)，為餐飲行業提供解決方案和深度服務。“其實我們紫米的名字比小米注冊還早7天。”采訪時，智慧宇宙工作人員告訴記者。
目前，本地生活智能終端管理設備在全球還處于發展階段，2013年，美國一家名為ElaCarte的公司自制平板Presto，可為餐廳提供解決方案，獲得了1350萬美金融資。紫米通過其旗下的“紫米派派”(平板電腦)，將餐廳各種數據上傳至紫米云，再同步至其在線點餐應用中，以解決O2O閉環中最重要的商戶實時信息問題。
這款產品首先可作為電子菜譜，能將紙質菜譜不能發揮的性能發揮到最大化，使用靈活。例如可隨時改價格、換圖片、換桌面，隨時上傳新菜品展示，進行評價與說明。其次是一個營銷工具，幫餐廳獲得會員，發放優惠券，抓取數據做商業分析，提高利潤和營業額。“就相當于一個高級sales，銷售機器人，可以與顧客做交互。”張武學說。
它還是一個平臺應用系統，通過大數據運營，平臺應用可延伸開發各種“長尾”，包括視頻拍攝、廣告、婚慶、手機移動定制餐品等，張武學希望它能改變傳統餐飲行業的生態。
盡管軟硬件結合的研發成本巨大，張武學仍堅持軟硬一體的理念，“蘋果為什么穩定，三星為什么就不行?就因為蘋果軟硬兩方面都是同一家公司做的。”
紫米的銷售眼下有兩個思路：將紫米賣給餐廳信息管理公司，這類公司在中國不同地區有上千家，由他們打包后賣給餐廳，智慧宇宙充當供應商;做直銷，找大的連鎖店，將紙質的東西全部換成平板電腦，可以采用團購的形式。
張武學最近將紫米在長沙投放測試，有20多家餐廳在試用，反饋有好有壞，“產品暴露出問題了，這可說是不好的事，說明當初設計有紕漏;但也是好事，可以馬上改產品，繼續打磨。”而超出預期的是，市場的需求巨大，“當地很多餐廳在打聽，找著要這個產品。”
紫米是張武學心中一個面向未來的產品項目。他清楚在互聯網行業，產品銷售只是整個項目開始的第一步，真正的挑戰是后續服務。“我們已經花了兩年多的時間專心撲在這個產品上打磨，這樣我就有了先發優勢，而軟硬結合的東西也是有門檻的。我并不懼騰訊這種巨頭，騰訊擅長做C(Customer)端產品，它的優勢在我們B(Business)端領域發揮不出來。”
平板與餐飲行業的結合，張武學認為全球每年的營業額能高達20萬億人民幣。因為有了之前基伍國際市場的運作經驗，張武學將紫米定位于全球市場，深圳起飛、國際通用。“當有一天我們要把紫米推到海外去國際化時，至少亞非拉市場，我敢說，中國沒有幾個人能像我們這樣能迅速拿下。因為知識可以復制，經驗細節卻不能。”張武學還與記者分享了他的雄心壯志：如果要成為一家行業領頭羊公司，每年連10%的市場份額都達不到，怎么能對得起自己?
20萬億人民幣的10%是2萬億人民幣。張武學說，金錢可以改變事物，但不能移動所有的東西。“這個世界從來不缺錢、不缺人，但缺遠大的理想。”
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